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Combinare coaching e vendita di soluzioni (Solution Selling)

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Solution Selling. Un modo di vendere

Se il Solutions Selling riguarda il “come” vendere, rimane un grande interrogativo, il “come” esercitare la leadership. La risposta si trova in un metodo molto importante, il “Leading by Coaching”, che significa guidare la squadra essendone il coach, né più né meno come un Coach sportivo guiderebbe le proprie persone, allenandole, aiutandole a scendere in campo preparate, motivate e con gli strumenti giusti per vincere.Si tratta, in altre parole, di applicare la leadership attraverso la gestione delle persone (People Management), sia come team, che con interventi uno-ad-uno.

Per quanto riguarda la componente primaria del People Management (la gestione delle persone), la Leadership di Vendita si basa prevalentemente:

  • sulle tecniche di coaching umanistico (crescita personale e professionale del venditore, formazione dei venditori);
  • sull’Analisi della Conversazione come strumento per guidare il dialogo e creare attivamente un clima di comunicazione di qualità, interno al gruppo, e tra venditori e clienti;
  • sulle dinamiche di Leadership Emozionale, per intervenire con successo sulle situazioni sia positive che negative, insite nella leadership stessa e nei suoi momenti di vita professionale, gestire le gratificazioni, dare voce ai successi, ma anche intervenire nei momenti difficili che la vita professionale di direzione vendite comporta.

I valori e le competenze da instillare tramite il coaching alla propria squadra sono proprio quelli del Solutions Selling.Il cliente moderno è più esperto e competente che mai. Adottando un approccio collaborativo con l’acquirente e sviluppando soluzioni, anziché fare affidamento su tattiche di vendita manipolatorie, i venditori professionisti possono creare valore reale per i clienti e successivamente concludere più affari. Il metodo di “vendita della soluzione” (Solution Selling) sposta l’enfasi dalle caratteristiche del prodotto al valore che riusciamo a creare per il cliente. Questo significa aiutare il cliente a raggiungere i suoi obiettivi, non i nostri, e risolvere i suoi problemi, non i nostri. 

Ecco alcuni elementi fondamentali che un buon coaching deve trasferire.

Capire gli obiettivi del cliente

Riconoscere il fatto di essere portatori di valore

Portare la relazione su un livello di parità

Trasformare le conversazioni in ascolto attivo del cliente

Scalare le gerarchie aziendali e arrivare a parlare con chi decide veramente

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

La Resilienza Aziendale e Personale

Resilienza aziendale e personale

La resilienza è una capacità fondamentale che consiste nel sapersi rialzare dopo una caduta, una crisi o un fallimento. Questo vale sia per le aziende che per le persone. In questo articolo sulla resilienza, il Dott. Daniele Trevisani spiega come potenziare la propria capacità di resilienza e quali sono le caratteristiche fondamentali che la denotano.

La resilienza è la capacità di affrontare mentalmente o emotivamente una crisi o di tornare rapidamente allo stato precedente alla crisi. [1] La la resilienza si manifesta quando la persona utilizza “processi e comportamenti mentali per promuovere i beni personali e proteggersi dai potenziali effetti negativi dei fattori di stress”. [2] In termini più semplici,  la resilienza psicologica  si trova nelle persone che sviluppano capacità psicologiche e comportamentali che consentono loro di rimanere calmi durante le crisi / caos e di superare l’incidente senza conseguenze negative a lungo termine.

Fondamenti della Resilienza

La resilienza è generalmente considerata un “adattamento positivo” dopo una situazione stressante o avversa. [3] Quando una persona è “bombardata dallo stress quotidiano , interrompe il suo senso di equilibrio interno ed esterno, presentando sfide e opportunità”. Tuttavia, i fattori di stress di routine della vita quotidiana possono avere impatti positivi che promuovono la resilienza. Non è ancora noto quale sia il corretto livello di stress per ogni individuo. Alcune persone possono sopportare una quantità maggiore di stress rispetto ad altre. Secondo Germain e Gitterman (1996), lo stress è sperimentato nel corso della vita di un individuo nei momenti di difficili transizioni di vita, che comportano cambiamenti evolutivi e sociali; eventi traumatici della vita, inclusi dolore e perdita; e pressioni ambientali, compresa la povertà e la violenza della comunità. [4] La resilienza è l’adattamento integrato degli aspetti fisici, mentali e spirituali in un insieme di circostanze “buone o cattive”, un senso del sé coerente che è in grado di mantenere compiti di sviluppo normativi che si verificano in varie fasi della vita. [5] Il Children’s Institute dell’Università di Rochester spiega che “la ricerca sulla resilienza si concentra sullo studio di coloro che si impegnano nella vita con speranza e umorismo nonostante le perdite devastanti”. [6] È importante notare che la resilienza non riguarda solo il superamento di una situazione profondamente stressante, ma anche l’uscita da detta situazione con “funzionamento competente”. La resilienza consente a una persona di riprendersi dalle avversità come una persona rafforzata e più intraprendente. [5] Aaron Antonovsky nel 1979 affermò che quando un evento è valutato come comprensibile (prevedibile), gestibile (controllabile) e in qualche modo significativo (spiegabile) è più probabile una risposta resiliente. [7] [8]

