Le azioni sono comportamenti

Le azioni sono comportamenti. E’ arrivato il tempo di pensare meno al fatto che comunicare sia sufficiente o equivalente a mettere un involucro luccicante su carne maleodorante quando la apri, o pensare che si possa mettere un packaging a qualsiasi cosa e che questo sia sufficiente. Le PR e la comunicazione devono comunicare quanto di buono si fa, non coprire il suolo di menzogne. Siamo tutti stanchi di bugie e le bugie non pagano più, se mai hanno pagato. Non è più tempo di bugie. Se le cerchi, hai un sacco di possibili caratteristiche, vantaggi, benefici, e unicità.

(modello copyright Daniele Trevisani www.studiotrevisani.it)

Di queste, ne basta una, non ne servono 10

Partiamo da quelli, senza andare a cercare bugie assurde.

Se scaviamo, entro il modello CVBU, troveremo un sacco di verità che vale la pena comunicare. Ma occorre scavare, esaminare, non stare in superficie.

E non fermiamoci al marketing, mix, entriamo nella comunicazione come relazione. Cerchiamo il “common ground”, cosa di buono possiamo veramente fare assieme.

Se applichiamo questa sequenza, lo troveremo

(modello copyright Daniele Trevisani www.studiotrevisani.it)

Comunicare può essere un “fare assieme” win-win fuori dalle maschere, ma può invece essere un teatrino delle falsità. Tu quale preferisci?

Occorre tornare a pensare che le nostre azioni reali, il nostro agire, il nostro comportamento, sono la forma di comunicazione più forte e la sola in cui le persone credono in caso di dubbio.

Daniele Trevisani, dal libro in costruzione. Per ricevere l’invito alla presentazione ed essere aggiornati sull’uscita, iscriversi alla rivista mensile gratuita Communication Research da questo link http://eepurl.com/b727Pv

Daniele Trevisani. Flash-video, 30 secondi, su ascolto attivo e ascolto distratto

Daniele Trevisani. Video Flash di 30 secondi, su ascolto attivo e ascolto distratto, con un esempio di ascolto a tratti tipico dell’era digitale.

Nella vita quotidiana emerge con sempre maggiore forza una modalità di ascolto distratto, o “a tratti”, in cui manca la presenza mentale, l’attenzione, una modalità di ascolto in cui non solo si perdono i “dati”, ma soprattutto si perdono le connessioni emotive con le persone.

Altre risorse su:

 

 

“Fumus” comunicativo – Gli stili distruttivi della comunicazione e le comunicazioni poco chiare

© Tratto dal libro di Daniele Trevisani “Team Leadership e Comunicazione Operativa” http://amzn.to/2dPB0cD

Team Leadership e Comunicazione Operativa

Gli stili distruttivi della comunicazione e le comunicazioni poco chiare

Ogni sessione di comunicazione amministrativa può essere distrutta dall’utilizzo di stili disfunzionali e gerghi, parole, atteggiamenti non adeguati.

Nel caso che esponiamo di seguito, la distruzione della qualità di una riunione passa attraverso due azioni:

  • l’utilizzo di un repertorio denso di terminologie eccessivamente anglofone, sino al ridicolo, anche ove non sia necessario;
  • il condimento delle terminologie con frasi che oscurano il significato e creano penombra connotativa (fumosità dei significati), con funzione di “ammorbidimento” dell’immagine e carico di lavoro che l’adozione del programma prevede.

 

Repertorio terminologico team A Fumus (penombre connotative) team A
Fare un forecast

È un utente di staff

Ho visto l’account

Prendi la Function Description

Se vuoi contattare il trader

Dobbiamo rivolgerci al target setter

Vuoi fare un tracking

Se va in overdue

Abbiamo una visit

Dobbiamo dare una reason

Lavoriamo sul field

Fai un pricing

Prendo una sales call

Al front-end

Al back-end

Faccio la query

È un activity report

Fate una survey

Qualcosina di più friendly

Il Repository

Per attivare il click-stream analysis serve il BW

Mi sembra che siano clienti soddisfatti

Bisogna pensarci un attimino

Facciamo un giro molto rapido

La versioncina per il palmare

Un pochino come su internet

Un piccolo grafico

Stiamo vedendo un pochino l’applicazione concreta

Vediamo un attimino se è possibile

Facciamo una piccola verifica poi vediamo

Penso si possa fare

 

Durante la riunione, possiamo assistere alla Collisione degli Stati Conversazionali, nella quale un team (team di vendita) utilizza il repertorio A, mentre il team d’acquisto utilizza un repertorio simile a quello seguente:

 

Repertorio terminologico team B Richieste di chiarimento (eliminazione delle penombre connotative) team B
Il mercato

I clienti

Il personale interno

Il carico di lavoro

La facilità di apprendimento

L’integrazione con i programmi esistenti

Ore

Giorni

Costo licenze

Limitazioni di utilizzo

 

Su questo progetto, chi fa cosa nella nostra azienda e chi fa cosa nella vostra azienda?

Possiamo usare il programma che stiamo giù utilizzando per produrre il sito web o dobbiamo passare ad un altro programma?

Possiamo continuare a utilizzare i Macintosh o dobbiamo passare a Windows?

Quali sono le competenze interne all’azienda, necessarie per far funzionare il sistema giorno dopo giorno?

Chi deve saper fare che cosa? Quanto può durare un corso di addestramento? Chi vi dovrebbe partecipare?

