Stati di Flusso: quando il tempo si ferma

Copertina Libro Il Coraggio delle Emozioni compressaArticolo con commenti inediti di Daniele Trevisani, dal libro Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Franco Angeli editore.

Quando un uomo siede vicino ad una ragazza carina per un’ora, sembra che sia passato un minuto. Ma fatelo sedere su una stufa accesa per un minuto e gli sembrerà più lungo di qualsiasi ora. Questa è la relatività.

 (Albert Einstein)

Una delle variabili più significative nel denotare la presenza di uno stato di flow è la sensazione che il tempo si arresti, la perdita di coscienza del tempo, dovuta al grande livello di immersività nell’esperienza e al piacere del vissuto.

Anche durante tecniche di rilassamento particolarmente riuscite, possono trascorrere 40 minuti senza che la persona se ne renda assolutamente conto.

Ciascuno può fare le proprie riflessioni.

Posso citare personalmente situazioni di conferenze o corsi in cui ho visto i partecipanti perdere il senso del tempo e saltare la pausa, o andare oltre l’orario perché rapiti dall’esperienza. Evidentemente in quei momenti il relatore è stato in grado di innescare uno stato di picco o di flusso.

Lo stesso mi è accaduto come maestro di arti marziali durante lezioni particolarmente sentite, o come agonista, durante alcune competizioni, o quando in uno sparring (combattimento svolto in allenamento) sembra non esistere nient’altro che l’esperienza in sé, ogni altro pensiero va sullo sfondo, e la piacevolezza dell’esperienza riempie tutta l’attenzione cosciente.

Ma non va sempre così.

In altri momenti riconosco situazioni in cui il tempo non scorre, o va a rilento, e si crea una condizione di stallo, e non ci si riesce ad esprimere.

Ho anche visto pubblici cadere assonnati dopo pochi minuti in cui un relatore parlava in modo monotono e senza espressività.

Ciascuno può fare una propria autoanalisi.

Trattare il potere personale richiede di valutare come creare e ricercare la  condizione di picco, le peak performance, lo stato di flusso (flow-state) o esperienza di flusso (flow-experience), lo sblocco della tendenza attualizzante e una incessante volontà di lasciarla fluire.

La tendenza attualizzante è un potente concetto della psicologia umanistica, riferito all’attualizzare (far diventare atto e non solo sogno) il proprio potenziale umano.

Come Coach, consulenti, trainer o formatori, lavoriamo per produrlo negli altri, questo obiettivo interessa ogni essere umano.

Quando questi obiettivi vengono raggiunti, la condizione del lavoro o del vivere quotidiano diventa essa stessa esperienza di crescita.

Il lavoro si trasforma da incombenza a esperienza di autorealizzazione, e le performance semplicemente accadono, succedono, perché le condizioni energetiche raggiunte lo consentono, naturalmente.

Le stesse dinamiche avvengono all’interno di un team sportivo, di una squadra professionistica, di un team aziendale che funziona bene, o di un club legato da una passione comune.

Copertina Libro Il Coraggio delle Emozioni compressaArticolo con commenti inediti di Daniele Trevisani, dal libro Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Franco Angeli editore

 

 

 

 

Approfondimento sul Flow (da Wikipedia)

Flusso

In psicologia, il flusso (in inglese flow), o esperienza ottimale (spesso citato come trance agonistica nel linguaggio sportivo), è uno stato di coscienza in cui la persona è completamente immersa in un’attività.

Questa condizione è caratterizzata da un totale coinvolgimento dell’individuo: focalizzazione sull’obiettivo, motivazione intrinseca, positività e gratificazione nello svolgimento di un particolare compito. Il concetto di flusso fu introdotto nel 1975 dallo psicologo Mihály Csíkszentmihályi nella sua teoria del flusso, e si è poi diffuso in vari campi di applicazione della psicologia, come lo sport, la spiritualità, l’istruzione, o la seduzione.[1]

Il meccanismo

In ogni momento, ciascun individuo riceve una grande quantità di informazioni provenienti dal mondo circostante; gli psicologi hanno scoperto che la mente ne può gestire solo un certo numero alla volta: circa 126 bit di dati al secondo in base allo studio di Csíkszentmihályi del 1956. Al contrario, un’intera conversazione “pesa” circa 40 bit, cioè un terzo della nostra capacità, e questo è il motivo per cui non è facile focalizzare l’attenzione su altre attività quando si sta tenendo un discorso.

Generalmente ogni individuo è in grado di decidere su cosa vuole concentrare la propria attenzione. Tuttavia, quando si è in stato di flusso si è completamente assorbiti nell’azione e, senza prendere coscientemente una decisione, si perde la consapevolezza di tutte le altre cose: tempo, persone, distrazioni e persino esigenze fisiologiche. Ciò si verifica perché tutta l’attenzione è occupata da quella particolare azione e non ne resta per le altre attività, pur necessarie.

Per testare il flusso nell’esperienza cosciente, Csíkszentmihályi ha utilizzato il metodo del campionamento dell’esperienza: per tutta la durata dello studio i partecipanti devono indossare un cercapersone e, contattati a intervalli di tempo casuali, devono fornire un resoconto dei propri pensieri su un questionario. Questi studi hanno dimostrato che le persone si sentivano più attivate positivamente quando svolgevano compiti impegnativi, per i quali ritenevano di possedere le abilità necessarie.

Le condizioni identificate nel flusso coincidono con le condizioni di massima motivazione e prestazione riscontrate a proposito del goal setting. Se le persone si percepiscono efficaci, i compiti con obiettivi impegnativi non rappresentano un peso, ma sfide gratificanti.