Storia

La prima ricerca sulla resilienza è stata pubblicata nel 1973. Lo studio ha utilizzato l’ epidemiologia , che è lo studio della prevalenza della malattia, per scoprire i rischi ei fattori protettivi che ora aiutano a definire la resilienza. [9] Un anno dopo, lo stesso gruppo di ricercatori ha creato strumenti per esaminare i sistemi che supportano lo sviluppo della resilienza. [10]

Emmy Werner è stata una dei primi scienziati a usare il termine resilienza negli anni ’70. Ha studiato una coorte di bambini di Kauai , Hawaii . Kauai era piuttosto povero e molti dei bambini nello studio sono cresciuti con genitori alcolizzati o malati di mente. Anche molti genitori erano senza lavoro. [11] Werner ha osservato che dei bambini che sono cresciuti in queste situazioni dannose, due terzi hanno mostrato comportamenti distruttivi nella tarda adolescenza, come la disoccupazione cronica, l’abuso di sostanze e le nascite fuori dal matrimonio (nel caso di ragazze adolescenti ). Tuttavia, un terzo di questi giovani non ha mostrato comportamenti distruttivi. Werner ha definito quest’ultimo gruppo “resiliente”. [12] Pertanto, i bambini resilienti e le loro famiglie erano coloro che, per definizione, mostravano tratti che permettevano loro di avere più successo rispetto ai bambini e alle famiglie non resilienti.

La resilienza è emersa anche come un importante argomento teorico e di ricerca dagli studi sui bambini con madri con diagnosi di schizofrenia negli anni ’80. [13] In uno studio del 1989, [14] i risultati hanno mostrato che i bambini con un genitore schizofrenico potrebbero non ottenere un livello appropriato di assistenza confortante – rispetto ai bambini con genitori sani – e che tali situazioni spesso hanno avuto un impatto negativo sullo sviluppo dei bambini. D’altra parte, alcuni figli di genitori malati prosperavano bene ed erano competenti nei risultati accademici, e quindi hanno portato i ricercatori a compiere sforzi per comprendere tali risposte alle avversità.

Dall’inizio della ricerca sulla resilienza, i ricercatori si sono dedicati alla scoperta dei fattori protettivi che spiegano l’adattamento delle persone a condizioni avverse, come il maltrattamento, [15] eventi catastrofici della vita [16] o la povertà urbana. [17] Il focus del lavoro empirico è stato quindi spostato per comprendere i processi protettivi sottostanti. I ricercatori si sforzano di scoprire in che modo alcuni fattori (ad esempio il legame con la famiglia) possono contribuire a risultati positivi. [17]

 

Empatia e ascolto fanno bene, a chi li pratica, e a chi ne riceve: Alcune evidenze dalla ricerca

Empatia e ascolto fanno bene, a chi li pratica, e a chi ne riceve: Alcune evidenze dalla ricerca

Articolo estratto dal testo “Ascolto attivo ed empatia – I segreti di una comunicazione efficace” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Regala la tua assenza a chi non da valore alla tua presenza.

Oscar Wilde

L’ empatia è un valore e genera valore. Per questo è bene osservare cosa dicono alcune indicazioni in merito provenienti dal mondo della ricerca. L’empatia, il fatto di praticarla bene, richiede una mente che funzioni bene[1]. Questo significa per noi, che il comunicatore empatico deve prendere cura di se stesso, della sua salute, dello stato della sua mente, esempio essere riposato, non abusare di sostanze, nutrirsi e fare attività fisica, insomma, siamo di fronte a degli atleti della comunicazione e a degli atleti della mente.

Certo, si potrà obiettare che alcuni psicoterapeuti riescono ad essere estremamente abili nell’ascolto attivo ed empatici anche a 80 anni, o con il fisico malato, ma non dimentichiamo quanta esperienza li stia sorreggendo, e quindi, facciamo i nostri compiti personali con diligenza per trovare il nostro migliore stato di forma ed avere un corpo-mente che ci sorregga, che ci sia di aiuto, che ci supporti. 

Prendersi cura di sè aiuta l’empatia. Avere energie personali, fisiche, corporee, mentali, motivazionali, aiuta l’empatia. Se non hai energie, non ascolterai mai nessuno davvero in profondità.