Se voglio modificare una schermata di inserimento dati, posso farla dall’interno o dobbiamo fare una richiesta a voi?

Quante giornate serviranno per l’avvio e per la messa a sistema del programma?

Posiamo visitare di persona un’azienda che abbia già adottato questo sistema?

Serve una licenza?

 

Esercitazione: prendete un blocco appunti, e alla prossima riunione, provate a “Decodificare” il modo di parlare di una persona con una tabella di questo tipo

Nomi di parole o cose         Aggettivi           Verbi

…poi divertitevi a parlare come lui/lei. E per quanto ti riguarda? Tu come parli?

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Leadership delle emozioni e Counseling Aziendale per migliorare le aziende e le persone

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Team Leadership e Comunicazione Operativa

La leadership emozionale

La leadership emozionale propone di inserire tra i fattori di successo della gestione di un gruppo la capacità del leader nel “leggere le persone” sotto il profilo emozionale, capire i propri stati interiori e quelli altrui.

Questo permette di muovere il cursore della comunicazione con consapevolezza, tra le polarità (entrambe necessarie) della direttività (fronte hard) e la polarità dell’empatia e della relazione d’aiuto (fronte soft).

Quali implicazioni pratiche nella direzione dei team? La prima e più forte considerazione viene dalla natura biologica dell’essere umano che opera in azienda. Le emozioni sono risposte psico-biologiche dell’organismo e non possono essere “spente” a comando.

Ad un livello “immaturo” di leadership emozionale, possiamo al massimo pensare di attutire e “camuffare” la manifestazione esterna delle emozioni, ma non impedire il loro prodursi. Ad un livello “intermedio” possiamo affinare le sensibilità propriocettive (la percezione interna) ed agire sulle intensità emotive diventando più abili nel gestirle. Ad un livello “avanzato” possiamo ristrutturare completamente le nostre risposte emotive agli stimoli esterni.

Quando predominano emozioni negative, la produttività scende al di sotto di qualsiasi soglia di accettazione, la leadership stessa viene vissuta come una condizione di frustrazione, e la partecipazione al gruppo diventa sempre più un obbligo (dal quale sfuggire prima possibile). Se predominano emozioni positive possiamo invece aspirare alla “condizione di flusso”, uno stato nel quale il lavoro viene vissuto come una gioia – una sensazione piacevole dello scorrere del tempo e dei rapporti con le persone – una condizione esistenziale che trasforma il lavoro: da gabbia a luogo di espressione ed autorealizzazione.

Le implicazioni per la produttività sono immediate, enormi, ma questo è nulla a fronte della rivoluzione sociologica che questo passaggio può implicare: il lavoro come liberazione cessa di essere utopia ed entra nella sfera del possibile. Ovviamente, non bastano trucchi e scorciatoie per raggiungere questo stato, e chiunque creda/proponga soluzioni “da un minuto” o altre ricette facili e pronte per l’uso sta compiendo un grave falso e un errore di sottovalutazione.

Le implicazioni pratiche per il Counseling Aziendale

In azienda si può vivere meglio, rendere di più, ed essere più felici.

Rispetto alle possibili interrelazioni tra i diversi temi, il metodo HPM evidenzia come il successo nel gestire un team dipenda largamente dalla capacità di riconoscere e valorizzare le dinamiche conversazionali che avvengono nelle interazioni quotidiane dei gruppi. Allo stesso tempo, viene evidenziata la necessità di sviluppare la componente emotiva che inevitabilmente accompagna le relazioni umane e le comunicazioni interne.

La qualità della vita all’interno di un gruppo è fortemente influenzata da due fattori:

  • L’ecologia della comunicazione: l’analisi e gestione del clima psicologico all’interno di un gruppo dipende largamente dalla comunicazione e dagli stati conversazionali che intercorrono tra i membri. Non possiamo pensare di “acquistare” climi positivi: si tratta di una merce non in vendita. E’ invece necessario sforzarsi nella direzione dell’ampliamento delle competenze comunicative e conversazionali.
  • La leadership emozionale, la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti, richiede competenze comunicative “ad-hoc”. Larga parte del lavoro richiede un dis-apprendimento (unlearning) di schemi mentali assimilati durante la crescita, nei quali è stato creato il “blocco espressivo emozionale” (tappo, o coperchio all’espressione delle emozioni) che l’adulto trascina con se come un fardello per il resto della sua esistenza.

Date queste premesse, è necessario approfondire gli strumenti operativi e pragmatici che permettono di agire su due fronti.

Sul versante aziendale:

  • cambiare la qualità della vita e i risultati aziendali agendo sulle variabili comunicative dei gruppi;
  • produrre climi comunicativi positivi in un gruppo di lavoro intento a raggiungere un obiettivo;
  • migliorare la prontezza di risposta aziendale verso le sfide esterne, agendo sui processi di comunicazione interna e direzione.

Sul piano individuale e della crescita personale:

  • capire i fattori del proprio successo all’interno delle dinamiche di gruppo;
  • dotarsi di strumenti operativi nella direzione dei team;
  • crescere sotto il profilo della capacità di creare relazioni profonde, empatiche, emozionalmente ricche, nei rapporti umani, relative ai gruppi personali o familiari di cui si faccia parte.