Componenti dell’esperienza ottimale

Bambino concentrato in un’attività

Csikszentmihalyi individua i seguenti fattori che, pur potendo apparire indipendentemente l’uno dall’altro, in realtà sono in combinazione tra loro e costituiscono la cosiddetta esperienza di flusso:[2][3]

  1. Obiettivi chiari: le aspettative e le modalità di raggiungimento sono chiare.
  2. Concentrazione totale sul compito: un alto grado di concentrazione in un limitato campo di attenzione (la persona non ragiona su passato e futuro ma solo sul presente).
  3. Perdita dell’autoconsapevolezza: il soggetto è talmente assorto nell’attività da non preoccuparsi del suo ego.
  4. Distorsione del senso del tempo: si altera la percezione del tempo. Non si rende conto del suo scorrere.
  5. Retroazione diretta e inequivocabile: l’effetto dell’azione deve essere percepibile dal soggetto immediatamente ed in modo chiaro.
  6. Bilanciamento tra sfida e capacità: l’attività non è né troppo facile né troppo difficile per il soggetto.
  7. Senso di controllo: la percezione di avere tutto sotto controllo e di poter dominare la situazione.
  8. Piacere intrinseco: l’azione dà un piacere intrinseco, fine a se stesso (esperienza autotelica).
  9. Integrazione tra azione e consapevolezza: la concentrazione e l’impegno sono massimi. La persona è talmente assorta nell’azione da fare apparire l’azione naturale.[4]

Etimologia

Csikszentmihaly utilizzò il termine inglese flux: flusso, corrente per definire nel 1975 uno stato mentale descritto da molte persone da lui intervistate come una corrente d’acqua che li trascinava[3]. Nei libri Optimal Experience: Psychological Studies of Flow in Consciousness[5] e “Flow: The Psychology of Optimal Experience”[6] del 1990 egli parlò dell’esperienza che si prova durante il flusso come un'”esperienza ottimale”, in cui la prestazione è al culmine e lo stato d’animo è positivo. Quando le sfide e le capacità son contemporaneamente sopra la media, l’esperienza ottimale emerge.

Flusso di gruppo

Csikszentmihalyi suggerì varie maniere in cui un gruppo può lavorare in modo che ciascun membro si trovi in uno stato di esperienza ottimale. Le caratteristiche che tali gruppi devono includere sono:

  • Spazio di lavoro organizzato in maniera creativa con sedie, pareti decorate, cartine ma niente tavoli per permettere il lavoro in piedi, con il movimento.
  • Spazio ricreativo con grafici indicanti le informazioni in ingresso, diagrammi di flusso, riassunti del progetto, spazio alla follia, luoghi franchi dove si può dire tutto ciò che altrove è solo pensato, parete con i risultati, temi aperti.
  • Lavoro parallelo e organizzato.
  • Concentrazione sugli obiettivi di gruppo.
  • Sviluppo di obiettivi esistenti (prototipi).
  • Incremento dell’efficienza attraverso la visualizzazione.
  • Differenze tra i partecipanti sono un’opportunità, più che un ostacolo.

Applicazioni

Apparentemente Csikszentmihalyi è il solo ad aver pubblicato suggerimenti specifici per il raggiungimento dello stato di flusso, come metodi per la progettazione di spazi per il gioco che facilitino l’ottenimento dell’esperienza ottimale. Altri autori invece si sono concentrati sull’uso dello stato per migliorare attività, come la spiritualità, il rendimento in molte aree tipo negli affari,[7] improvvisazione libera, psicologia sportiva e stand-up comedy.[8]

Religione e spiritualità

Csikszentmihalyi è stato forse il primo a descrivere questo concetto nella psicologia occidentale ma, come lui stesso riconosce, non è stato il primo a quantificare il concetto di flusso o a sviluppare applicazioni basate sul concetto.

Per millenni i seguaci delle religioni orientali come l’Induismo, il Buddismo ed il Taoismo hanno perseguito il superamento della dualità tra mente e corpo come elemento centrale dello sviluppo spirituale, sviluppando una serie di teorie sul superamento di tale dualità, attraverso la pratica spirituale.

I praticanti di varie scuole di Buddismo Zen applicano concetti simili a quello di “flusso” nella pratica della loro arte, come nel caso dell’aikido, kendo e ikebana. Nella tradizione yoga si fa riferimento allo stato di “flusso”[9] per quanto riguarda la pratica dello Samyama, la focalizzazione della psiche sull’oggetto della meditazione.[10]

Istruzione

In materia di istruzione esiste il concetto di sovrapprendimento che sembra essere strettamente collegato all’esperienza ottimale, secondo lo stesso Csikszentmihalyi.[6] Infatti il sovrapprendimento permette la concentrazione mentale, visualizzando i risultati desiderati, come qualcosa di unico, l’azione integrata piuttosto che insieme di azioni.

Sport

Nel linguaggio sportivo spesso si parla di trance agonistica, concetto che nei paesi anglosassoni è definito come la “zona”, “stare nella zona”, indicando durante una prova atletica uno stato mentale che combacia perfettamente con la descrizione fatta da Csikszentmihalyi dell’esperienza ottimale. Le teorie e le applicazioni di tale stato e la sua relazione con la prestazione atletica sono argomenti di studio nella psicologia applicata allo sport.

Il famoso calciatore Pelé ha descritto la sua esperienza di stare nella zona come “se provassi una strana calma… una specie di euforia. Sentivo che potevo correre per tutto il giorno senza stancarmi e che potevo dribblare qualunque giocatore della squadra avversaria e quasi passare fisicamente attraverso loro”.[11]

Il pilota di Formula 1 Ayrton Senna raccontò la sua esperienza durante il Gran Premio di Monaco del 1988: “Ero già in pole e continuavo ad andare sempre più forte… Improvvisamente ero quasi due secondi più veloce di chiunque altro, compreso il mio compagno di squadra con la stessa macchina. E improvvisamente ho realizzato che non stavo più guidando la macchina coscientemente. La stavo guidando attraverso una specie di istinto, solo che ero in una dimensione differente. Era come se fossi in un tunnel”.[12]

Videogame

Uno studio condotto presso l’Università degli Studi di Cassino e del Lazio Meridionale (Diotaiuti P., Zona A.M. & Rea L.; 2013), ha messo in evidenza la possibilità di sperimentare l’esperienza del “flusso” anche impegnandosi in attività video-ludiche. In questo studio, gli autori hanno anche dimostrato che l’esperienza del “flusso”può essere condizionata da un antecedente emotivo. Difatti, nell’esperimento condotto dal gruppo di psicologi, a metà dei partecipanti veniva mostrato un video capace di indurre uno stato emotivo negativo prima di ogni sessione di gioco. I risultati dello studio mostrano che il gruppo di soggetti sottoposti alla condizione con stimolo emotigeno negativo sperimentava sensibilmente una minore esperienza di “flusso” rispetto ai soggetti del gruppo di controllo non sottoposti a tale condizione. Gli autori suggeriscono quindi di considerare il “flusso” non solo in funzione del compito da eseguire, ma anche in funzione della predisposizione emotiva del soggetto, che può giocare un ruolo determinante nell’ostacolare o facilitare tale esperienza.