Altra evidenza: quando il tema dell’ascolto attivo ed empatico è una sofferenza (distress)[2], avere alle spalle una scuola metodologica, ad esempio la psicologia umanistica, il Counseling Bioenergetico, o altre, è un fattore di aiuto, perché non si è più soli nell’ascoltare, si è soli solo fisicamente, ma la presenza della “scuola” aiuta a procedere comunque bene. Per quanta buona volontà tu abbia, avere alle spalle una scuola che dà struttura, aiuta, sorregge moralmente.

Empatia e ascolto fanno bene, a chi li pratica, e a chi ne riceve: Alcune evidenze dalla ricerca

La “scuola” può essere anche un’associazione, circolo o gruppo di persone dove ci si ritrova, e nelle quali si discute del metodo e del lavoro, di casi o di modelli, e questa discussione è di enorme arricchimento professionale. Che si tratti di un circolo di leader, di un circolo di Counselor, di una scuola formativa, i momenti di “sbobinatura e riallineamento” come quelli di supervisione sono fondamentali, anche nel contesto non clinico. Anzi, si pensi a quanto in azienda possa essere migliorativo fare colloqui con i collaboratori da parte di un leader, sapendo di avere un Mentor e poterli poi discutere con un supervisore, piuttosto che lasciarli nel nulla.

In ultimo, una riflessione importante. L’empatia è un concetto che viene interpretato, in letteratura, in molti modi a volte anche non compatibili tra di loro[3].

La distinzione sostanziale è tra due estremi, un tipo di empatia emozionale, che sia soprattutto centrata sul vissuto, cioè basata sul sentire e riflettere i sentimenti di chi parla, e un tipo di empatia cognitiva, basata sul riflettere e comprendere i ragionamenti di chi parla.

La nostra visione è che l’empatia sia una forma concreta di presenza mentale nella comunicazione, un colloquio nel quale si vuole ottenere l’End State (punto di arrivo) di comprendere una persona nel pieno delle sue sfumature fisico-corporee, intellettuali ed emozionali.

Nel nostro metodo, quindi, l’empatia deve essere sia emozionale, che cognitiva. Significa poter capire una situazione o brano di vita secondo il punto di vista di chi lo vive, e questo richiede fare luce sia su componenti emozionali (capire le emozioni e le loro sfumature), sia sui ragionamenti (capire i valori, le convinzioni, le azioni, i pensieri strutturati). Solo l’unione tra le due componenti può portare a vera empatia, almeno per quanto riguarda l’ascolto empatico.

Diverso discorso si può fare per un “modo di essere” empatico, che significa vivere costantemente con l’attenzione e la sensibilità alle emozioni altrui, ma questo fuoriesce dal tema della tecnica di ascolto attivo ed empatico, non è certamente da condannare, ma nemmeno da forzare. 

Credo sia giusto lasciare al libero arbitrio di ciascuno, come condurre la propria vita. Di certo, però, quando entriamo in una sessione di ascolto attivo o empatico, saper attingere a questa sensibilità, serve.

Differenza tra empatia e simpatia

Empatia e simpatia vanno distinti. Empatia significa capire. Ad esempio in azienda, capire perché un cliente posticipa un acquisto o vuole un prodotto di basso prezzo, perché un cliente arriva tardi ad un appuntamento, se sia per strategia o vero impedimento, o perché un cliente ci parla di un certo problema specifico, cosa c’è dietro. Simpatia significa invece apprezzare, condividere, essere daccordo. La vendita richiede l’applicazione dell’empatia e non necessariamente della simpatia. Lo stesso vale per un colloquio di coaching, di counseling, o di leadership.

L’ascolto attivo e l’empatia non vanno confuse con l’accettazione dei contenuti altrui o dei loro valori. Un decalogo di ascolto attivo non è da confondere con una cieca accettazione del contenuto altrui. Si tratta unicamente di metodi che permettono di far fluire il pensiero altrui più liberamente possibile per ricavarne apertura e informazioni utili.

La fase di giudizio interiore su quanto ascoltiamo, inevitabile durante la negoziazione, deve essere “relegata” alla nostra elaborazione interna, tenuta per fasi successive della contrattazione, e non deve interferire con la fase di ascolto. 

Quando il nostro scopo è ascoltare dobbiamo ascoltare.
Per farlo dovremo:

  • sospendere il giudizio;
  • dare segnali di assenso e presenza (segnali di contatto, segnali fàtici);
  • cercare di rimanere connessi al flusso del discorso;
  • fare domande ogniqualvolta un aspetto ci sembra degno di appro­fondimento;
  • evitare di “anticipare” (es.: sono certo che lei…) ed evitare di fare affermazioni che siano “prese di posizione”;
  • limitarsi a riformulare i punti chiave di quanto detto dall’altro;
  • non interrompere inopportunamente.

