La scansione visiva e i segnali di attenzione

persone che lavoranosegnali di attenzionepersone che lavorano

Articolo Copyright. Estratto dal volume Psicologia di marketing e comunicazione, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com

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Le ricerche hanno evidenziato che le persone non hanno la capacità di cogliere istantaneamente tutti i punti di una scena o di un’immagine, ma seguono, con tempi più o meno lunghi, dei precisi percorsi di fruizione. Ad esempio, una scena visiva verrà analizzata secondo percorsi dominati da segnali di attenzione e altri meccanismi psichici, e non scansionata come da uno scanner – dall’alto al basso, da destra a sinistra o viceversa.

I percorsi possono venire studiati e riprodotti, come evidenziato da Yarbus (1967), che ha sottoposto a scansione i punti di osservazione di un dipinto, ricavandone i percorsi visivi.

Inoltre, ciò che è emerso dagli studi, è che i percorsi di scansione variano a seconda del compito specifico richiesto al fruitore. I percorsi oculari saranno diversi se si chiede all’osservatore di cercare di individuare la possibile tipologia di stanza nella quale avviene la scena (casa, o albergo) o ancora se si chiede di definire cosa stia succedendo nella scena nei rapporti tra le persone (litigio, amicizia, tradimento, ecc.).

Le ricerche illustrano che l’umore dei soggetti modifica radicalmente l’interpretazione dell’immagine. In un esperimento di Leuba e Lucas (1945) veniva mostrata la stessa immagine (una scena di persone sedute su un prato mentre ascoltano la radio) a soggetti nei quali era stato creato, tramite ipnosi, un diverso grado di umore. I soggetti indotti in stato di happy mood (felicità) interpretavano in essa un paesaggio con persone che chiacchieravano piacevolmente; i soggetti in stato di critical mood (critica) vi vedevano persone che stavano “rovinando i propri pantaloni sedendosi su un prato”, i soggetti in anxious mood (ansietà) vedevano nella stessa “persone in apprensione”.

Rimanendo in tema di scansione visiva, il procedimento di scansione può essere applicato ad una fotografia, ad un quadro, o alla percezione visiva di un prodotto. Se potessimo seguire i nostri movimenti oculari mentre osserviamo un’immagine, saremmo sorpresi nel notare che i nostri occhi non si muovono lentamente o continuamente, sul piano dell’immagine, ma agiscono freneticamente.

Per notare questo fenomeno, è sufficiente osservare un amico mentre visualizza una fotografia o disegno. Potremo notare il soggetto effettuare una serie di fissazioni (nelle quali l’occhio si blocca per frazioni di secondo) e saccate (movimenti balistici veloci).

Alcune zone del campo visivo subiscono numerose fissazioni (zone ad alta concentrazione), mentre altre vengono praticamente ignorate.

La ragione per la quale dobbiamo muovere gli occhi è che il potere di elaborazione reale dell’occhio è contenuto in una regione minuscola della retina chiamata fovea. È qui che vengono processati i colori e i dettagli.

Solo una piccola parte di tutta l’informazione disponibile viene percepita direttamente dalla fovea. Perciò, per vedere l’intera scena, dobbiamo dirigere gli occhi scansionando diverse sue porzioni.

Perché si seguano certi punti della scena e non altri, non è ancora ben determinato. I misteri della percezione non sono stati ancora del tutto svelati. Come evidenzia il centro di ricerca IPL:

Come il nostro sistema di percezione visiva crei un’esperienza visiva ricca e continua partendo da una sequenza di fissazioni e saccate è una delle questioni più intriganti e affascinanti oggi nella psicologia cognitiva visuale.

Ma cosa accade durante la scansione? Il processo principale è costituito dal fatto che si attivano filtri attentivi, i quali attuano una scansione costante per valutare se vi siano elementi che meritano di essere posti al centro della fovea.

Tra gli elementi che danno luogo a questo spostamento di attenzione vi sono in particolare i movimenti non attesi nel contesto in cui ci si trova. Se ad esempio durante la lettura di un libro si coglie un movimento laterale, un oggetto o un’ombra che si muove, l’attenzione si sposta per scansionare quel movimento, alla ricerca di segnali che ci indichino che si può stare tranquilli e possiamo continuare a leggere, o che piuttosto dobbiamo iniziare a preoccuparci.