Note

  1. ^ Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, Harper & Row, 1990, ISBN 978-0-06-016253-5. URL consultato il 10 novembre 2013.
  2. ^ Csikszentmihalyi, M. & K. Rathunde. (1993). The measurement of flow in everyday life: Towards a theory of emergent motivation. In J. E. Jacobs (Ed.) Nebraska symposium on motivation, Vol. 40: Developmental perspectives on motivation. Lincoln: University of Nebraska Press. p. 60. ISBN 0-8032-9210-4
  3. ^ a b Mihály Csíkszentmihályi, Beyond Boredom and Anxiety, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1975, ISBN 0-87589-261-2.
  4. ^ Mihály Csíkszentmihályi, Beyond Boredom and Anxiety, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1975, p. 72, ISBN 0-87589-261-2.
  5. ^ Csikszentmihalyi, Mihaly (1988) Optimal Experience: Psychological Studies of Flow in Consciousness. Cambridge, NY: Cambridge University Press. 323.
  6. ^ a b Mihály Csíkszentmihályi, Flow: The Psychology of Optimal Experience, New York, Harper & Row, 1990, ISBN 0-06-092043-2.
  7. ^ www.flowtheory.com
  8. ^ basilwhite.com – comedyworkshop
  9. ^ Yoga Sutras 3.9-3.16: Witnessing Subtle Transitions with Samyama — http://www.swamij.com/yoga-sutras-30916.htm
  10. ^ Sansonese, J. Nigro (1994). The Body of Myth: Mythology, Shamanic Trance, and the Sacred Geography of the Body. Inner Traditions. ISBN 978-0-89281-409-1. Source: [1] (accessed: Friday March 6, 2009), p.26.
  11. ^ Lawrence Shainberg, Finding “The Zone”, in The New York Times, 9 aprile 1989. URL consultato il 9 giugno 2013.
  12. ^ Gerald Donaldson, Ayrton Senna at Monaco (1988), 23 maggio 2012. URL consultato il 29 marzo 2014.

Bibliografia

Voci correlate

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Fare “Focusing” nella Crescita Personale e nello Sviluppo Risorse Umane

Focusing: Focalizzare i bisogni di sviluppo

image021Estratto con modifiche dall’autore, dal testo “Regie di Cambiamento“, © Franco Angeli editore, Milano. Di Daniele Trevisani

Fare focusing è necessario per ridurre il gap di autoconoscenza, e – se un focusing attuato dal singolo è utile – un focusing aiutato da un professionista o consulente è spesso più efficace.

Riflessioni operative:

  • realizzare focusing (autoanalisi e analisi assistita) per far emergere aree di lavoro, lasciando fluire le proprie sensazioni in un ambiente psicologico non giudicante e di massima accoglienza, non valutativo;
  • raccogliere quanto emerge dal focusing per identificare possibili target di cambiamento.

Nel focusing auto-diretto, si corre il rischio di incontrare un forte gap di autoconoscenza: non conoscersi a sufficienza o illudersi di conoscersi.

È estremamente difficile riuscire ad auto-osservare lucidamente il proprio bisogno di cambiamento, passare dal livello di “sensazione” di un disagio o di una ambizione alla corretta localizzazione del dove, come, quando agire.

Il problema tocca anche l’azienda. A livello di autoanalisi troviamo un gap di consapevolezza anche per la Direzione Risorse Umane e per i leader di team, quando l’osservatore non coglie bene il quadro reale, e le “verità” si offuscano dietro a sintomi e sensazioni imprecise o falsi target.

Da questo derivano problemi a cascata, ad esempio

  • sbagliare il piano formativo di una persona o di una azienda;
  • usare una strategia formativa meravigliosa ma praticabile solo sulla carta;
  • progettare utilizzando assunti e presupposti sbagliati;
  • scollegarsi dalla realtà, sfuggire il “come sono le cose realmente”.

 

Riflessioni operative:

  • considerare che la propria conoscenza sullo stato di cose può non essere corretta, o può essere viziata da distorsioni e autoinganni;

  • considerare quanta distanza è presente tra la “sensazione” vaga di un disagio o problema e la sua corretta identificazione, a livello di sede e di cause;

  • considerare che le prime sensazioni o “letture” – senza focusing adeguati – portano spesso a distorsioni, abbagli, valutazioni errate;

  • ricercare punti di vista e confronto multipli per ridurre il margine di errore;

© Copyright dott. Daniele Trevisani, Communication Research, http://www.studiotrevisani.it

Cinque principi basilari per chi opera nelle vendite complesse

I tanti perché di un approccio consulenziale nella vendita e nella negoziazionenegoziazionevendite complesse

Articolo Copyright. Estratto dal volume Strategic Selling, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com

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Quali sfide nasconde una negoziazione complessa? E come affrontarle? Cosa differenzia una vendita consulenziale da una vendita semplice? Quali strumenti possiamo apprendere e mettere in campo?

Imprese e organizzazioni si trovano sempre più spesso nella condizione di condurre negoziati strategici di business o politici, trovare accordi di partnership o di fornitura, impostare piani e progetti complessi. La vendita consulenziale e la negoziazione complessa non riguardano solo il business. Anche “vendere un’idea” richiede doti di vendita e negoziazione, in qualsiasi campo applicativo.

Esaminiamo di seguito alcuni principi fondamentali che ci aiutano a ricentrare ciò che davvero conta nelle vendite complesse e nelle negoziazioni.

  • 1 Principio del Battle Rhythm

consiste nel tenere un “ritmo di battaglia” nella vendita, un contatto cadenzato e incalzante sulle operazioni di vendita in corso, senza aprire troppi cantieri di vendita con il rischio di concluderne pochi o nessuno.

Nello specifico:

  1. Le attività di vendita vanno inquadrate in specifiche campagne e progetti, non lasciate al buon senso individuale o gestite come “progetti vaghi”.
  2. Le buone intenzioni vanno trasformate in buone operazioni, seguendo un concetto di “qualità totale” nella vendita e di Eccellenza Operativa, dove nulla di ciò che conta viene lasciato al caso.
  3. Ogni campagna e ogni progetto hanno responsabilità personali ben identificate, ruoli chiari e non confusi, team dedicati o persone dedicate, obiettivi ben inquadrati.
  4. Le cadenze di operazioni e contatti devono tenere “caldo” il progetto senza mai lasciarlo raffreddare, e portarlo sino alla conclusione.
  5. Ogni linea di vendita va portata avanti sino alla chiusura, sia essa positiva o negativa, e non può essere lasciata aperta a tempo indeterminato.
  6. Le energie vanno focalizzate e non disperse. Pertanto, non esiste una vendita generica ma l’organizzazione di progetti di vendita.
  7. Non esiste un flusso di attività indistinto ma una sequenza organizzata di operazioni (Operations) che vogliono produrre un determinato effetto (Effects-Based Operations).
  8. Le attività svolte entro ciascuna linea di vendita – telefonate, incontri interlocutori, mail, presentazioni, incontri tecnici, commerciali, negoziazioni, visite, pranzi, prove, ispezioni, dimostrazioni, etc. – sono tutte importanti, nessuna esclusa, e vanno sincronizzate tra di loro (principio della sincronizzazione operativa).
  9. Dobbiamo distinguere azioni che preparano il terreno dalle azioni di chiusura, seguire tra esse un principio di Catena degli effetti a cascata (una azione prepara la successiva), che prevede un buon coordinamento tra le varie azioni nella linea di vendita.
  10. Le varie azioni devono essere tra loro coordinate in una matrice globale – Effects Synchronization Matrix – che evidenzia graficamente e in tabelle comprensibili chi fa cosa e quando, e come sono tra di loro collegate le varie operazioni.
  • 2 Principio della distinzione tra ascolto e persuasione