È necessario riservare il nostro giudizio o fare puntualizzazioni solo dopo avere ascoltato in profondità e all’interno di un frame negoziale adeguato. L’obiettivo delle tecniche empatiche è quello di favorire il flusso del pensiero altrui, e di raccogliere quanto più possibile le “pepite informative” che l’interlocutore può donare. L’empatia, se ben applicata, produce “flusso empatico”, un flusso di dati, informazioni fattuali, sentimentali, esperienziali, di enorme utilità per il negoziatore.

Il comportamento contrario (giudicare, correggere, affermare, bloccare) spezza il flusso empatico, e rischia di arrestare prematuramente la raccolta di informazioni preziose. 

Sono poche le persone che pensano, però tutte vogliono giudicare.

Re Federico il Grande

Esiste un momento nel quale il negoziatore deve arrestare il flusso del discorso altrui (momento di svolta, turning point) ma in generale è bene lasciarlo fluire, finché non si sia compreso realmente con chi si ha a che fare e quali sono i veri obiettivi, e tutte le altre informazioni necessarie. Le tecniche empatiche sono inoltre d’aiuto per frenare la tendenza prematura alla disclosure informativa di sé: il dare informazioni, il lasciar trapelare inopportunamente o prematuramente dati su di noi. Dare al cliente informazioni e dati che potrebbero risultare controproducenti genera un effetto boomerang. Ogni informazione deve essere fornita con estrema cautela. 

L’atteggiamento empatico è estremamente utile per concentrare le energie mentali del negoziatore sull’ascolto dell’altro e frenare le nostre interferenze inopportune.

Ricordiamo anche un altro punto. L’ascolto è un dono. Donare il proprio ascolto, oggi, in un mondo materialistico, è tra i doni più preziosi che si possano fare, premesso che la persona da ascoltare ci interessi e vogliamo fare questo regalo. Il tempo umano è prezioso e limitato, e ascoltare bene, richiede tempo. Per questo, dedicare a qualcuno un momento di vita denso di ascolto di qualità, e farlo con passione, deve essere fatto o per lavoro, o per amore.

“Amare vuol dire soprattutto ascoltare in silenzio.”

Antoine de Saint-Exupery

Per approfondimenti vedi:


[1] Neumann D1, Zupan B. Empathic Responses to Affective Film Clips Following Brain Injury and the Association with Emotion Recognition Accuracy. In:  Arch Phys Med Rehabil. 2018 Aug 21. pii: S0003-9993(18)30938-9. doi: 10.1016/j.apmr.2018.07.431.

[2] Guan K, Kim RE, Rodas NV, Brown TE, Gamarra JM, Krull JL, Chorpita BF,. Emergent Life Events: An In-Depth Investigation of Characteristics and Provider Responses during Youth Evidence-Based Treatment. In: J Clin Child Adolesc Psychol. 2018 Aug 24:1-16. doi: 10.1080/15374416.2018.1496441.

[3] Dohrenwend AM. Defining Empathy to Better Teach, Measure, and Understand its Impact. In: Acad Med. 2018 Aug 21. doi: 10.1097/ACM.0000000000002427.

Per approfondimenti vedi:

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE 

Sito Cristina Turconi – Sviluppo del Potenziale Individuale, dei Team e delle Imprese
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Caratteristiche della leadership efficace

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

La leadership efficace ispira e motiva le persone a lavorare con passione e soprattutto forma le persone ad utilizzare un metodo di vendita specifico, anziché lasciarle allo sbaraglio e senza direttive. I modelli di team privi di leadership sono pure utopie che nel mondo umano e aziendale non funzionano.

Il bisogno di fare formazione per il team di vendita è urgente quanto l’acqua nel deserto. Un metodo di vendita, in particolare il metodo del Solutions Selling e la vendita consulenziale, offrono una piattaforma solida su cui basare ogni vendita e ogni giornata di lavoro.

La leadership basata sul coaching

Basare la leadership sul coaching significa predisporsi ad essere “allenatore” e formatore della propria squadra di vendita, promotore di uno sviluppo personale e professionale del venditore, e protagonista di una relazione di aiuto “centrata sulla persona” (il venditore).

Il coaching punta a far crescere l’individuo lungo tre vettori primari: i saperi, il saper essere, il saper fare.

In un programma di leadership basata sul coaching, ogni venditore viene analizzato in termini di: Bilancio dei “saperi”, e relativo piano di crescita: cosa sai; bilancio del “saper essere”, degli atteggiamenti e tratti caratteriali, e relativo piano di crescita personale: come sei; bilancio del “saper fare”, delle competenze di cui dispone la persona, e relativo piano di sviluppo: cosa sai fare.