Studi etnometodologici in corso da parte dell’autore evidenziano che tra le prime attività di scansione sociale messe in atto all’ingresso di un certo ambiente (un bar, un ascensore, un’aula didattica), vi è la ricerca inconscia dei possibili segnali di pericolo (danger cues), riguardante diverse possibili fonti (persone pericolose, ambienti, vie di fuga, spazi disponibili) seguita dalla ricerca di facce note, osservazione dei personaggi e delle situazioni sociali che stanno accadendo (social scan).

Lo stesso avviene in termini di scansione dei prodotti/servizi: i clienti annotano possibili fonti di pericolo nel prodotto (es: un elemento spigoloso e appuntito in un gioco per bambini) e negli ambienti (es: personaggi loschi all’ingresso di un bar) e da questo derivano le azioni da compiere (acquistare o non acquistare, entrare o non entrare, stare allerta o rilassarsi).

Il tutto avviene – in condizioni normali – al di fuori della sfera della consapevolezza, tranne che per individui addestrati professionalmente, ad esempio bodyguard, security, forze dell’ordine.

Oltre alla ricerca di fonti di pericolo, il prodotto viene scansionato alla ricerca di segnali interessanti, di elementi evocativi, che si collegano prevalentemente all’inconscio (es: forme anatomiche e sessuali).

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Funzione di risposta del mercato, soglie percettive e limiti del miglioramento: implicazioni per lo sviluppo del prodotto


© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Dal volume Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Franco Angeli editore, Milano.

La funzione di risposta del mercato definisce il tipo di reazione che il consumatore o cliente sviluppa a fronte di un certo stimolo. Nel nostro lavoro, è necessario collegare questa funzione ad alcuni meccanismi che avvengono nella percezione umana, in particolare il fenomeno delle soglie percettive.

La psicologia della percezione identifica due tipi di soglie – soglia assoluta e soglia differenziale – le quali generano altrettanti tipi di prestazione (prestazione assoluta e prestazione differenziale).

La soglia assoluta identifica la quantità minima di stimolazione sensoriale necessaria affinché un particolare stimolo (una vibrazione, un oggetto, un colore) sia percepito da un individuo.

La soglia differenziale fa riferimento al differenziale di stimolazione sensoriale che determina per l’individuo la consapevolezza di un cambiamento, l’accorgersi di una mutazione nello stato precedente. È quindi basata sul concetto di percezione della differenza di intensità.

Questi fattori percettivi devono entrare al centro del processo imprenditoriale di gestione della customer satisfaction. Ad esempio, produrre un miglioramento nelle vibrazioni di un volante (riduzione di vibrazioni) quando non esiste un margine per ottenere un miglioramento percepibile (condizione di ceiling-effect) è un intervento che non supera la soglia differenziale, e sostanzialmente uno spreco di investimenti.

Nel caso evidenziato, lo sforzo dell’azienda per l’incremento di prestazioni tecnico/ingegneristiche (passare dal punto A al punto B) produce anche un incremento della prestazione percepita nel cliente. Lo sforzo viene premiato. Nel passaggio da B a C, l’incremento della prestazione reale (tecnico-ingegneristica) è ancora più elevato, ma la prestazione percepita dal cliente migliora di poco. Lo sforzo è poco premiato. Nel passaggio da C a D, invece, la prestazione ingegneristica migliora ma non avviene alcun effetto percettivo nel cliente. Lo sforzo non viene per niente premiato. Quindi sostanzialmente si tratta di denaro sprecato, a meno che l’azienda non si impegni in attività di comunicazione in grado di valorizzare l’investimento e renderlo più percepibile, più visibile, più tangibile per il cliente.

Gli incrementi prestazionali non sono tali, dal punto di vista di marketing, se non superano la soglia di sensibilità del fruitore.

Lo sviluppo del prodotto, pertanto, dovrebbe essere guidato dalla ricerca di miglioramenti percepibili, in cui l’investimento produca effetti tangibili.

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Performance evaluation source

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Dal volume Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Franco Angeli editore, Milano.

Per direzionare la crescita e lo sviluppo del prodotto/servizio, è necessario introdurre un concetto chiave: la fonte di valutazione della prestazione (PES: performance evaluation source), i fattori in base ai quali il consumatore giudica positiva o negativa una prestazione resa da un prodotto o servizio.

Per raggiungere questo obiettivo è necessario realizzare un’importante rivoluzione, spostando l’oggetto della customer satisfaction dalla prestazione oggettiva alla prestazione soggettiva. I due concetti sono molto diversi.

La prestazione oggettiva riguarda aspetti prestazionali misurabili in laboratorio, non discutibili. La prestazione soggettiva riguarda invece la valutazione realizzata dal singolo consumatore, in base a criteri del tutto personali, sotto l’influenza dei propri filtri biologici, psicologici, culturali e sociali.