La tecnica della vendita avanzata evolve verso una dinamica di rapporto sempre più consulenziale, dove diventa fondamentale la diagnosi (ascoltare e capire) prima ancora della persuasione pura (esprimersi e convincere).

La complessità dei mercati e degli scenari ci obbliga a sviluppare le capacità di essere attenti ed empatici (capire l’altro), condurre diagnosi del cliente, dell’interlocutore, della situazione.

Questo produce un forte cambio di paradigma, dove prima erano fondamentali le capacità espressive (parlare), diventano essenziali le competenze di ascolto, di diagnosi (saper ascoltare, capire), e quindi le competenze progettuali (studiare e costruire soluzioni basate sulla diagnosi).

Sapere di avere buona capacità di analisi inoltre aumenta la sicurezza nella fase di comunicazione e produce un’immagine di maggiore autorevolezza e assertività. Questo si traduce in un forte incremento della capacità comunicativa e negoziale.

Tutto ciò non è semplice. Ma non è ancora abbastanza.

  • 3 Principio dello stretching comunicazionale e rottura dell’incomunicabilità

In una negoziazione avanzata troviamo tutte le difficoltà, i limiti e le barriere date dall’incomunicabilità umana, amplificate dalle barriere culturali e organizzative, dalle abitudini stratificate, dagli stereotipi, e da interessi contrapposti che spesso sembrano antagonistici, uno contro l’altro. Rompere questo circolo vizioso è un principio basilare.

Una regola fondamentale della vendita complessa è il bisogno di trovare il “Common Ground”, i valori e principi condivisi, sui quali costruire i piani successivi. Ad esempio, chiarire che per entrambe le parti sia importante non solo il prodotto ma l’affidabilità reciproca.

Dobbiamo anche considerare che esiste quasi sempre una componente “interculturale” nel fare vendita e negoziazione ad alti livelli: le persone che interagiscono tra loro hanno culture diverse e regole implicite diverse (anche entro la stessa nazione), ed ancora maggiormente quando si rapportano tra loro manager di nazioni diverse. Questo complica il quadro.

La vendita consulenziale e la negoziazione sono tra le attività più complesse e impegnative svolte dall’essere umano. Durante una interazione di vendita o una negoziazione possiamo assistere ad un incontro tra mondi mentali distanti, culture diverse, stili linguistici e manageriali antitetici, differenti psicologie, scontri tra strategie e tattiche comportamentali, e spesso – ad un livello profondo – la collisione tra visioni del mondo contrastanti, accompagnata da forte incomunicabilità.

Lo stretching comunicazionale permette alle persone che svolgono vendita e negoziazione di diventare più flessibili dal punto di vista comunicativo, saper utilizzare un linguaggio “tecnico” quando serve, e in altri momenti un linguaggio più “manageriale”, ed in altri ancora uno più “umanistico e valoriale”.

Vendere in America Latina, il giorno dopo in Germania, e la settimana successiva in Giappone, non richiede solo un aggiustamento di fuso orario, ma anche di “registro comunicativo”. Passare da un incontro con un dirigente del marketing ad un incontro con il responsabile della produzione, entro la stessa azienda-cliente, richiede ancora una volta una capacità di cambiare rapidamente stili comunicativi e sintonizzarsi su una “modalità di ricezione” adeguata ad interlocutori diversi. Questo ancora maggiormente se più interlocutori diversi tra loro sono presenti entro la stessa stanza.

  • 4 Principio della formazione permanente

Esistono enormi bisogni di crescita professionale e formazione in chi opera seriamente nella vendita e nella negoziazione.

I contributi (libri, corsi) disponibili sul mercato sono condotti prevalentemente in modo semplicistico, puntano ad un lettore/partecipante che si presume sostanzialmente abbastanza stupido, poco consapevole, da ammaestrare, bisognoso solo di strutture preconfezionate in cui essere impacchettati, regole da un minuto valide con tutti, scorciatoie per imbonire un soggetto-cliente che si presuppone manipolabile o sciocco, tutto il contrario di quanto sappiamo essere utile nella vita reale.

La nostra visione è invece quella di un professionista della negoziazione che dobbiamo preparare a gestire incontri con persone di alto livello, per nulla facili da persuadere o da gestire tramite trucchetti.

Questo evidenzia la necessità per il venditore di crescere sul piano prima di tutto personale, morale e culturale, entro una palestra di vita e professionale dalle enormi opportunità, offerta dalla vendita complessa e dalla negoziazione avanzata.

Per farlo, servono strumenti sul Potenziale Umano e non solo un addestramento alla vendita cieca e standardizzata. L’accademia e la ricerca universitaria non aiutano, come dicevamo, snobbando il tema della vendita e della negoziazione, disinteressandosi a quello che è in realtà un enorme laboratorio di scienze della comunicazione, di sperimentazione sulle dinamiche comunicative, e di formazione.

Possiamo allora cercare luce nella manualistica professionale, ma la maggior parte della letteratura e della formazione sulla vendita e negoziazione (nel mainstream, la tendenza dominante) punta a ridurre i fattori di complessità (a nasconderli, a non esaminarli, perché troppo difficili) e questo si traduce nel proporre formulette semplici – “one minute” “fast and easy” – pericolose.

Ma la realtà è complessa, la vendita e la negoziazione sono complesse, la psicologia umana è complessa.

Provate a sostituire un fornitore strategico, e si scatenerà una guerra contro di voi. In termini di comunicazione interpersonale, proverete sulla vostra pelle quanto vi sia completamente inutile accavallare la gamba quando il buyer la accavalla (e altre regole di cosiddetto “rispecchiamento”), o altre bugie semplicistiche come queste, che vengono insegnate in molti corsi di vendita.