La leadership basata sull’Analisi della Conversazione (AC)

La Leadership Conversazionale rappresenta una tecnica di gestione della conversazione, intenta a riconoscere i formati conversazionali in corso, riposizionarli nella direzione voluta, riconoscere le mosse conversazionali attuate dagli altri, pianificare il proprio comportamento in una direzione più assertiva.

Esempi di formati conversazionali inerenti la relazione con il venditore:

  • la lamentela (esternalizzazione del problema);
  • il “parlare di guai”;
  • la “confessione”;
  • l’analisi scientifica;
  • le chiacchiere da bar.

Esempi di mosse conversazionali:

  • i depistaggi o decentraggi del tema (saper spostare l’argomento di conversazione via dal tema X);
  • le offerte di tema (offrire un tema come argomento di conversazione);
  • il ricentraggio conversazionale (saper riportare la conversazione sul tema che ci interessa trattare);
  • la gestione dei turni di conversazione.

Quando si tratta la leadership conversazionale, occorre essere estremamente chiari sul fatto che il successo è rappresentato dal quanto riusciamo a “far parlare il cliente” e non da quanto noi stessi parliamo.

La leadership basata sulle abilità emozionali

La Leadership Emozionale è così definibile: “la capacità di attingere con successo alle risorse emotive della persona e del gruppo per coordinare e dirigere i team e i progetti”.

Nella direzione vendite, essa riguarda due aspetti pratici: (1) il riconoscimento e gestione delle proprie emozioni, come leader, e (2) l riconoscimento delle emozioni dei membri del team di vendita.

Quali sono quindi le principali competenze emozionali per la leadership di vendita? Le elenchiamo di seguito:

  • riconoscere le emozioni che si provano personalmente (self-emotional detection), autoempatia emotiva; partire da se stessi anziché da migliaia di chilometri di distanza, è sempre una buona scelta;
  • riconoscere le emozioni che prova l’altro (other’s-emotions detection), empatia emotiva; sensibilizzarsi, sentirle, sub-odorarle, verificarle;
  • fare scudo alle emozioni negative, agli inondamenti emotivi negativi (emotional shielding) – proprie ed altrui; questo non significa non ascoltarle, significa non farsi dominare dalla negatività, concedere alle emozioni di potersi esprimere senza farsene invadere in modo permanente;
  • riconoscere i sequestri emotivi: capire quando un’emozione assorbe completamente il vissuto e se questo sia bene o male, e nel caso di emozioni distruttive aiutare il soggetto a liberarsene e allentarle;
  • riconoscere gli acquari emotivi: i climi emotivi che si creano nelle situazioni interpersonali e di gruppo;
  • metabolizzazione emotiva: aiutare se stessi e gli altri a metabolizzare le emozioni, digerirle, capirle, ascoltarle, darvi accoglienza, e andare a step successivi;
  • distinguere emozioni acute (di picco) e emozioni croniche o latenti (sfondi emotivi);
  • distinguere gli stati emotivi complessi, riconoscere le emozioni miste (mixed emotions);
  • saper riconoscere i vari strati e tipi di emozioni compresenti in un determinato momento, saper capire da dove vengono le emozioni negative, aiutare le persone a gestirle, ad alimentarsi delle emozioni positive (mixed-emotion analysis);
  • saper esprimere le emozioni, saper comunicare le emozioni (emotional expression);
  • saper usare le emozioni come motore della motivazione.

La gestione delle emozioni non significa assolutamente comprimerle, negarle, ma significa saperle usare a proprio vantaggio, saper direzionare le energie interiori che agiscono sulle emozioni e canalizzarle in azioni positive e in pensiero positivo; creare un clima di gruppo positivo nel quale sia bello lavorare (emotional management), cogliere le emozioni e saperle canalizzare in positivo.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online


Le 5 fasi del metodo ALM per le attività di vendita

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Metodo ALM per la vendita

Il Metodo ALM (Action Line Management) è una macro-cornice attraverso la quale osservare la vendita, il marketing, e in fine il cliente.

La competitività rappresenta il nuovo obiettivo delle imprese del terzo millennio, che operano in mercati spesso saturi, difficili e con concorrenza crescente. Essere competitivi significa saper sviluppare e difendere un fattore critico di successo in un certo mercato, ed è quindi una delle principali determinanti del successo d’impresa. 

Tuttavia la competitività sana e positiva non nasce dal nulla, ma è il risultato di una serie di azioni ed impostazioni di fondo del management aziendale. È il frutto di una leadership, e anche di una leadership di vendita.