Mentre la qualità ingegneristica misurabile in laboratorio costituisce un dato di fatto, è necessario considerare che per il consumatore la base di misurazione della performance non avviene in laboratorio, ma è data dalle sensazioni percepite durante l’uso.

Non è possibile per il consumatore medio realizzare una misurazione scientifica della qualità. Di fatto egli si affiderà ai propri sensi, agli stimoli che provengono da un rapporto personale con il prodotto, soprattutto con i suoi aspetti di superficie, con i quali esso viene a contatto.

Per un ingegnere, ad esempio, può essere assolutamente irrilevante il rumore o suono prodotto dal meccanismo di espulsione dei dischetti dal PC. Per un consumatore può essere inconsciamente un segnale molto forte, in quanto utilizza inconsapevolmente questa informazione per trarre inferenze sulla robustezza del prodotto, sul suo grado di tecnologia, e sulla sua cura costruttiva.

Poco importa se queste sue inferenze, se queste sue deduzioni sono magari sbagliate. Se alla fine determinano un mancato acquisto, o un’impressione negativa di prodotto, diventano molto importanti. Quindi, per uno psicologo del prodotto, per il marketing, e per il fatturato aziendale, esse sono fondamentali.

In questo campo assistiamo ad uno scontro filosofico, tra orientamento al prodotto (ingegneristico) e orientamento alla psicologia del fruitore (orientamento di marketing), che permea molte aziende contemporanee, produce forti conflitti interni all’impresa.

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Prima legge del valore di prodotto

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Dal volume Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Franco Angeli editore, Milano.

Una prima formula generale di valore del prodotto nel metodo ALM, basata sulle considerazioni esposte sopra, è la seguente:

Legge del valore temporale risolutivo/omeostatico/anticipatorio

    V = P x NL

  • Valore del prodotto: Profondità di intervento sulla singola leva (risolutiva/omeostatica/anticipatoria) x Numero di leve intaccate

Ciascun prodotto/servizio ha quindi un valore totale che è la somma delle sue diverse proprietà di intervento.

Alla luce di questa teoria, alcune domande importanti, per qualsiasi nuovo prodotto, sono:

  • Quanto è in grado di prevenire problemi futuri importanti per il cliente (meglio di quanto non facciano i prodotti esistenti)?

  • Quanto è in grado di eliminare problemi esistenti che il cliente senta come tali?

  • Quanto è in grado di mantenere situazioni emotive ed esistenziali positive per il cliente?

Se la risposta a tutte queste domande è “per niente”, possiamo assicurare l’insuccesso di questo prodotto.

Attenzione, però. Alcuni prodotti ai quali apparentemente è difficile attribuire proprietà, subiscono l’effetto di pulsioni non consce, che intervengono irrazionalmente ma efficacemente. Ad esempio:

Oggetto: fuoristrada

Analisi temporale

Domande

Risposta razionale

Pulsioni subconscie o inconscie

Quanto è in grado il prodotto di prevenire problemi futuri importanti per il cliente

Poco, non credo andrò mai in fuoristrada e su terreni sterrati

Molto, ho una paura dannata di morire, e con il fuoristrada penso sarei più sicuro in caso di incidente

Quanto è in grado di eliminare problemi esistenti che il cliente senta come tali

Poco, non mi capita mai attualmente di andare su terreni impervi

Non mi sento realizzato nella vita. Con il fuoristrada penseranno che sono una persona di successo

Quanto è in grado di mantenere tali situazioni emotive ed esistenziali positive per il cliente

Poco, non so nemmeno di cosa si stia parlando

Sento che sto invecchiando. Con il fuoristrada manterrò un look giovane

Le considerazioni svolte consentono la formulazione del seguente principio:

Principio 2 – Del valore temporale dell’offerta

  • La competitività è correlata alla capacità di creare offerte in cui sia presente elevato valore percepito (anticipatorio, omeostatico, risolutivo). Il valore del prodotto sarà tanto maggiore quanto più il prodotto è in grado di intervenire sulle leve di valore (anticipatorie, omeostatiche, risolutive), e quanto più riesce ad incidere in profondità su tali leve.

  • Il valore può essere percepito consapevolmente, o provenire da moventi subconsci o inconsci. I motivi che creano valore sono spesso sconosciuti al soggetto stesso.

  • L’analisi del valore temporale deve essere determinata con il coinvolgimento del soggetto e utilizzando tecniche di analisi multipla: brainstorming, osservazione partecipante, in-depth interview, focus group, content-analysis, esperimenti fattoriali, tecniche introspettive ed empatiche, in grado di far luce sulla psicologia del cliente.