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Team Leadership e Comunicazione Operativa

Cosa significa essere “intrecciati”, un passo avanti nella conoscenza sulla comunicazione

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Team Leadership e Comunicazione Operativa

Ci sono persone e situazioni in cui ci si sente affiatati, in cui per comunicare basta uno sguardo, o anticipiamo una telefonata in arrivo come se lo sapessimo… beh, in alcuni casi nella comunicazione si genera un caso speciale della fisica chiamato “entanglement”

Neuroni Specchio ed Entanglement. Nuove Frontiere per la comunicazione

Quanto poco sappiamo della realtà fisica che ci circonda…

Nuovi studi di fisica quantistica evidenziano fenomeni strani, relativi all’ “entanglement”, la connessione a distanza tra particelle che in modalità sconosciute comunicano tra di loro: “Se due particelle sono preparate in modo da essere entangled, la misurazione su una particella fa immediatamente collassare lo stato dell’altra, posta a una distanza arbitraria dalla prima, come se ci fosse un’informazione in grado di propagarsi con velocità virtualmente infinita”[1].

In pratica, si osserva un fenomeno che non dovrebbe accadere secondo le conoscenze attuali, si prende atto e si buttano via tutti i libri di fisica e comunicazione studiati finora.

Un’”informazione in grado di propagarsi con velocità virtualmente infinita” non e’ cosa da poco per chi studia la comunicazione… stiamo dicendo che in pratica se vi fossero due cervelli che possano essere resi “entangled” in 2 galassie diverse, potrebbero sentire l’uno quello che pensa l’altro e viceversa, avremmo la comunicazione istantanea a distanze impossibili da pensare ora. E questo potrebbe persino succedere tra persone nella stessa stanza.

Si apre la strada al fatto che vi sia un’influenza diretta tra attività cerebrali di persone che sono in contatto tra loro ma anche in distanza, che lo stato mentale di una persona possa trasferirsi, con meccanismi ancora non noti, alle persone vicine, ma persino a persone lontanissime.

Questo per quanto riguarda aspetti che la scienza deve mettere a fuoco. I meccanismi noti, quelli dei neuroni specchio, sono già ora sufficienti a farci capire che gli esseri umani sono veramente sensibili agli stati emotivi che vedono o con cui entrano in contatto. I neuroni specchio sono le aree cerebrali che ci permettono di ricevere e sentire emozioni, vissute da altri esseri viventi. Sono in pratica le aree cerebrali che permettono l’empatia[2].

Noi abbiamo aree mentali deputate a “farci sentire” e “farci provare” le emozioni che vediamo negli altri, o che sentiamo attraverso l’udito e i nostri stessi sensi, come se il loro stato diventasse il nostro, con una trasmissione e attivazione di zone cerebrali senza nessuna nostra approvazione esplicita o consenso esplicito.

I neuroni specchio sono una classe di neuroni che si attivano quando un individuo (agente) compie un’azione e quando l’individuo (osservatore) osserva l’azione, e svolgono un ruolo chiave nella percezione emotiva e nella comunicazione emotiva. Attraverso studi di risonanza magnetica, si è visto che i neuroni attivati dall’esecutore durante l’azione sono attivati anche nell’osservatore della medesima azione.

Questa classe di neuroni è stata individuata nei primati, in alcuni uccelli e nell’uomo. E questo spiega perché sia possibile ad esempio “sentire” le emozioni dia persona che piange, o che ride, persino di un cane, o che un cane senta le nostre, avendo meccanismi di sintonizzazione simili. Questo, ancora maggiormente tra esseri umani.

Siccome questi meccanismi sono spesso “sottili” e non per forza macroscopicamente urlati, anche in questo caso si apre la strada a nuove competenze da acquisire, sulla micro – detection dei segnali, e sul “cosa fare” con questa nuova informazione in ingresso, affinché si possa utilizzare ma senza sovraccaricare i sistemi emotivi e di information processing delle persone.

[1]Dylan H. Mahler, Lee Rozemal, Kent Fisher, Lydia Vermeyden, Kevin J. Resch, Howard M. Wiseman, and Aephraim Steinberg (2016), Quantum Mechanics. Experimental nonlocal and surreal Bohmian trajectories.  In Science Advances  19 Feb 2016: Vol. 2, no. 2.

[2] Matteo Rizzato, Davide Donelli, Io sono il tuo specchio. Neuroni specchio ed empatia, Edizioni Amrita, 2011. Rizzolatti G., Sinigaglia C., (2006), So quel che fai, Il cervello che agisce e i neuroni specchio, Raffaello Cortina Editore. Iacoboni Marco, (2008), I neuroni a specchio. Come capiamo ciò che fanno gli altri, Bollati Boringhieri.

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Team Leadership e Comunicazione Operativa

I 6 passi del “Focusing” e il contatto con le proprie sensazioni interne

Il contatto con le proprie sensazioni interne è spesso sfuggente, accadono, non ne siamo pienamente coscienti finchè non bussano con forza e superano la nostra soglia di attenzione. Esiste un metodo, tuttavia, per affinare la nostra capacità di “sintonizzarci” e ascoltare le nostre sensazioni, dargli spazio, accoglierle, non giudicarle troppo presto, e lasciare che ci indichino strade e percorsi.

Focusing

Rielaborato con modifiche Da Wikipedia, l’enciclopedia libera.

Il termine Focusing (ingl. mettere a fuoco) indica in psicoterapia, nel counseling, e nell’area consulenziale, la capacità del paziente di prestare attenzione a sensazioni e desideri che non sono ancora stati espressi in parole.