Muoversi all’interno di questo ambiente è una sfida per ogni professionista. Gestire una vendita e una negoziazione richiede competenze multi-variate, che provengono da tante discipline diverse e convergono poi in un unico momento: il momento della verità, l’incontro umano, la trattativa, i messaggi reali che ci si scambiano le persone, le conversazioni con il cliente, in azienda, al ristorante, e in ogni momento di verità e vita vissuta.

  • 5 Principio della crescita del Potenziale Umano e crescita personale nella vendita

Non è sufficiente vendere di più (le vendite possono essere in crescita anche per altri fattori, congiuntura favorevole e fattori che non dipendono dal venditore). Ciò che a noi interessa è l’atteggiamento di professionalità, le vendite in cui il risultato è dovuto alla propria preparazione, una conseguenza del fatto di migliorarsi come persone. Ci interessano le vendite nelle quali la persona si esprime e non quelle “facili”, in cui non si può capire quanto valore aggiunto è stato portato dalla persona e quanto sia il suo reale contributo.

Nel terreno professionale della vendita e negoziazione troviamo enormi potenziali di ricerca sullo sviluppo umano e organizzativo.

La vendita consulenziale tocca da vicino il tema del Potenziale Umano e dello Sviluppo Personale – poiché ogni progetto andato a buon fine richiede che l’essere umano che lo conduce funzioni al pieno del suo potenziale, libero da blocchi psicologici e condizionamenti culturali, con un corpo che lo aiuti e non lo freni, e un team che operi in modo affiatato e trovi coesione e comunicabilità interna. Questi risultati sono decisamente importanti sotto il piano del potenziale umano in azione.

La vendita complessa tocca anche, anzi, si compenetra e avvinghia, nei temi di sviluppo organizzativo – poiché una vendita di successo, una negoziazione produttiva – sono il successo di un cantiere di lavoro, un laboratorio di progettazione e azione, entro un teatro di azione che impegna interi team e a volte intere aziende in un unico sforzo congiunto.

Il principio del Potenziale Umano chiede a chi si occupa di vendita una attenzione particolare alla coltivazione del proprio livello di forma fisica e mentale, di preparazione e di spessore morale, e non solo risultati a fine trimestre.

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Articolo Copyright. Estratto dal volume Strategic Selling, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com

Rivista Communication Research n.1/2015, Comunicazione, Fattore Umano, Formazione e Coaching

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Un augurio di buona lettura e buone riflessioni

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Capacità di gestione emotiva e leadership emozionale

energie mentalileadership emozionalegestione emotiva

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Saper riconoscere le proprie capacità psicologiche e utilizzarle in relazione allo sviluppo delle energie mentali. Questo e molti altri aspetti vengono trattati nell’articolo, il cui scopo consiste nell individuazione e nell’ apprendimento delle  capacità emotive, utili a creare uno stato di leadership interno, che si rispecchierà nelle scelte e nei comportamenti di tutti i giorni.

Le emozioni sono un vissuto permanente di ogni essere umano. La Self-leadership emozionale consiste nella capacità di vivere le emozioni come una risorsa, siano esse positive o negative, e non solo come un sottoprodotto della vita.

Questo prevede alcune capacità psicologiche che si possono apprendere:

  •  riconoscere i propri stati emotivi (abilità di riconoscimento, detection skills);
  •  saper ancorare il proprio stato emotivo a precise fonti, esperienze o vissuti (localizzazione emozionale), riconoscere da dove vengono le propri emozioni;
  •  disinnescare gli stati emotivi negativi e allontanarsi da emozioni negative croniche o superiori alle nostre capacità di elaborarle (scudo emozionale, emotional shielding);
  •  aumentare la positività dei vissuti emozionali riuscendo a gioire e trarre emozioni positive anche da piccoli eventi (micro-eventi) o grandi eventi della vita (gioia situazionale, sensation windows);
  •  aumentare la solidità emotiva opposta ad una fragilità emotiva, soprattutto in condizioni in cui la fragilità emotiva può bloccare o annebbiare l’individuo, rendere confuse le sue azioni e reazioni.

 

Le energie mentali diminuiscono o si esauriscono quando:

  • l’individuo non è consapevole degli stati emotivi che sta vivendo;
  • l’individuo non è consapevole delle cause che producono un certo stato emotivo;
  • l’individuo non è in grado di proteggersi dalle emozioni negative, vivere con maggiore distanziamento le esperienze negative, e i vissuti emotivi negativi impediscono di raggiungere i propri obiettivi e risultati (fragilità emotiva);
  • l’attenzione è imprigionata sui vissuti negativi, in relazione a micro-eventi e macro-eventi personali (traumi emotivi irrisolti);
  • l’individuo non ha appreso a generare stati, situazioni, momenti, eventi (micro e macro) che possono generare emozioni e sensazioni positive;
  • l’individuo viene trascinato negli stati emotivi da persone ed eventi, senza riuscire ad arrestare i trascinamenti (essere in balìa degli eventi e delle persone).

 

Le energie mentali aumentano quando:

  • si genera consapevolezza degli stati emotivi vissuti (coscienza emotiva), della loro tipologia, intensità e localizzazione, con buona capacità di riconoscimento e di labeling (dare un nome alle emozioni e distinguerle);
  • si genera consapevolezza delle cause degli stati emotivi vissuti;
  • si acquisiscono capacità di protezione dalle emozioni negative, si apprende a far si che esse si manifestino e fluiscano senza bloccare il corso della propria vita e azione;
  • viene condotto un lavoro serio e programmatico per risolvere traumi emotivi passati (gravi o meno gravi) e quelli generati dall’operatività quotidiana, con un supporto umano (evitare l’elaborazione di traumi in solitudine o senza supporto);
  • l’individuo apprende a nutrirsi di emozioni positive, percepire le positività, generare le occasioni di positività, produrre un clima emotivo positivo;
  • l’individuo sa riconoscere e bloccare i trascinamenti emotivi, non è in balìa di eventi e persone, è meno soggetto ai “tiranti emotivi” generati dall’ambiente e dalle relazioni.

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Lavoro? Rivolgersi ad esperti, esempio di Experteer

Gli Head hunters: nuove opportunità per manager e dirigenti.