La creazione del valore non si limita ai prodotti, ma si estende alle imprese come potenziali partner di relazioni. Ciò che sosteniamo qui, è che ogni impresa, nel rapportarsi ad altre, possiede le stesse proprietà basilari dei prodotti: risolvere, mantenere, prevenire.

Vediamo questa trascrizione:

La mia azienda deve iniziare ad esportare. Qui le cose si stanno facendo strette. Bisogna iniziare a guardare fuori dall’Italia. Penso che la prima cosa da fare sia trovare una nuova banca. Nella mia sembra che scendano dalle nuvole. Ho chiesto se hanno problemi ad accettare lettere di credito internazionali e hanno detto che non sanno e per queste cose bisogna rivolgersi alla sede. La mia banca, ora come ora, non è all’altezza di aiutarmi davvero nelle operazioni di export. Mi vedo già, con un ordine sul tavolo, senza sapere come incassare. Penso proprio che sarò costretto a rivolgermi ad una banca diversa.

Ciò che interessa il cliente, nella banca, è la sua capacità di prevenire un problema potenziale incombente: cioè il timore di trovarsi a fronteggiare un pagamento internazionale senza avere a fianco interlocutori bancari preparati.

Vediamo un altro esempio in un mercato diverso. Come evidenzia questa intervista personale, realizzata dall’autore al buyer di un importante rete di importatori francesi nel mercato degli utensili:

Vedi questi due attrezzi, uno è il nostro, l’altro è coreano. Il prodotto è praticamente identico. C’è solo una differenza. Che i coreani non hanno magazzini qui in Francia, e se si rompe il loro attrezzo stai fermo due settimane ad aspettare i ricambi, e il cliente se la prende con noi. Ormai per noi utensilieri non è più importante solo il prodotto, ma quello che riusciamo a fornire al nostro cliente finale come garanzie. La vera differenza tra le diverse marche produttrici, per noi, inizia quando il pezzo si rompe.

Questo, dal punto di vista dell’impresa, significa apprendere a divenire un fornitore che previene problemi.

In altre parole, per ogni azienda è necessario sviluppare una nuova leva di vendita, estranea al prodotto, ma centrale per l’acquirente (finale o intermediario): la vendita del senso di affidabilità globale dell’impresa. Il concetto di “lavorare con noi”, al di là del prodotto, deve divenire un elemento di valore aggiunto anticipatorio (di credibilità e affidabilità). Non solo prodotti e servizi, ma anche persone e aziende devono porsi il problema di quali leve esse siano in grado di attivare per generare valore agli occhi dei propri interlocutori.

Il vantaggio competitivo, in questo caso, si sposta dal prodotto (aspetto tecnico) alla capacità di sviluppare credibilità aziendale (aspetto manageriale e di comunicazione).

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Proprietà multiple di prodotto

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La proprietà del prodotto/servizio è spesso multipla, nel senso che le funzioni temporali possono sommarsi, e non sempre è praticabile identificare una sola funzione nel prodotto. In genere, quando l’azienda riesce nell’intento di moltiplicare la gamma di proprietà del prodotto, esso aumenta di valore.

Ad esempio, se una soluzione assicurativo/previdenziale assomma le proprietà di (1) risolvere un bisogno attuale su come investire il proprio denaro (potere di risoluzione), e (2) prevenire la spiacevole situazione di trovarsi anziani senza risorse economiche (potere di prevenzione/anticipazione), avrà più valore. Svilupperà, cioè, più risposte ai diversi bisogni del soggetto.

Proseguendo negli esempi, gli additivi per benzina vengono pubblicizzati con le seguenti funzioni:

Proprietà

Leva di riferimento

Pulire i condotti di iniezione, ora incrostati

Potere risolutivo

Mantenere efficiente il motore

Potere omeostatico

Prevenire guasti al motore

Potere anticipatorio o preventivo

Il successo di mercato dipenderà da quanto il prodotto è realmente in grado di conseguire il risultato, cioè dal livello di efficacia su ciascuna leva specifica.

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PPR: Prodotti a potere risolutivo, leve risolutive

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Nei PPR la caratteristica principale del prodotto è quella di colmare una lacuna tra uno stato attuale dell’acquirente e uno stato desiderato, risolvendo un problema già esistente. L’abbigliamento per una persona che abbia freddo, il cibo per una persona che abbia fame, un PC per un professionista che debba elaborare dati, un area manager per un direttore commerciale nella cui azienda vi sia un mercato scoperto – sono esempi di valore risolutivo.