Il termine è stato introdotto dallo psicoterapeuta Eugene T. Gendlin, allievo e collaboratore di Carl Rogers[1]

Origini

Il Focusing nasce negli anni ’70 dall’osservazione e dall’esperienza clinica di Eugene Gendlin (Vienna, 25 dicembre 1926) psicoterapeuta e filosofo della scienza, professore dell’Università di Chicago e collaboratore di Carl Rogers, fondatore della Psicologia umanistica. Gendlin, ascoltando le registrazioni di migliaia di ore di colloqui di psicoterapia, notò che alcuni pazienti avevano una predisposizione naturale ad ascoltarsi (natural-focuser) a differenza degli altri, che permetteva loro di cambiare, di trovare nuove soluzioni. Notò che questo avveniva perché non si limitavano al racconto della loro storia ma la esponevano arricchendola delle loro sensazioni fisiche vissute in quel momento (felt-sense), queste davano luogo ad un cambiamento corporeo (body-shift) che portava ad un ulteriore felt-sense[2].

Ascoltando sistematicamente le registrazioni di questi colloqui, di qualunque orientamento psicoterapeutico esse fossero, Gendlin si accorse che poteva prevedere già dai primi colloqui quali pazienti avrebbero avuto un beneficio dalla psicoterapia e si rese conto che questo modo di mettersi in ascolto di sé, era possibile insegnarlo. Quindi sistematizzò e formalizzò tale processo in sei passi, con lo scopo di renderlo utilizzabile anche al di fuori del set psicoterapeutico. Il Focusing è infatti uno strumento utile in diversi contesti ed è utilizzabile per sbloccare delle situazioni, per rilassarsi, per favorire la creatività, per promuovere un cambiamento[2].

I sei passi del focusing

1. Creare uno spazio: Per creare uno spazio occorre fare silenzio e restare con sé stessi dedicando qualche minuto al rilassamento. Questo è raggiungibile ascoltandosi: partendo dai piedi, le gambe, i glutei, la schiena, le spalle, il collo, la nuca, gli occhi, il naso fino a percepire l’aria che si respira; così facendo portiamo l’attenzione all’interno del corpo, nelle zone del petto e dello stomaco e sentiamo cosa succede. Con qualunque sensazione si incontra è possibile fare due cose: spostarla fuori ponendola in un luogo ritenuto da noi adatto, ad esempio al nostro fianco; oppure domandarsi: “‘come va la mia vita?”, “cosa è importante adesso per me ?”,e vedere cosa succede lasciando che la risposta provenga lentamente dalla percezione del corpo senza analizzarla; così facendo liberiamo, o meglio creiamo, uno spazio tra noi e quello che sentiamo.

2. La sensazione sentita: Tra le tante sensazioni se ne sceglie una sulla quale fare focusing senza analizzarla, portando l’attenzione nel punto esatto di dove si sente nel corpo, in modo di avere la percezione indefinita dell’intero problema.

3. Simbolizzare: Successivamente si lascia che dalla stessa sensazione emerga una parola, una frase, un gesto, un’immagine, un suono che la descriva perfettamente: come ad esempio si fa quando usciamo di casa con l’impressione di non aver fatto qualcosa, cercando di far combaciare quello che si sente con quello che non si è fatto, esempio: non abbiamo chiuso il gas, oppure abbiamo lasciato le finestre aperte, etc., fino a che non si trova la risposta che si adatta perfettamente a quello che si prova.

4. Risuonare: Ora si verifica la sensazione che si sente con la parola, la frase, il suono, l’immagine o il gesto, per vedere se risuonano e coincidono: questo produce solitamente un piccolo segnale fisico, un senso di sollievo o rilassamento, come ad esempio succede quando ci si ricorda di non avere chiuso le finestre prima di uscire di casa.

5. Porre domande: Di seguito è corretto chiedersi cosa qualifica il problema nel modo che lo si è appena descritto: ad esempio, “cosa c’è nella sensazione che ho sentito?”, o “che cosa rende il problema come lo sento?”, oppure “qual è la cosa più paurosa, disagevole, sgradevole, se si è sentito paura, disagio, sgradevolezza…?”. Si rimane con questa sensazione, riportando l’attenzione al corpo e integrandola ancora una volta, fino a che non avviene un ulteriore cambiamento (body-shift), come ad esempio un leggero sollievo o un rilassamento.

6. Accogliere: A questo punto si può accogliere il cambiamento, anche se è un piccolo rilassamento o un leggero sollievo, e questo è un punto di partenza di un ulteriore felt-sense.

Approcci contemporanei al focusing

Una metodologia contemporanea di Focusing è proposta dal ricercatore Daniele Trevisani nel metodo “Regie di Cambiamento[3] Il metodo invita a sviluppare azioni di focusing su tre specifiche aree del “felt sense” orientate alla crescita personale:

1. “Focusing sulla Rimozione”: gli aspetti dell’individuo sui quali la persona “sente” sia bene lavorare per farvi una pulizia interiore, gli elementi caratteriali dai quali ripulirsi, i comportamenti da rimuovere dalla propria sfera di vita e dal proprio repertorio comportamentale. Su questa sfera l’oggetto può essere vastissimo, e soggettivo, ad esempio, un individuo potrà trovare importante, dopo una fase di focusing, rimuovere il senso di fretta eccessivo che lo accompagna durante la giornata, mentre un altro individuo potrebbe trovare importante rimuovere un comportamento specifico, esempio, la procrastinazione (posticipazione continua delle decisioni).