La crisi del mercato del lavoro non risparmia manager, AD e dirigenti. I capricci della nostra economia e le conseguenti fluttuazioni dell’occupazione hanno iniziato a colpire anche quelle posizioni tradizionalmente considerate protette e sicure. Nel 2012 il tasso di disoccupazione di questa categoria è salito del 20% e solo nell’ultimo anno sono stati circa 3000 i dirigenti che, improvvisamente, si sono trovati senza lavoro. La ricerca di un nuovo lavoro e l’effettivo reinserimento, diventano spesso problematici per i candidati senior: esperienze, qualifiche e formazione  si trasformano da risorse preziose a zavorre insormontabili.

In soccorso a manager e dirigenti arrivano, fortunatamente, nuove risorse e soprattutto nuove figure professionali che stanno pian piano prendendo piede anche nel mercato italiano. Fra i tanti, merita particolare attenzione la figura dell’ “head hunter” (in Italiano “cacciatore di teste”). Ma chi sono e cosa fanno questi cacciatori di teste del nuovo millennio? Gli head hunter sono specialisti che lavorano per aziende alla ricerca di candidati specializzati e con alti livelli di formazione. Si occupano di analizzare curriculum e domande di lavoro, di individuare e reclutare potenziali candidati e quindi di selezionare quelli con il profilo più in linea  ai bisogni dell’azienda.

Per entrare concretamente in contatto con un head hunter si può, per esempio, sfruttare il servizio offerto da www.experteer.it, portale specializzato in sviluppo della carriera e ricerche di lavoro executive, in Italia e in Europa. Attraverso l’iscrizione al sito, il profilo di un candidato può essere visualizzato da un network di più di 10.000 head hunter, garantiti e selezionati da Experteer. In questo modo i candidati ricevono via e-mail solo offerte di lavoro effettivamente in linea con il proprio percorso formativo e lavorativo ed entrano in contatto con aziende in grado di apprezzare il loro potenziale. L’iscrizione a questo servizio è gratuita e non richiede più di 30 secondi!

Per trovare lavoro, rivolgersi ad esperti. Esempio di Experteer

Gli Head hunters: nuove opportunità per manager e dirigenti.

La crisi del mercato del lavoro non risparmia manager, Amministratori Delegati e dirigenti. I capricci della nostra economia e le conseguenti fluttuazioni dell’occupazione hanno iniziato a colpire anche quelle posizioni tradizionalmente considerate protette e sicure. Nel 2012 il tasso di disoccupazione di questa categoria è salito del 20% e solo nell’ultimo anno sono stati circa 3000 i dirigenti che, improvvisamente, si sono trovati senza lavoro. La ricerca di un nuovo lavoro e l’effettivo reinserimento, diventano spesso problematici per i candidati senior: esperienze, qualifiche e formazione  si trasformano da risorse preziose a zavorre insormontabili.

In soccorso a manager e dirigenti arrivano, fortunatamente, nuove risorse e soprattutto nuove figure professionali che stanno pian piano prendendo piede anche nel mercato italiano. Fra i tanti, merita particolare attenzione la figura dell’ “head hunter” (in Italiano “cacciatore di teste”). Ma chi sono e cosa fanno questi cacciatori di teste del nuovo millennio? Gli head hunter sono specialisti che lavorano per aziende alla ricerca di candidati specializzati e con alti livelli di formazione. Si occupano di analizzare curriculum e domande di lavoro, di individuare e reclutare potenziali candidati e quindi di selezionare quelli con il profilo più in linea  ai bisogni dell’azienda.

Per entrare concretamente in contatto con un head hunter si può, per esempio, sfruttare il servizio offerto da www.experteer.it, portale specializzato in sviluppo della carriera e ricerche di lavoro executive, in Italia e in Europa. Attraverso l’iscrizione al sito, il profilo di un candidato può essere visualizzato da un network di più di 10.000 head hunter, garantiti e selezionati da Experteer. In questo modo i candidati ricevono via e-mail solo offerte di lavoro effettivamente in linea con il proprio percorso formativo e lavorativo ed entrano in contatto con aziende in grado di apprezzare il loro potenziale. L’iscrizione a questo servizio è gratuita e non richiede più di 30 secondi!

Se le Risorse Umane non servono a pensare… a cosa servono?

Avviso. Questo aricolo riprende dopo 12 anni le stesse idee che avevo pubblicato sul volume Psicologia di Marketing e Comunicazione, ma in modo un pò più “incazzato”.  A forza di parlare e scrivere di Strategie Competitive, Innovazione dei Prodotti, Ricerca e Sviluppo, Risorse Umane Pensanti, e non vederli applicati, una buona incazzatura ci sta…

Tema? Il prodotto e la sua NON-progettazione. Le auto sono pensate dalle Risorse Umane vero? Non dalla Madonna di Calcutta? Pensate da Manager molto ben pagati anche?  …. bene …. Salgo in macchina, ci saranno 40-45 gradi dopo un paio d’ore di parcheggio al sole. E penso. Penso che tutto il sole che quel tetto ha accumulato poteva essere raccolto come energia da un pannello fotovoltaico speciale, sul tetto (accessorio che Toyota fa da anni) per ricaricare batterie speciali di un motore elettrico e anche rinfrescare l’abitacolo ad auto ferma.

Penso a quanta energia quel sole avrebbe dato alle batterie e quanti km avrei percorso GRATIS. Poi sulla statale del mare vedo un altro incidente evitabile, 2 ragazzi morti, inutilmente. Con i radar sensori di distanza obbligatori, collegati al freno (un optional oramai presente persino sulla Golf e da quasi tutti i produttori), messo obbligatorio, le loro anime sarebbero tra noi. Ma Legislatori, cosa Legislate se non pensate a queste cose così semplici da attuare e già sul mercato?

Poi il caldo torna a farsi vivo ed è il momento di fare gasolio, da 50 a 100 euro a botta. Penso che basterebbe un buon motore micro-ibrido a 3 cilindri diesel (tipo quello della Kia 1.100 che va benissimo e fa 20 km con un litro – reali) + un motore elettrico di supporto per fare un bel micro-ibrido da 50 km con un litro nei periodi estivi quando il pannello solare ricarica tutte le batterie magari dopo una giornata di lavoro con l’auto su un piazzale. Penso che aggiungendo i motodi addizionali che recuperano aria compressa arriveremo anche a 70-90 con un litro.  La AirPod, prodotta dalla Motor Development International, società con sede nel Lussemburgo, in collaborazione con la Tata Motors Indiana, entra sul mercato nel 2013. I nostri innovatori probabilmente stanno lavorando a qualcosa, forse….