In termini di ricerca di mercato, svolgere analisi risolutiva sul cliente significa sostanzialmente capire quali sono le aree di bisogno che lo caratterizzano, in riferimento ai problemi che il soggetto sente come tali.

Tecnicamente, essa va realizzata tramite attività di ascolto attivo, intervista e indagine in profondità, finalizzata a comprendere sia questioni generali del consumo, che specifiche problematiche esistenti nel rapporto con il prodotto – e più in generale con il sistema del mix aziendale.

Il potere risolutivo del prodotto permette di creare leve di vendita risolutive: argomentazioni di vendita nelle quali il prodotto viene esposto come portatore di una o più capacità di eliminare problemi esistenti. Chiaramente, la conoscenza dei problemi esistenti, e quindi la fase di analisi o intervista sui bisogni, è alla base di una corretta impostazione delle leve risolutive.

Un esempio di leva risolutiva è il seguente (settore food) “questo formaggio light ha la proprietà di eliminare il senso di pesantezza che ti affligge nel post-pranzo” (eliminiamo un problema che in te già esiste). Oppure – nel settore automobilistico – “i nuovi coprisedili ergonomici sono stati appositamente studiati per chi utilizza la vettura come strumento di lavoro: eliminano i problemi di affaticamento legati alla percorrenza di lunghe distanze e restituiscono il piacere di guidare”.

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Teoria e realtà negli acquisti attuati dalle imprese (psicologia del business-to-business marketing)

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Dal volume Psicologia di Marketing e Comunicazione. Pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management. Franco Angeli editore, Milano.

Chi conosce più da vicino il mondo degli acquisti aziendali e della vendita, sa benissimo che le regole della “matematica formale” imposte dalle procedure di acquisto organizzate, anche nelle grandi imprese, non vengono sempre rispettate.

Si può fare di tutto per evitare che un fornitore risultato primo in graduatoria in una gara di appalto (metodo formale d’acquisto) venga in qualche modo escluso, eliminato, sino a compiere atti illegali, pur di non avere a che fare con quel soggetto – che per vari motivi non vogliamo all’interno dei nostri spazi fisici e psicologici.

Dal fattore umano, dalle simpatie-antipatie, dalle valutazioni soggettive, dagli stereotipi, dalle pressioni sociali, dalle pulsioni subconscie ed inconscie, è difficile sfuggire. Questo determina, a volte, lo stravolgimento dei risultati formali, il fatto che vengano ricercate strade per “far vincere qualcuno” nella gara tra i fornitori, a discapito ed in barba delle procedure e delle regole scritte.

Questo accade in genere quando nelle procedure formalizzate di acquisto non sono presenti tutti i fattori reali di scelta (e del resto, è difficile inserirvi fattori subconsci ed inconsci). Ad, esempio, la nostra azienda può – abbastanza inconsapevolmente – considerare di fatto molto importante la capacità di ascolto dimostrata dal potenziale fornitore, ma nelle procedure di acquisto non vi è traccia di tale fattore. Questo genera distorsione ed errori.

Anticipando quanto diremo in seguito, per il venditore, in altre parole, è necessario agire sul terreno psicologico dell’impresa acquirente, inserendo le proprie offerte all’interno dell’orizzonte psicologico soggettivo del buyer.

Questo richiama la nostra attenzione sulla necessità, per qualsiasi azienda, di dotarsi di un metodo di vendita per lo sviluppo della competitività.

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Psicologia del cliente e psicologia del prezzo: i “costi di opportunità” e i prezzi psicologici