2. “Focusing sugli Ancoraggi”: gli elementi che l’individuo “sente” gli appartengano e dei quali non vuole liberarsi, esempio, un valore personale forte e al quale non si vuole rinunciare.

3. “Focusing sugli Apprendimenti e Immissioni Positive”: gli elementi che l’individuo riesce a focalizzare come importanti per la crescita di nuove capacità, abilità, atteggiamenti, lo sviluppo di nuove conoscenze, competenze, l’ingresso di nuovi modi di essere, come l’ottimismo, o l’assertività, o la capacità di meditazione o gestione dello stress, apertura a nuove relazioni umane e sociali, e ogni altro elemento soggettivamente importante da far entrare nel proprio “sistema aperto”.

3 zone

Ne metodo delle “Regie di Cambiamento” lo stesso processo viene applicato anche al cambiamento organizzativo e risorse umane, per capire le traiettorie di sviluppo importanti per l’organizzazione e le azioni da intraprendere sulla rimozione, sugli ancoraggi e sugli apprendimenti organizzativi che coinvolgono il fattore umano dell’organizzazione.

Note

  1. ^ Ann Weiser Cornell, e Barbara McGavin, The Focusing Student’s and Companion’s Manual. Part One, Calluna Press, 2008, ISBN 0-9721058-0-8.
  2. ^ a b E. T. Gendlin. Focusing. Second edition, Bantam Books, 1982. ISBN 0-553-27833-9.
  3. ^ Daniele Trevisani, 2007, dal cap. 2, ” Principi delle regie di cambiamento, dal focusing al ricentraggio delle energie mentali”, Regie di cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo e al coaching, ISBN 9788846483775

Bibliografia

  • (EN) E. T. Gendlin. Focusing. Second edition, Bantam Books, 1982. ISBN 0-553-27833-9.
  • (EN) E. T. Gendlin. Focusing-Oriented Psychotherapy: A Manual of the Experiential Method. Guilford Publications, 1996. ISBN 0-89862-479-7.
  • (EN) Ann Weiser Cornell. The Power of Focusing New Harbinger Publications, 1996.
  • Daniele Trevisani, Regie di cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo e al coaching, FrancoAngeli, 1° edizione 2007, ISBN 9788846483775

Mosse Conversazionali e dialogo strategico

Estratto con modifiche dall’autore, dal testo “Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse“, © Franco Angeli editore, Milano. Di Daniele Trevisani

image025Mosse conversazionali, opportunità e difficoltà nel dialogo tra aziende

La difficoltà comunicativa esiste quotidianamente nel dialogo tra aziende, vediamo questo caso di micro-dialogo[1] tra C – un consulente e I – un imprenditore, i quali si trovano presso l’azienda di I una mattina su richiesta di I stesso:

Sequenza conversazionale

C1: Quindi lei mi diceva che vorrebbe fare un intervento di formazione sulla Sua rete di vendita?

I1: Sì, vorrei fare un pò di sana formazione.

C2: Su quali problemi vorrebbe agire? Quali sono le problematiche principali dei venditori al momento?

I2: Beh, sa, è gente preparata…con esperienza… ho persone di alto livello…

C3: Uhm, bene, ha già un’idea precisa dei tempi in cui vorrebbe fare la formazione?

I3: Beh, penso che in un paio di giorni si potrebbe fare no? Oppure possiamo fare alcuni pomeriggi. Quante ore servono secondo Lei?

C4: Mah, forse bisognerebbe prima cercare di capire quale impostazione dare all’intervento. Lei è interessato ad un intervento sulle risorse umane personalizzato e dedicato solo a voi, o a far partecipare i suoi venditori ad un corso a catalogo in cui i suoi siano “mescolati” ad altri partecipanti?

I4: Mahh, che differenza ci sarebbe?

C5: Beh, sicuramente la personalizzazione è diversa.

I5: Voi quanti corsi sulla vendita avete fatto ad aziende nel nostro settore?

C6: Guardi, abbiamo fatto molti corsi, non credo però che sia importante in quale settore, la formazione sulla vendita è una formazione sulla comunicazione, i temi da trattare sono di psicologia della comunicazione, comunque. Quale prodotto si venda non è in realtà così significativo.

I6: Ma, sa, io non vorrei un corso troppo teorico, mi serve qualcosa di applicato al mio settore, avete un elenco delle vostre referenze?

 

Sappiamo che questa trascrizione non può riportare tutta la ricchezza di un vero dialogo. Ad esempio, in una trascrizione – non riportando la sovrapposizione del parlato, o ancora le esitazioni di chi parla[2] e le espressioni facciali che accompagnano la voce – tutto sembra ridursi ad un semplice ping-pong comunicativo mentre la realtà di una conversazione è più complessa e ricca. Tuttavia anche con queste limitazioni, un brano si presta a riconoscere alcune mosse, alcune strategie dei comunicatori.

Ogni brano di questa conversazione può essere analizzato come un insieme di mosse conversazionali. Ogni mossa porta con se un’enorme mole di significati e di sistemi di significazione (sistemi culturali sottostanti).

Ogni mossa ha una valenza specifica, può essere o meno collaborativa, più o meno strategica, ma assume comunque importanza.