Innovazioni? Non sono così difficili… Penso che il garage potrebbe accumulare energia solare – con i nuovi pannelli ad alto rendimento – durante il giorno e quando parcheggi scaricarla con un cazzo di cavo nelle batterie e così arrivare anche a 50-70 km GRATIS in più, ogni giorno.

Penso che invece la Fiat mi offre come nuove alcune auto americane dismesse, sottoposte ad un lifting, con ad esempio una bella berlina con un bel 3.000 diesel puro e il tetto che scotta come tutte le altre, o un bel pseudo-suv in dismissione con minimo un diesel puro 2.000 di cilindrata e – ancora una volta – il tetto che scotta. In compenso temo che stiano pensando ad una nuova Panda 4×3, o ad una nuova 500 magari con 1 sola ruota motrice. E penso a quante ore di Formazione (per favore non chiamatela così, almeno per dignità)… avranno fatto sul tema dell’Innovazione, sprecando paroloni americani… Per favore, non vantatevi di niente, non fatelo.

Inizierete a vantarvi quando farete auto che utilizzano le risorse che l’ambiente offre gratuitamente e non inquinerete l’aria dei vostri stessi figli. Quando le vostre auto freneranno da sole prima di ammazzarsi. Prima non fatelo.

Inizierete a vantarvi quando avrete ripreso in mano la dignità di Leonardo da Vinci e la applicherete ai prodotti anzichè fare iniziative finanziarie, e vi concentrerete sul creare mezzi che spostano le persone in modo efficiente e pulito. E’ quella la vostra missione, di ogni casa automobilistica. Non quella di fare la finanziaria. Se le Risorse Umane manageriali non pensano a questo, a cosa pensano?

dott. Daniele Trevisani

nb. avviso ripetuto:  Questo aricolo riprende dopo 12 anni le stesse idee che avevo pubblicato sul volume Psicologia di Marketing e Comunicazione, ma in modo un pò più “incazzato” – Dopo 12 anni dover riscrivere le stesse cose è abbastanza frustrante, queste “cose” dovrebbero essere già sul mercato.

Pulizia mentale

Spezzare la catena del pensiero negativo. La via verso la pulizia mentale

di Daniele Trevisani, rielaborato dal volume Personal Energy, Franco Angeli Editore

La catena del pensiero negativo, della menzogna, della falsità, ci allena ogni giorno a stare nel recinto.

Bombardati dai mass media, i bambini imparano ad osservare il lato peggiore della vita, gli vengono proposti modelli impossibili e irraggiungibili, e comportamenti più stupidi e incredibili, e questo impedisce una buona crescita.

Pubblicità quotidiane prodotte da menti malate, spot pubblicitari assurdi, mostrano vite impossibili e comportamenti idioti, bambocci e Barbie, “fighi” di plastica e “fighe” di plastica, il modello mentale di persone che vivono solo per gli oggetti e l’apparenza, in vite di plastica. I messaggi che nascondono sono tanti. Ti dicono sottilmente che non sei adeguato, cercano di insinuare in te una tensione, un impulso a comprare o imitare, per poi tornare a sentirti povero come prima dopo qualche ora, o qualche giorno. La vita vera è altro. Spezza questa catena.

Allora, esiste il momento sacro, in cui, da adulti, possiamo renderci conto delle menzogne che ci hanno contornato e cercare una nostra via personale verso la verità e verso la pulizia mentale.

Possiamo capire che siamo stati sottoposti ad una “dieta comunicazionale” fatta di abbondanza di messaggi deviati e falsi. Solo allora possiamo e e dobbiamo riprendere le redini della nostra “dieta comunicazionale”, e scegliere cosa vogliamo imparare e conoscere.

Alimentarsi di cose buone è il primo principio di ogni creatura sana.

Antiche saggezze, che sono state perse, avevano capito da tempo che noi siamo come i frutti di una semina, siamo ciò che gli altri hanno coltivato.

E abbiamo quindi a nostra volta il compito di seminare bene, e non vomitare spazzatura mentale sulle prossime generazioni.

Quando guardi un film o la tv, chiediti se quel film o programma merita il tuo tempo o se sarebbe meglio una buona lettura. Pensa che il tuo tempo è sacro. Quella è pulizia mentale.

Quando stai con una persona chiediti se ha un’anima altrimenti lascia perdere.

Quando ascolti le parole della gente chiediti se escono dal loro vero cervello o da maschere.

Quando guardi negli occhi innocenti di un bambino, vedi la pulizia mentale. Potenzia la tua corazza, sii forte, ma non dimenticare mai i tuoi occhi di bambino.

Medita ogni giorno su qualcosa che riguarda la tua vita. Prenditi 20 minuti con una musica leggera in sottofondo e lascia che la mente vaghi, saprà dove dirigersi.

Rivedi ogni sera quanto di buono hai fatto o è accaduto nella giornata, anche momenti minimali.

Senti ogni mattino l’energia della vita e lasciala scorrere.

Prenditi spazi di rigenerazione e meditazione ogni stagione.

Non seguire il flusso delle masse e delle mode solo perché il gregge lo fa.

Cerca cosa sia per te la luce e la verità.

Quella è pulizia mentale.

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Testo Copyright by Dr. Daniele Trevisani, Formatore e Coach per lo Sviluppo Personale e dei Team. Anteprima editoriale dal volume di Daniele Trevisani “Personal Energy”.

Sintomi evidenti, auto-anestesia, e asintomaticità: quando il bisogno di cambiamento si nasconde

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

La psicologia del cambiamento ha bisogno di motori psicologici che spingono il soggetto ad accendersi, a voler cambiare. I motori sono correlati alla percezione corretta di sintomi o segnali che fanno divampare o acuiscono l’urgenza di agire.

Affinché la percezione corretta avvenga, devono funzionare correttamente i meccanismi di attenzione selettiva (sapere a cosa prestare attenzione, e farlo) e di interpretazione (correlare un dato percettivo a qualche stato che lo genera, o causa). Se manca la percezione del sintomo, mancherà la motivazione ad agire.

Intendiamo con sindrome asintomatica il problema che consiste nel non percepire i sintomi che dovrebbero invece determinare l’accensione dei propulsori psicologici e mettere in moto l’azione.

Vogliamo distinguere innanzitutto tra motori risolutivi e motori evolutivi.

I motori risolutivi si accendono in genere in seguito ad una crisi, al rimanere “scottati” da un problema che mette in discussione lo stato attuale e apre nella persona il problema del “non poter andare avanti così”. Questi motori risolutivi attivano meccanismi di problem solving che possono portare ad azione finalizzata alla rimozione del problema.