Anticipare gli scenari: anteprime esclusive dalle pubblicazioni del Journal of Consumer Research
In questa serie, analizziamo in anteprima alcuni studi di frontiera della ricerca sulla psicologia del marketing. Questi contributi dello Studio Trevisani sono promossi dal dott. Daniele Trevisani, formatore aziendale Senior, esperto in Potenziale Umano e autore di “Psicologia di Marketing e Comunicazione“. Scopo di queste anticipazioni è aiutare le imprese Italiane e i manger Italiani ad avere un accesso diretto alle fonti primarie di conoscenza ed evoluzione del settore, anticipare alcuni dei concetti chiave che emergono dalla ricerca mondiale, e capire dove deve dirigersi la formazione aziendale seria,  impegnata, ricentrata su obiettivi formativi importanti e reali.
“La conoscenza e la formazione sono la materia prima dei nostri competitor. In questo ring, chi non sale preprato ha già perso” (Daniele Trevisani).
GS066010[1]IS071-063[1]Studio esaminato e commentatoOpportunity Costs: Remind Consumers about Savings
(data di uscita: dicembre 2009)
In un esperimento, gli autori hanno dimostrato come la percentuale di scelta di un iPod Touch da 16 Gb all’incirca si raddoppiava quando la differenza di prezzo comparata con il modello a 32 Gb veniva formulata come una scelta che “ti lascia 100 $ in tasca, liberi da spendere”. Il prezzo è una variabile importante non solo per ciò che si aquista ma per i budget mentali disponibili. Chi sceglie di spendere un extra (es: 20 o 30 euro) per una bottiglia di vino buono, rispetto ad un prodotto più standardizzato, avrà 20 o 30 euro in meno per altri tipi di acquisto, e può o meno concentrarsi su questi, o invece sui benefici del vino di alta qualità (es: fare bella figura in una cena romantica, o una forma di “autopremiazione”). I 20 o 30 euro in meno sono chiamati “costi di opportunità” legati alla scelta di una soluzione più costosa. Questo studio esamina cosa accade quando ai consumatori viene ricordato questo fenomeno prima degli acquisti, o invece non viene messo in evidenza. Aziende come Ikea, e altre specializzate in prodotti di livello di prezzo basso o non premium, hanno realizzato risultati importanti con strategie di vendita basate sul ricordare ai clienti i “costi di opportunità”. 
Capire le dinamiche degli Opportunity Costs è fondamentale sia per chi pratica prezzi inferiori alla media o serve mercati orientati al prezzo, che per chi pratica prezzi elevati e serve strati di mercato alti.
Per le aziende che praticano prezzi inferiori alla media: la percezione importanza sui risparmi che possiamo realizzare negli acquisti, e gli effetti che ne derivano, può essere manipolata dalla comunicazione aziendale. Aumentare la percezione dei “costi di opportunità” significa aumentare la sensazione percepita sulle addizionali di prezzo contenute nelle scelte di acquisto di alto livello, o più costose rispetto a soluzioni più economiche.
Ikea ad esempio ha mostrato in alcuni dei propri messaggi, una scarpiera costosa (della concorrenza) con dentro poche scarpe, o una scarpiera propria, più economica, straripante di scarpe, ricordando al cliente quanto in più poteva permettersi nei propri acquisti di altra natura, se avesse risparmiato sull’acquisto dei mobili.
Per le aziende italiane, le  implicazioni pratiche per chi vende qualità elevata sono fondamentali: per chi vende prodotti di livello elevato, diventa determinante apprendere a comunicare il “perchè” del prezzo più elevato, i valori aggiunti, i benefit, e le implicazioni negative per acquisti di livello più basso.
In altre parole, si prospetta un futuro sempre più qualificato da una competizione forte tra la comunicazione dei prezzi. Offerte di prezzo d’attacco e offerte centrate sulla qualità e prezzi elevati, con una prospettiva di concorrenza sulla sensibilità ai prezzi, psicologica, e meno centrata sul piano strettamente monetario (prezzi psicologici vs. prezzi economici).
Sintesi delle aree principali in cui questa ricerca trova applicazioni:
– formazione per il retail marketing
– formazione nella comunicazione aziendale
– formazione marketing strategico
– negoziazione, formazione dei negoziatori
– comunicazione nei punti vendita
Testo originale dell’anteprima
Opportunity Costs: Remind Consumers about Savings
When we choose to spend $10 more than usual for a bottle of wine, we’ll have
$10 less to spend on an appetizer, a dessert, or ten songs on iTunes. That’s known
as the “opportunity cost” of that choice. A new study in the Journal of Consumer
Research looks at the benefit of drawing consumers’ attention to opportunity
costs.
Unless opportunity costs are explicitly named, most consumers don’t consider
them when making purchases, according to authors Shane Frederick, Nathan
Novemsky (both Yale University), Jing Wang (Singapore Management
University), Ravi Dhar (Yale University), and Stephen Nowlis (Arizona State
University). They found that consumers made different choices when opportunity
costs were made clear.
For example, in one study, the authors found that the percentage of people
interested in paying $15 for a DVD fell by 20 percent if the “not buy” option was
explicitly described as “keeping the money for other purchases.” In another
experiment, they demonstrated that the choice share of a 16 Gb iPod Touch
roughly doubled when the cost difference compared to the 32 Gb model was
phrased as “leaving you $100 in cash.” They found the effectiveness of such
manipulations depended on participants’ chronic attitude toward spending.
“Tightwads are less affected than spendthrifts, as they may be more inclined to
spontaneously construe purchase decisions in terms of opportunity costs,” they
explain.
According to the authors, IKEA employed this cueing strategy brilliantly in an ad
campaign showing an unhappy woman next to an expensive custom cabinet
containing one pair of shoes opposite a modestly priced IKEA cabinet
overflowing with shoes.
“Given that consumers who bring to mind opportunity costs become more price
sensitive, manufacturers of less-expensive brands interested in increasing price
sensitivity may promote their products more effectively by reminding consumers
to consider the opportunity costs,” the authors write.
Shane Frederick, Nathan Novemsky, Jing Wang, Ravi Dhar, and Stephen Nowlis.
“Opportunity Cost Neglect.” Journal of Consumer Research: December 2009.