Vediamo subito che B rifiuta di esporre i problemi della sua rete di vendita (mossa I2, traducibile come un rifiuto nel dare una risposta diretta), e allo stesso tempo nella mossa I3 espone una visione di formazione come “fare ore”, non come “processo di crescita”.

Nella conversazione, C si concentra sulla analisi delle esigenze del cliente, mentre I attua un depistaggio conversazionale che sposta il focus sul curriculum di C, e lo distoglie sui suoi bisogni di formazione (mossa I5, dove l’imprenditore chiede al consulente quanti corsi abbiano già svolto per aziende simili alla sua).

C cerca di riportare il dialogo sull’asse dell’impostazione da dare al corso, (tentativo di ricentraggio conversazionale), mentre I – nella mossa I6 – continua nelle sue manovre di spostamento della conversazione dal bisogno formativo della sua rete vendita all’analisi del curriculum del consulente.

Nella mossa I6 inoltre esegue un primo attacco (sebbene velato) verso C, dichiarando che non è interessato ad un corso teorico, e quindi dando per scontato che il corso – senza la sua opera di inquadramento – sarebbe stato impostato in modo teorico.

Proseguendo, le divergenze culturali di fondo emergeranno con ancora maggiore forza, sino alla possibile conclusione, che sarà un conflitto aperto di culture, un nulla di fatto, o un accordo.

Tuttavia, senza “smontare” la comunicazione (in questo caso, riconoscere la valenza culturale e strategica delle mosse) l’esito sarà un probabile fallimento.

La negoziazione interculturale richiede quindi una grande attenzione alle mosse conversazionali, prima ancora che a grandi strategie negoziali che possono fallire se male applicate sul campo. La negoziazione tra aziende si misura nel teatro vero della comunicazione che è la conversazione negoziale.

 

Principio 11 – Gestione delle mosse conversazionali

Il successo della vendita dipende dalle competenze comunicative di:

  • gestione strategica delle proprie mosse conversazionali;

  • riconoscimento delle mosse conversazionali altrui e del loro intento strategico sottostante;

  • smontaggio ed esplicitazione (immissione aperta sul tavolo negoziale) dei sistemi di comunicazione della controparte.

 

© Copyright dott. Daniele Trevisani, Communication Research, http://www.studiotrevisani.it

[1] Ricostruzione di un dialogo reale tratto da affiancamenti consulenziali. Nel dialogo esposto di seguito, ogni “turno conversazionale” viene etichettato con un codice (es: C3 = turno 3 del C, consulente).

[2] Vedi Yotsukura (2003), p. 49

Le tecniche conversazionali. Concetti base

Le tecniche conversazionali (introduzione)

Estratto con modifiche dall’autore, dal testo “Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse“, Franco Angeli editore, Milano. Di Daniele Trevisani —-

image025Cosa significa “tecnica conversazionale”? Significa dare una strategia alla nostra conversazione.

Dobbiamo innanzitutto capire che una interazione di vendita e una negoziazione sono basate – nel face to face – su specifici meccanismi della conversazione. Tra questi:

  • la gestione dei turni di conversazione (turn management)
  • il ricentraggio degli argomenti di conversazione: riportare la conversazione sui temi che noi vogliamo trattare, e accorgersi quando i temi deviano dalla traccia del “talking points” che vorremmo trattare
  • le tecniche di “ammorbidimento” delle relazioni (repair), ma soprattutto
  • la produzione di domande (dare ascolto), opposta alla produzione di emissioni persuasive o informative (ottenere ascolto).

Riuscire a bilanciare il flusso che esiste tra dare ascolto e ottenere ascolto (balancing) è una precisa tecnica conversazionale.

Nella vendita classica il conflitto è “per parlare”, e lo scopo è parlare più dell’altro o sovrastarlo con le proprie argomentazioni.

Nella vendita consulenziale troviamo il gioco opposto, il gioco diventa “chi fa parlare di più l’altro”, e lo scopo strategico è indurre il cliente in uno stato di “apertura” per poter ottenere le informazioni indispensabili a costruire un pacchetto consulenziale o di offerta.

Ottenere uno stato di apertura significa aprire sempre più il “flusso empatico” – il flusso di attenzione verso l’interlocutore che lo porta a fare delle aperture (disclosure), a dischiudere le proprie informazioni o posizioni. Tale tecnica è denominata nel nostro metodo Info-Bleeding (trasudazione informativa) e permette di ottenere informazioni indispensabili a rifinire la strategia e formularla.

Questo risultato richiede precise tecniche conversazionali, che nel nostro metodo assorbiamo dalle scienze di Analisi della Conversazione (Conversation Analysis), dalle tecniche di intervista degli informatori (Humint), dalle tecniche di intervista clinica in psicoterapia, e da altre fonti scientifiche, non ultime le tecniche utilizzate nelle investigazioni, opportunamente adattate al fatto di non volere in nessun modo creare una sensazione di “interrogatorio”.

Dietro ad ogni incontro tra realtà personali (incontro tra persone) e tra realtà aziendali (incontro tra aziende) esistono enormi potenziali da esplorare e questa consapevolezza alimenta chiunque non si accontenta della superficie, in ogni manifestazione dell’essere umano e della conoscenza umana.