Al centro del metodo si colloca il concetto di marketing relazionale, che concentra l’attenzione sui flussi di valore immateriali tra soggetti. Il marketing relazionale si occupa della componente umana della competitività, alla ricerca delle dinamiche e dei rapporti tra persone e aziende che rendono possibile la creazione di una catena del valore, una competitività che nasce dagli albori del processo imprenditivo.

Il metodo costituisce un tentativo di andare più in profondità rispetto alla semplice raccolta di nozioni o casi di studio, cercando di definire una guida manageriale per crescita della cultura d’impresa. L’opera ha un duplice scopo: diagnostico (fornisce check-list per l’analisi della competitività aziendale e personale) e formativo (propone contributi selezionati ed esercizi specifici di sviluppo della competitività).

Nel Metodo Action Line Management dobbiamo portare attenzione a cinque macro-fasi del marketing:

  1. Scenari: cosa succede nella domanda, nella concorrenza, nelle tecnologie, nell’ambiente in cui mi muovo? Di quali fenomeni e situazioni di scenario devo tenere conto nella mia programmazione vendite?
  2. Missione, e consapevolezza dei suoi confini, analisi della vera relazione d’aiuto – aiutiamo chi a fare cosa o a ottenere cosa? La mission è una relazione d’aiuto. Che soluzioni portiamo, e a chi, per cosa? (Solutions Selling). A chi diamo risposte, chi siamo, cosa facciamo realmente, cosa un cliente deve sapere di noi, perché non serviamo alcuni clienti, chi serviamo e chi no, dove si collocano esattamente i confini della nostra missione; come ci organizziamo per dare corpo e sostanza concreta alla missione e alla nostra visione/aspirazioni.
  3. Marketing mix / Value mix: consapevolezze delle Quattro Leve del proprio Marketing Mix: Prodotto/Servizio, Pricing, Place (Distribuzione) e Promotion (Promozione e Comunicazione). Ogni aspetto del prodotto/servizio deve essere conosciuto nei minimi dettagli, con anche la possibilità di compararlo rispetto ad altre offerte possibili. Questo vale anche per i prezzi, la distribuzione del prodotto e la sua promozione e immagine, con piena conoscenza di ogni caratteristica, del valore intrinseco posseduto concretizzabile tramite progetti personalizzati. In ogni progetto di vendita deve essere chiara quale componente del Mix stiamo valorizzando e perché. E soprattutto, quali sono le Caratteristiche, Vantaggi, Benefici, e Unicità (Modello CVBU) di quello che abbiamo da offrire.
  4. Linee di azione e tattiche personalizzate: come declinare la strategia cliente per cliente, quali “strategie di interazione” adottare; cosa farò e dirò di diverso a quel cliente specifico, diversamente da altri clienti?
  5. Front-line, la comunicazione faccia a faccia, la negoziazione, i momenti di contatto di ogni natura, ogni momento della verità e di comunicazione in cui il sistema azienda entra in contatto con il cliente (e non solo il cliente, anche fornitori e altri portatori di interessi); questo include le competenze di comunicazione verbale, paralinguistica e non verbale, ma anche la comunicazione visiva, gli stili comunicativi, i canali mediati (es, mail, telefono, siti internet) e ogni forma di comunicazione umana e digitale necessaria nelle varie fasi di contatto.

L’enfasi del Metodo è sulla coerenza tra le varie fasi. Ad esempio, gli stili di comunicazione umana e di negoziazione devono essere coerenti con il proprio posizionamento e con la propria mission, e via così.

L’essenza che qui vogliamo trasmettere è che ogni azione di vendita ha dei “momenti della verità” o “test di realtà” (Reality Checks) dati dai momenti di comunicazione Front Line. 

Lì, e solo lì, si può verificare se la strategia è corretta, se è stato predisposto un Value Mix realmente centrato sui bisogni di quel cliente, se siamo stati bravi a definire una mission concreta di “relazione d’aiuto”, se questa è veramente stata percepita, e se le nostre analisi sono corrette o sbagliate.

Il metodo costituisce un tentativo di andare più in profondità rispetto alla semplice raccolta di nozioni o casi di studio, cercando di definire una guida manageriale per crescita della cultura d’impresa.

Il metodo manageriale ALM[1] è utilizzabile da professionisti, uomini e donne d’impresa (per la crescita aziendale e personale), formatori (per affrontare il tema sempre più richiesto dello sviluppo competitivo) e organizzazioni (pubbliche e private) orientate all’innovazione. Rispetto alla vendita, in particolare, si focalizza quindi su quei fattori primari in grado di garantire competitività radicale – assetto, pensiero, filosofia – sino agli aspetti tattici della competitività front-line.