Autore  del post: Daniele Trevisani


Psicologia del cliente: i giochi di emozioni e le trattative

Anticipare gli scenari: anteprime esclusive dalle pubblicazioni del Journal of Consumer Research
In questa serie, analizziamo in anteprima alcuni studi di frontiera della ricerca sulla psicologia del marketing. Questi contributi dello Studio Trevisani sono promossi dal dott. Daniele Trevisani, formatore aziendale Senior, esperto in Potenziale Umano e autore di “Psicologia di Marketing e Comunicazione“. Scopo di queste anticipazioni è aiutare le imprese Italiane e i manger Italiani ad avere un accesso diretto alle fonti primarie di conoscenza ed evoluzione del settore, anticipare alcuni dei concetti chiave che emergono dalla ricerca mondiale, e capire dove deve dirigersi la formazione aziendale seria,  impegnata, ricentrata su obiettivi formativi importanti e reali.
“La conoscenza e la formazione sono la materia prima dei nostri competitor. In questo ring, chi non sale preprato ha già perso” (Daniele Trevisani).
GS066010[1]Studio esaminato e commentatoConsumer Anger Pays Off: Strategic Displays May Aid Negotiations
(data di uscita: dicembre 2009)
Lo studio esamina le dinamiche degli emotion gaming (letteralmente, giochi di emozioni che avvengono durante le interazioni umane).
Si concentra in particolare espressioni emotive dei clienti e consumatori durante le trattative, in particolare le espressioni di rabbia e la modalità con cui essa viene “trattenuta” (de-escalation) o “esagerata” (escalation) durante le fasi finali di una trattativa.
Le conclusioni evidenziano come i negoziatori impegnati sul fronte della vendita siano in realtà sensibili alle espressioni emotive, arrivando a concedere maggiormente di fronte a clienti arrabbiati. Questo, tuttavia, ha una importante eccezione, il fatto che la percezione del comportamento del cliente sia effettiva e non sia generata “ad arte” per ottenere di più. In questo caso, il venditore riconosce la strategia in atto e riduce le proprie offerte.
Nostra sintesi sulle implicazioni pratiche nel business to business: sia chi vende che chi compra può trovarsi a fronteggiare buyer o venditori estremamente preparati ad agire in modo “teatrale” nell’espressione emotiva, e diventare “pilotato”. Può arrivare a concedere di più di quanto dovuto, o non capire i “giochi emotivi in corso”, e quanto questi siano reali o invece strategici. Chi vuole essere efficace deve realizzare training specifici sul riconoscimento degli stati emotivi durante le trattative e le comunicazioni aziendali quotidiane, ad esempio nelle vendite, negli acquisti, nei call-center, nel personale di front-line e di vendita di sportello, nel personale di assistenza e di servizio.
Ma non solo: chi vuole dare maggiore risalto alla propria capacità negoziale, dovrà apprendere tecniche specifiche di espressione emotiva, senza risultare in alcun modo “recitativo”, ma assolutamente sincero e reale, pena la nullità di qualsiasi effetto o addirittura la creazione di effetti boomerang. Ancora più importante è il contesto delle negoziazioni internazionali e interculturali, dove ogni cultura ha proprie specifiche modalità di esprimere emozioni quali la rabbia o realizzare pressing durante le negoziazioni. Questo aumenta la necessità per i manager, le aziende  e i comunicatori che operano sui mercati internazionali di conoscere la gestione cross-culturale delle espressioni emotive, e gli stili negoziali e comunicativi locali.
Nel business-to-consumer, e soprattutto nei punti vendita, vi sono una molteplicità di ruoli che si trovano costantemente, giorno dopo giorno, a fronteggiare clienti arrabbiati o emotivamente alterati (call-center, sportelli informativi, uffici relazioni con il pubblico, info-points, centri di ascolto, centri di assitenza). La formazione di questi operatori sulla capacità di gestire efficacemente le proprie emozioni e riconoscere i giochi emotivi in corso sembra da questo studio ancora più fondamentale rispetto ad un semplice fenomeno prima relegato a margine delle attività “aziendalmente pesanti”, e consolida la visione della formazione del personale di front-line come priorità da cui dipendono diversi esiti aziendali.
Sintesi delle aree principali in cui questa ricerca trova applicazioni:
– formazione per i call center, formazione degli operatori di call-center
– vendita, formazione vendite
– acquisti, formazione acquisti
– negoziazione, formazione dei negoziatori
– negoziazioni internazionali
– servizi tecnici e di assistenza, formazione degli operatori
– comunicazione nei punti vendita
Testo originale dell’anteprima
Consumer Anger Pays Off: Strategic Displays May Aid Negotiations
The time-honored tradition of displaying emotions to try to get a better deal might
actually work, but inflating emotions can backfire, according to a new study in
the Journal of Consumer Research.
Authors Eduardo B. Andrade and Teck-Hua Ho (University of California,
Berkeley) set out to examine “emotion gaming,” the act of either concealing a
current emotional state or displaying one that diverges from one’s true state, in an
attempt to improve a social (or consumer) interaction. An example of “emotion
gaming” would be exaggerating anger while negotiating with a car dealer.
The researchers developed several experiments to test “emotion gaming.” In one
experiment, participants, who were told their payment was contingent on the
outcome of two tasks, played two games involving interactive decision-making.
In one game, the Dictator Game, a “proposer” was endowed with a pot of money
to be split with the “receiver.” The proposers were led to make unfair offers,
which the receivers had to accept. The Dictator Game’s purpose was to
manipulate anger.
After recording their anger levels from the Dictator Game, participants played
another game (the Ultimatum Game) meant to simulate a retail situation where a
proposer offered a division of money and a receiver had to accept or reject it.
However, a rejected offer meant that both players earned nothing. “The UG can
capture the very last phase of a complex negotiation involving multiple stages (for
example, buying a new car) where one party gives the final take-it-or-leave-it
offer before walking away from the negotiation table,” the authors explain.
Half of the receivers were informed that their last anger report would be shown to
proposers before proposers made offers. The results showed that receivers inflate
their levels of anger when they know that proposers will see their anger display
before deciding on an offer. And the receivers readily acknowledged their
strategic displays of emotions, believing them to be persuasive signals.
“Receivers do get a better offer from proposers as long as proposers have reason
to believe that their partners’ feelings are genuine. When proposers learn that
receivers might be inflating anger, the impact of emotion gaming on proposers’
offers goes away,” the authors conclude.
Eduardo B. Andrade and Teck-Hua Ho. “Gaming Emotions in Social
Interactions.” Journal of Consumer Research: December 2009.