La consapevolezza di sè (self-awareness) include il “come io comunico”, l’analisi di “qual è il mio stile conversazionale in una negoziazione”, ed è il tratto più importante della capacità di vendita, poiché in ogni vendita una persona porta con sè “se stesso”, i propri limiti, i propri principi morali e le sue esperienze ed abilità pratiche.

Le caratteristiche dell’azienda cliente e del sistema cliente – in senso più generale – sono estremamente importanti, ma (senza sminuirle) di minore importanza strategica rispetto alla costruzione di una buona conoscenza di sè e della propria azienda, poiché questo “lavoro” viene riutilizzato in ogni relazione di vendita, mentre lo studio di un cliente specifico è un investimento essenziale ma che trova rientro in una sola ed unica relazione di vendita.

La consapevolezza dell’istituzione che rappresentiamo, delle sue persone, dei suoi confini, delle sue forze e debolezze, è un anello forte della vendita consulenziale che ci accompagna in ogni trattativa, ma esso non verrà mai valorizzato se non è sostenuto dallo sviluppo delle proprie competenze comunicative.

Copyright dott. Daniele Trevisani

Il Buono, il Brutto e il Cattivo… nella Comunicazione aziendale dell’auto

Già… notavo….una questione di stile… lo stile comunicativo di TESLA, notate qualche differenza con FCA? Io si, e tante – prima di tutte, la Motivazione di esistere di un prodotto e delle sue scelte messa al centro di tutto e come premessa… non male davvero…

Iniziamo dal nuovo e dal Buono. Più autentico, più genuino, e sopratutto, che spiega il suo motivo di esistere al momento attuale, il perchè sociale. Perchè esistiamo? E da questo fa derivare ciò che facciamo. NON viceversa.

Nel libro Psicologia di Marketing e Comunicazione ho evidenziato chiaramente che le persone, per acquisti importanti come l’auto, non sono unicamente alla ricerca di un mezzo che li porti da A a B, ma vogliono dimostrare l’adesione ad un “modo di essere” che quell’auto rappresenta. Un’auto può rappresentarti o meno per i valori che sono ad essa associati, e questo vale per ogni prodotto.

Tesla ha fatto l’operazione più scientifica esistente, mentre altri si limitano a scrivere una “patacca” sul retro di una normalissima sputagas con su scritot “Blue…” o “Eco…” mentre con quei gas di scarico puoi uccidere un intero reggimento per pura inalazione.

Lo stile di comunicazione compassato, un pò molto rigido, che io percepisco come Brutto, con (purtroppo dal punto di vista umano) svenimento conclusivo, del CEO BMW (ma qualsiasi altro marchio sarebbe andato bene)

Il Cattivo. Adesso scelgo… è che sono troppi….

Iniziamo da questo, il (EX) Ceo di Volkswagen (che controlla anche Audi) che di fronte al Dieselegate “truffa globale” dice che non ne sapeva niente, anzi rincara la dose “Volkswagen does not tolerate any kind of violation of laws whatsoever ” e mentre legge, si coglie l’occhio che scorre il testo che sta leggendo, e si vede, eccome (Indice di totale genuninità?) Ma… se fino ad un secondo prima aggredivi la Grecia per le sue difficoltà, dove lavoravi? In un Garden a fare i Bonsai? Ma certe cose fondamentali, in azienda, le sanno tutti quelli che contano, vieni a raccontare le favola in casa dei pifferai???

Lascio a voi la ricerca di altri stupendi brani …

Poi ci sono quelli che fai fatica a categorizzare… perchè suscitano emozioni miste

Qui non si sa cosa dire….da un lato la voglia di tornare a gioire per un marchio come Alfa, amore sfrenato di tanti Italiani onesti e veri, poi la rabbia per l’attesa di un modello che leggo “in uscita” da troppi anni sulle riviste del settore, pre non parlare del “Suv Alfa” di cui il concessionario mi “anticipa” da 12 anni circa… e  il non capire perchè escano modelli che non si ripagheranno mai e poi mai (un 2500 benzina, senza sistemi almeno ibridi, oggi è pura follia industriale)… e ancora, si notano altri modelli senza nessuna speranza di vendita reale che escono per essere poi ritirati dopo pochi mesi (con costi di progettazione ovviamente mai ammortizzati davvero, vedi la “Nuova Non Nuova Thema”)… e fa male anche il vedere leggere dal palco anzichè dentro, nel cuore, insomma, tanti aspetti comunicazionali da migliorare.

Ma noi continuiamo a tifare “Forza Italia” nel mondo della mobilità e vogliamo vedere un gruppo Italiano un giorno superare Tesla, in quanto, come patria di Leonardo da Vinci, in un Italia come principale paese mondiale esportatore di cervelli in fuga, e di tecnologie qui inventate e altrove sviluppate, come il Common Rail, la Radio, e quasi tutto ciò che si poteva inventare… avremmo tutte – davvero tutte – le risorse che servono.

Andiamo avanti… Mercedes… Di questo tipo di proclami poi, siao stanchissimi… cosa dire… continuare a proclamare che “in un futuro” uscirà un’auto elettrica che si guida da sola mentre nel “presente” esiste già (esempio il modello Toyota di Google) sta diventando patetico… video realizzati con rendering, Photoshop, no grazie, basta! Fateci vedere i modelli quando sono pronti, come fa Tesla, e rendeteli accessibili alla popolazione e non solo agli sceicchi di Dubai, perchè se voglio vedere un video alaborato col computer vado al cinema…, e in genere, non vado a sciare dentro ad un grattacielo con neve artificiale, la tuta da sci dentro e 50 gradi fuori, l’Italiano, non ha questa abitudine purtroppo.