Il metodo ALM si prefigge lo sviluppo di un approccio manageriale integrato – un percorso di crescita competitiva che attinge dalle scienze della comunicazione, dal marketing strategico, dalle risorse umane e dalla qualità. Il metodo è denominato action line management in quanto si basa su un concetto cardine: la gestione delle linee di azione (il corso di eventi, la sequenza di steps attuati per conseguire un risultato). 

[1] Acronimo di action line management.

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

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“Esserci” nella relazione: separare l’ascolto dalle attività di “espressione” e generare il “flusso empatico”

“Esserci” nella relazione: separare l’ascolto dalle attività di “espressione” e generare il “flusso empatico”

Articolo estratto dal testo “Ascolto attivo ed empatia – I segreti di una comunicazione efficace” Copyright FrancoAngeli e dott. Daniele Trevisani.

Poche delizie possono eguagliare la semplice presenza 
di colui di cui ci fidiamo totalmente.

George MacDonald

Nell’empatia, “esserci”, è importante.
Per “esserci” è essenziale non confondere i piani, l’ascolto, e l’espressione. La comunicazione d’ascolto, e la qualità dell’ascolto, comprendono la necessità di separare nettamente, e prima di tutto mentalmente, le attività di attenzione alla comunicazione altrui, la sua comprensione (comunicazione in ingresso) dalle attività di espressione di nostri messaggi (comunicazione in uscita).

Possiamo parlare veramente di un “flusso”, un flusso empatico, un flusso bidirezionale che scorre tra due persone durante una comunicazione empatica. Un flusso che, a volte, ha qualcosa di magico. Attenzione: chiaramente il contenuto di questo flusso in termini di parole, frasi, espressioni del volto e ogni altro “contenuto comunicativo” viene espresso da chi parla, ma chi ascolta esprime un flusso altrettanto potente, persino ancora più potente, il flusso dell’attenzione e della presenza mentale. Due flussi di apertura, di accettazione, che creano un momento di condivisione umana unica e speciale. Se ti accade di sentirti dire “non mi sono mai sentito così capito come in questa conversazione, grazie davvero” è probabile che il tuo tasso di empatia sia stato alto.

Quando sapremo separare bene questi due flussi, prima di tutto a livello mentale, poi sul piano fisico e comportamentale, sapremo come dare presenza, evitando di intromettere il flusso empatico con comunicazioni non appropriate. Quando sarà “il nostro turno”, saremo sempre e comunque empatici, “collegati” e pertinenti.

Ci sono persone che lasciano la loro presenza in un luogo anche quando non ci sono più.

Andy Goldsworthy

Il Decalogo per un ascolto empatico di qualità.
Dieci regole da applicare sempre:

Durante le fasi di ascolto empatico è necessario:

  1. non interrompere l’altro;
  2. non giudicarlo prematuramente; non esprimere giudizi che possano bloccare il flusso espressivo altrui;
  3. ricapitolare di tanto in tanto quanto si è capito (quindi se ho capito bene, è successo che…), riformulare i punti critici (ok, non ti risponde subito al telefono, e tu ci rimani molto male, capito), fare parafrasi (quindi, se capisco bene è come se….?)
  4. non distrarsi, non pensare ad altro, non fare altre attività mentre si ascolta (tranne prendere eventuali appunti), usare il pensiero per ascoltare, non vagare;
  5. non correggere l’altro mentre afferma, anche quando non si è d’accordo, rimanere in ascolto;
  6. non cercare di sopraffarlo;
  7. non cercare di dominarlo;
  8. non cercare di insegnargli o impartire verità, trattenere la tentazione di immettersi nel flusso espressivo per correggere qualcosa che non si ritiene corretto;
  9. non parlare di sé;
  10. testimoniare interesse e partecipazione attraverso i segnali verbali e il linguaggio del corpo;
“Esserci” nella relazione: separare l’ascolto dalle attività di “espressione” e generare il “flusso empatico”

Di particolare interesse risultano gli atteggiamenti di:

  • interesse genuino e curiosità verso la controparte: il desiderio di conoscere ed esplorare la mente di un’altra persona, attivare la curiosità umana e professionale;
  • silenzio interiore: creare uno stato di quiete emozionale (liberarsi da emozioni negative e pregiudizi) per ascoltare l’altro e rispettarne i ritmi;
  • predisporsi mentalmente al “tutto”: riuscire a fare posto anche a materiali psichici “pesanti” (paure, traumi, drammi, tragedie personali, sogni, stati d’animo turbati) che l’altra persona esprime, o quando emergono nel processo, saperli esplorare rimanendo “centrati”, in equilibrio mentale ed emozionale, non sopraffatti da quanto si ascolta (tecnica di Distanziamento Emotivo Controllato – DEC). 