Una fonte ulteriore di energia psicologica per il cambiamento viene dal “fuoco sacro” della ricerca, o dalla volontà di riscatto e di successo, dal bisogno di risultato. Questi motori evolutivi attivano meccanismi di goal-settin

Desideriamo aprire un problema evidente, legato soprattutto alla presenza/assenza o percezione/non percezione di “sintomi” che possono far avviare uno dei due, o entrambi i propulsori.

Le patologie o disfunzioni possono essere distinte in sintomatiche o asintomatiche. Le patologie sintomatiche producono forti segnali fisiologici e psichici. Le patologie asintomatiche non emettono invece segnali udibili (in senso lato), percepibili dal soggetto.

Dal punto di vista del soggetto che le vive, le patologie possono essere colte e correlate ai sintomi, oppure i sintomi possono essere alquanto evidenti ma rimossi dalla propria attenzione (cecità verso i sintomi, blindness). g, di finalizzazione verso il risultato.

Nelle aziende si coglie immediatamente, se visto dall’esterno, una enorme mole di sintomi di disorganizzazione (es.: muri non ridipinti da molti anni, e altri segnali deboli) ma la continua immersione nell’ambiente non consente più a chi lo vive di accorgersene, si forma una sorta di anestesia verso il sintomo.

Anche una persona obesa, se intervistata, può non accorgersi del proprio stato di patologia o non considerarlo tale e urgente, la “pancia” può divenire un normale stato del proprio essere, cui abituarsi, non un sintomo urgente di uno stile di vita patologico sul quale intervenire immediatamente.

Una patologia sintomatica e percepita muove verso l’azione. Una carie che produce mal di denti è un tipico caso di patologia sintomatica la cui presenza può rendere la vita così difficile da rendere impossibile qualsiasi altra attività. Questo porta la persona a cercare di risolvere il problema addirittura in giornata. Il sintomo doloroso in altre parole “salva” la persona dalla procrastinazione (posticipare l’impegno verso la risoluzione). La sua assenza lo inganna.

Altre patologie, come tassi di colesterolo elevati nel sangue, non creano dolore fisico, non danno evidenti problemi al soggetto nella vita quotidiana “normale”, finché qualche evento (a quel punto gravissimo), come un ictus o infarto, fa esplodere i problemi latenti. Gli stessi identici meccanismi avvengono per le patologie organizzative. Sia per le casistiche personali che in quelle aziendali, possiamo distinguere diverse situazioni:

  1. attribuzione corretta: le patologie esistenti sono percepite e correlate a sintomi in modo corretto, le misure intraprese sono adeguate;

  2. falsi positivi: percepire sintomi di patologie che non esistono (falsificazione addittiva); spesso i sintomi riguardano altre sfere cui viene a mancare il collegamento corretto.

  3. sovrastima dei sintomi: percepire sintomi, a cui viene attribuita una importanza eccessiva (allarmismo ingiustificato);

  4. sottostima dei sintomi: percepire sintomi, a cui si attribuisce tuttavia poca importanza, mentre essi ne meriterebbero di più (tranquillità ingannevole);

  5. falsi negativi: non percepire sintomi per patologie che invece esistono (falsificazione negativa), non attribuire a qualche dato di realtà la natura di sintomo e quindi di problema;

  6. percezione offuscata: quadri di sintomatologie che compaiono e scompaiono, disagi di natura vaga cui non si riesce a collegare un nesso preciso e univoco.

Il disegno di seguito evidenziato1 ci presenta un caso di percezione distorta e offuscata: percepire linee distorte ove esse sono in realtà perfettamente lineari.

Uno dei temi fondamentali delle regie è di affrontare il problema della asintomaticità o distorsione percettiva delle patologie esistenti, nell’individuo o nell’organizzazione, per “accendere” le attenzioni delle persone verso problemi prima non avvertiti o mal riconosciuti. L’utilità di questa operazione è enorme, sia per salvare vite che per salvare il destino di organizzazioni o aziende.

Il sintomo – prima ignorato perché non conosciuto – viene portato a galla da opportuni sistemi di misurazione e rilevazione, che richiedono di affinare le nostre capacità di attenzione e percezione.

Nella figura di seguito esposta è presente la testa di una mucca1, qualcosa che la nostra mente non riesce a distinguere, se non si viene aiutati a trasformare i “sintomi” (input sensoriali) in forme comprensibili.

Cogliere sintomi e riconfigurarli, ricomporli, non è ancora sufficiente. L’individuo potrebbe continuare a perseverare nello stato esistente, per mancanza di dolore collegata al sintomo (dolore fisico, o dolore organizzativo).

È a questo punto che devono intervenire tecniche di attualizzazione del bisogno, finalizzate alla produzione di consapevolezza: portare allo stato attuale (qui ed ora) un bisogno posticipato. Il fatto di portare un bisogno da un futuro lontano o sfumato, ad un presente attuale, porta la persona ad agire. Le tecniche comprendono un insieme di manovre psicologiche e comunicazionali, come le azioni di visualizzazione guidata, tecniche psicodrammatiche, anticipazione di stati futuri, e qualsiasi altro strumento che rompa la stasi, creando invece urgenza verso il cambiamento. Apprendere queste tecniche richiede una forte competenza che può derivare solo da un training adeguato.

Le tecniche di attualizzazione sono una delle sfide più forti che la psicologia del cambiamento deve trattare nelle ricerche future su come rendere efficace un percorso, sia esso terapeutico o di consulenza e formazione.

Specularmente, le tecniche di acutizzazione del bisogno di goals si prefiggono di lavorare con la stessa filosofia di fondo su persone che non sentono come urgente un bisogno di darsi goal e obiettivi.

Ribadiamo che esiste un forte problema etico sia nell’usarle che nel non usarle. Acutizzare bisogni senza che questo porti benefici al soggetto (o peggio lo danneggi) non è etico. Allo stesso tempo è ancora meno etico lasciare che un cliente si autoinganni, e la asintomaticità finisca per ucciderlo (non metaforicamente, ma realmente, se parliamo di casi medici) o i problemi organizzativi nascosti finiscano per uccidere l’organizzazione (farla fallire, far perdere i posti di lavoro, distruggere il sostentamento di intere famiglie). Su questi aspetti serve una presa di coscienza in tutti gli operatori seri e impegnati.

1 Per una dimostrazione, vedi sito http://www.studiotrevisani.it/HPM1 sezione illusioni ottiche.

1 Fonte: Eyetricks.com

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