…ma torniamo da dove siamo partiti… quando si annuncia una Car che sia un Concept vero, e la si FA PROVARE in un evento diventato Social… e la si può ordinare online da subito, allora la comunicazione aziendale ha fatto un passo in avanti enorme

…cosa dire in merito? La gente è stanca di proclami di “auto che verranno” e le vuole vedere e provare con le sue mani, come ha fatto Tesla…

Tornando alla questione di fondo su come i Valori Percepiti nel Prodotto portano ad un grado di repulsione  verso un marchio…

L’atto di acquisto comprende una valutazione sottostante di distanza valoriale. La distanza valoriale misura quanto distante sia l’immagine (ed i valori correlati) espressa dal prodotto rispetto all’immagine (ed i valori correlati) ricercati dall’acquirente. In essa rientra la riflessione condotta dal consumatore tra i propri valori sociali e valori percepiti nel prodotto, o nell’impresa venditrice (Daniele Trevisani, Psicologia di Marketing e Comunicazione)

E come meravigliarsi se il mondo ora, dopo lo scandalo del Dieselgate e delle emissioni truccate, ha una percezione diversa di Volkswagen e Audi? E come non sorprendersi che nel 2016 un gruppo come Fiat-Chrisler non abbia in listino un’auto ibrida. E come non meravigliarsi ancora di più per l’assenza di un qualsiasi modello di auto Ibrida Plug In con ricarica da pannelli solari  montanti su garage, tetti, e persino di un normalissimo tetto includente pannello solare? Forse qualcuno ha fastidio per il fatto che un’auto stando ferma in un piazzale possa ricaricarsi di energia al sole anzichè “solo” diventare un forno?

Dove è finita l’analisi che anticipa i sogni e volontà del cliente basandoso sulle sue esigenze latenti, anzichè aspettare che qualcuno esplicitamente e consapevolmente ti dica cosa fare della tua ricerca e sviluppo?

Fig. 6.2 – Consonanze e dissonanze valoriali nel prodotto

valori del prodotto e condivisione valoriale

Tornando alla Psicologia del Marketing espressa nel volume Psicologia di Marketing e Comunicazione:

La vicinanza valoriale produce gradimento aumentato, affetto e identificazione con il prodotto. Al crescere della distanza valoriale si innescano invece fenomeni prima di disinteresse, poi di disprezzo, sino al boicottaggio attivo dei prodotti per ciò che essi significano politicamente e culturalmente. Ad esempio, fenomeni di boicottaggio hanno riguardato i prodotti sudafricani durante l’apartheid[1], il cui acquisto era visto come un modo di supportare il regime razzista, le banane delle multinazionali, il cui acquisto veniva (e viene) considerato un modo di finanziare lo sfruttamento dei paesi poveri, o i prodotti della Microsoft, assunti da diversi gruppi hacker a simbolo di imperialismo culturale nel campo del software. Questi, e molti altri casi di boicottaggio valoriale dei prodotti permeano tutta la storia dell’economia occidentale (Daniele Trevisani)

[1] Regime di separazione tra popolazione bianca e nera, in vigore in Sudafrica sino agli anni ’80.

Articolo a cura di Daniele Trevisani, Consulenza in Customer Dreams Analysis per il Marketing http://www.studiotrevisani.it

 

 

 

 

 

 

 

Memetica e propagazione delle idee

Certe idee si diffondono, altre si estinguono, come le specie del mondo naturale; certe mode si propagano come i virus, le epidemie; l’ambiente culturale di una società può prosperare o inaridire come un territorio fisico.

Si tratta solo di un’analogia, ma alcuni biologi e studiosi di intelligenza artificiale hanno suggerito che l’evoluzione biologica prosegua e acceleri come evoluzione culturale, che le idee e i segni si comportino entro certi limiti alla stessa maniera dei geni del mondo animale, cioè come ‘macchine capaci di ricopiarsi’, la cui sopravvivenza dipende dalla propria capacità di produrre e diffondere copie di se stesse.

È l’ipotesi dei ‘memi’, come Richard Dawkins ha battezzato gli elementi minimi di questa evoluzione immateriale.

Tutti gli esseri viventi sono immersi in una sottile pellicola che avvolge la terra, in cui sono conservate le condizioni fisiche e chimiche necessarie alla loro sopravvivenza: una certa temperatura, una certa quantità di ossigeno ecc. questo strato propizio alla vita, spesso alcuni chilometri e vasto come l’intera superficie terrestre, è chiamato biosfera.

Gli esseri umani, per sopravvivere come tali, hanno bisogno non soltanto di questo supporto biologico, ma anche di un ambiente comunicativo o culturale. Nelle ricerche del dott. Daniele Trevisani, si parla di “Aquario Esistenziale” per indicare il tipo di esperienze fisiche ed emotive in cui siamo immersi.

Per analogia con la biosfera, è possibile chiamare “semiosfera” il complesso dei fenomeni comunicativi e di pensiero che ci circondano e da cui dipendiamo, e “acquario comunicativo” il sistema di parole, immagini, suoni, musiche, messaggi che ti arrivano, consapevolmente o meno, e ti avvolgono come una pellicola.

E tu, in che pellicola sei avvolto? concepto-de-semiotica-300x173