Autore  del post: Daniele Trevisani

Intervista alla TV Danese – analisi di psicologia strategica sul successo di Berlusconi

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Intervista in inglese a Daniele Trevisani, per la TV Danese, in qualità di esperto italiano in psicologia strategica e comunicazione.  La richiesta era di aiutare i danesi a capire alcuni meccanismi di psicologia della percezione sul successo politico di Berlusconi iniziato nel 1994, eperdurante alla data dell’intervista (2009), ad esempio come sia possibile compiere gaffe vistose che “forano” i media mondiali, ed essere comunque votati in patria…

…era una richiesta difficile ma anche una sfida. La conduttrice, prima dell’intervista, mi spiegava che voleva capire perchè Berlusconi venga spesso ridicolizzato o sottoposto ad ironia caustica, ma alla fine i dati dimostrano che nelle urne viene votato… Nel fare l’analisi ho cercato di mettermi il “camice bianco” del ricercatore di psicologia strategica, e compiere un’analisi asettica, spiegando alcuni dei fattori relativi alla percezione intra-culturale… in seguito ho ricevuto molti commenti di politici danesi che dicevano di avere finalmente capito qualcosa (es, sulla questione degli errori “comunicazionali”, e sui loro effetti psicologici che riducono di fatto la distanza semantica con l’elettore medio, distanza che le controparti non avevano saputo capire)… credo che per tutti gli appassionati e ricercatori di psicologia e strategia, “mettersi il camice bianco del ricercatore” faccia bene in alcuni momenti, per capire le cose nella loro natura più oggettiva e lasciarsi meno coinvolgere da stati umorali… alla fine un ricercatore deve fare questo sforzo e distinguere analisi da opinioni, per quanto sia difficile…