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Estratto dall’inizio del testo Ebook sulla Vendita consulenziale:
Conoscere sé stessi, conoscere l’altro, capire la relazione in corso
Copyright Daniele Trevisani dal testo “Strategic Selling”. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse. Franco Angeli, Milano.
Conoscere sé stessi, conoscere l’altro, capire la relazione in corso. Esamineremo ora il primo aspetto: conoscere sé stessi.
A quali aspetti della conoscenza di sè dobbiamo prestare attenzione?
Le scienze umane e la psicologia hanno evidenziato da tempo che aumentando la conoscenza dei propri meccanismi interiori si incrementano anche le abilità relazionali. Di certo che questo tocca anche le attività di vendita e negoziazione.
La vendita consulenziale è una scuola di vendita, ma soprattutto un grande laboratorio di ricerca applicativa e scientifica sulla comunicazione, sulla crescita personale, sui rapporti umani. Tocca inoltre fortemente i temi dello sviluppo (personale e organizzativo) e dell’antropologia (scienza del comportamento umano).
Ogni cultura stabilisce precisi margini di manovra per i comportamenti umani e definisce schemi comportamentali (frames culturali) che possono considerarsi accettabili da quella cultura stessa, o invece devianti.
Una prima scoperta da fare è quella della propria cultura latente, gli schemi che ciascuno di noi porta con sè, le regole e le credenze che guidano le nostre azioni e le nostre scelte, in modo anche subconscio.
Questo consente di esplorare alcuni limiti e blocchi che tutti noi portiamo con noi stessi nelle nostre attività professionali e soprattutto di interazione con gli altri.
Una seconda scoperta riguarda la cultura della propria organizzazione, i suoi punti di forza e di debolezza.
Una terza scoperta riguarda l’analisi dei giochi di interazione che accadono durante un incontro, cioè cosa accade sullo scacchiere negoziale, le mosse di una negoziazione complessa.
I giochi che accadono durante una vendita sono frutto di meccanismi psicologici che avvengono nell’individuo e nel gruppo.
Dobbiamo quindi saper distinguere i meccanismi dell’individuo da quelli del gruppo, e le loro reciproche interazioni.
Affrontare la vendita e la negoziazione con consapevolezza di sè significa intraprendere un percorso:
- affrontare la scoperta di sè, la propria personalità, e i suoi limiti, un passo che l’individuo deve per forza compiere se desidera rimuovere blocchi e barriere che ne impediscono il pieno sviluppo professionale;
- creare “consapevolezza aumentata” dell’organizzazione per cui si lavora, e dei suoi potenziali.
Chi e cosa rappresento
Chiunque entra in scena in una vendita ha un ruolo che viene alimentato dall’istituzione che rappresenta.
Rappresentare una istituzione, o anche solo se stessi, significa mettere in scena la propria identità, la propria storia, la propria cultura e i propri valori.
Durante una vendita può accadere che l’individuo non sia sufficientemente abile nel trasferire il proprio “essere”, il proprio “io”, la propria identità, e quella aziendale, e quindi venga confuso con “qualcos’altro”.
Ad esempio, un costruttore di parti meccaniche su misura, una PMI che possiede anche un reparto di progettazione tecnica, può essere confuso con un semplice contoterzista che vende solo manodopera qualificata (e non progettualità).
Se questo accade possono nascere errori e incomprensioni (essere visti come dei saldatori invece che degli artigiani-ingegneri). Ancora, un militare in missione di pace può essere visto e percepito come un invasore e non come un pacificatore. Un consulente in comunicazione strategica può essere percepito erroneamente come un pubblicitario. Un educatore può essere confuso con un animatore, e via così.
In questi e in molti altri casi è essenziale chiarire la propria identità.
I nostri confini. Confini operativi, confini della mission, cosa facciamo, cosa non facciamo, e perché
La missione aziendale o organizzativa definisce il motivo di essere dell’organizzazione stessa. La missione va interpretata come “relazione di aiuto”. Capire verso chi, e per cosa, noi siamo in grado di generare aiuto, è il tema stesso della scoperta dei confini.
Dobbiamo sapere esattamente cosa rientra nella nostra missione e cosa non vi rientra. La missione si definisce in base a ciò che si fa ma soprattutto in base a quello che non si fa (a ciò che ne sta fuori). Dobbiamo avere una forte cultura dei confini.
Facciamo un esempio: un’agenzia di information Technology può avere una forza vendita che non sa esattamente se la propria azienda offra o meno siti web realizzati per conto terzi, essendo in realtà l’azienda specializzata in networking e telefonia. In passato sono state svolte alcune realizzazioni di siti web per clienti amici, ma sporadicamente; la realtà dei fatti crea una condizione tale che alcuni venditori possono rispondere “si, facciamo anche siti web”, e altri affermare “no, noi non facciamo assolutamente siti web, siamo una società di telecomunicazioni”.
Anche un formatore può vivere lo stesso problema, quando il suo lavoro viene ad essere identificato come erogatore di contenuti prodotti da altri (canale formativo) o invece come progettista di formazione, o entrambi. Se questi confini non sono definiti, le sue interazioni con il cliente ne soffriranno.
Non sarà mai in grado di dare risposte sicure. Cadrà in continue contraddizioni e trasuderà incertezze.
Ovviamente tutto questo margine di insicurezza e indecisione sulle identità (chi siamo e cosa facciamo) si ripercuote negativamente sulle vendite.
A questo, tuttavia, si può rimediare lavorandovi con un buon training sulle consapevolezze dei confini della mission e della propria identità.
La consapevolezza dei confini riguarda anche la conversazione: centrare i temi e i gli argomenti
Chi applica la consapevolezza riesce a trasportarla nel teatro di vendita e di negoziazione. In ogni ambiente, in ogni situazione.
Uno dei temi più importanti della negoziazione è quello di saper fissare i confini e gli argomenti della conversazione, all’inizio, e durante, se necessario. Una frase che manifesta questo è tipicamente “siamo qui per…”.
Tuttavia, pronunciare la frase “siamo qui per… e non per…” richiede prima di tutto un processo mentale di consapevolezza, e solo dopo può diventare un processo comunicativo esteriore.
Senza consapevolezza, i tempi comunicativi interpersonali vengono distorti, e l’efficienza dei frame comunicativi soffre. Perdiamo tempo in dettagli inutili invece di centrare i temi chiave della negoziazione.
Quando la conversazione non tocca i temi cruciali, la negoziazione non ha successo. Ad esempio, “siamo qui per condividere alcuni principi di base” è un formato di conversazione specifico (formato della condivisione di principi), mentre “siamo qui per valutare se e come possiamo essere di aiuto” è un formato diverso (formato della relazione di aiuto).
Ogni formato sottostante la negoziazione richiede consapevolezza.
Ogni interazione avviene attraverso tempi interni che ne delimitano i diversi frame.
- L’economia della comunicazione interpersonale può far emergere le disfunzioni nella gestione dei tempi comunicativi: siamo o meno bravi a gestire i tempi, a sfruttare bene il tempo, a non disperderci, a centrare e ricentrare le conversazioni?
- Spesso i tempi comunicativi non seguono un format condiviso tra i due interlocutori, creando problemi all’efficienza ed efficacia. Siamo bravi a generare dei format efficienti? Siamo consapevoli del format che l’altro sta cercando di imporre?
- Negli incontri professionali e negli incontri critici (es: negoziazione di carriera, negoziazione commerciale), è necessario impostare un format efficiente ed efficace, comunicarlo e condividerlo (impostare e negoziare il format subire il format).
Dr. Daniele Trevisani - Formazione Aziendale, Ricerca, Coaching 
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