È importante ricorrere alle parole di Carl Rogers, psicologo e fondatore del Counseling, la persona che ha più influito sul concetto stesso di empatia:

“La nostra prima reazione di fronte all’affermazione di un altro è una valutazione o un giudizio, anziché uno sforzo di comprensione. Quando qualcuno esprime un sentimento o un atteggiamento o un’opinione tendiamo subito a pensare ‘è ingiusto’, ’è stupido’, ‘è anormale’, ‘è irragionevole’, ‘è scorretto’, ‘non è gentile’. Molto di rado ci permettiamo di ‘capire’ esattamente quale sia per lui il significato dell’affermazione.” 

Carl Rogers

Cosa sia per lui il significato dell’affermazione” è il vero senso di qualsiasi operazione di empatia, capire la connessione emotiva, il movente visto da dentro. Si tratta di una tecnica. Poi poco importa che tale tecnica sia applicata verso un criminale per capire quali prossimi gesti possa compiere, o verso una persona che soffre di ansia, o per aiutare un giovane a trovare la sua strada nel futuro, uno sportivo a vincere la sua prossima gara, o una squadra nella quale stiamo cercando di produrre lo stato di “flow” per le massime performance.

Per approfondimenti vedi:

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE 

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Motivare significa saper “risvegliare” il desiderio di ciascuno all’interno del tuo Team

Motivare significa saper “risvegliare” il desiderio di ciascuno all’interno del Team

Articolo a cura di: Cristina Turconi – Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE 

Motivare un individuo o un gruppo di lavoro in ambito professionale può rivelarsi un’impresa difficile. 

Risvegliare quel desiderio a contribuire, a devolvere le migliori intenzioni e energie ad ogni singola prestazione, è come partire per un lungo viaggio che attraversa la storia individuale e la personalità di ciascun collaboratore. 

Per essere produttivi è necessario stare bene con sé stessi. Ogni responsabile dovrà fare in modo che i propri collaboratori si sentano a proprio agio nel contesto in cui si trovano ad operare, sia a livello personale che professionale.

Come riuscire a trovare le chiavi di successo che possano far sentire ogni singolo collaboratore parte di qualcosa di speciale, di arricchente che doni gratificazione, stimolo e senso di appartenenza?

Il Modello 4Colors® è un valido supporto in quanto permette di decodificare 4 Personalità-Colore che corrispondono a specifiche tipologie di comportamento, stile di pensiero e processo decisionale, e riconoscere ciò che è davvero importante per ogni componente del Team.

Collaboratore Rosso: [1]

  • È concentrato sui risultati e estroverso; cerca sempre di distinguersi dal gruppo. 
  • È come una forza motrice che traina gli altri membri che tendono a seguirlo. 
  • Orientato all’azione, è anche veloce agli occhi di coloro che preferiscono pensare a fondo prima di agire. 
  • Reattivo, ha difficoltà a tollerare che gli altri non vadano alla sua velocità. 
  • Può essere molto critico nei confronti degli altri rossi della squadra con cui è in competizione, così come delle decisioni prese dal suo capo, dal quale si aspetta una competenza estrema e un modello da seguire. 
  • A seconda della situazione, può diventare un leader positivo o un leader negativo. Gioca il ruolo di “capitano”, il capitano della squadra o del progetto. 

Fattori chiave: dominare – combattere – sfidare – superare sé stessi.

Motivare significa saper “risvegliare” il desiderio di ciascuno all’interno del tuo Team

Collaboratore Giallo: 

  • È concentrato sulle relazioni ed estroverso; il giallo è quello con la più naturale propensione a comunicare e a interagire in quanto ha “bisogno degli altri”. 
  • Un giallo in una squadra è come il tuorlo in una maionese! Porterà il suo dinamismo, il suo entusiasmo, il suo calore, il suo umorismo, il suo senso del compromesso per mantenere attive le connessioni con tutti gli altri.
  • Ha un enorme bisogno di riconoscimento e ama essere visto nella sua “unicità” e “preziosità”.
  • Lavora bene solo in un’atmosfera piacevole che tende a far dimenticare l’orientamento ai risultati. 
  • Per lui è difficile non poter piacere a tutti, soprattutto ai blu che sono infastiditi dalla sua estroversione e dalla sua energia esuberante. 
  • Svolge il ruolo di colui che sforna idee originali, stimoli innovativi e creatività.

Fattori chiave: influenzare – creare – giocare – lavorare con piacere.

Collaboratore Verde:

  • È orientato alle relazioni ma introverso, mostra grande capacità di ascolto, empatia e rispetto per gli altri.
  • È riconosciuto come un membro flessibile con cui è facile cooperare. 
  • È disposto ad accettare le decisioni degli altri pur di evitare conflitti. 
  • Messo in una situazione di stress, come in un contestoi di cambiamento, può sviluppare una sorta di “immobilismo” caratterizzata da una lentezza estrema che irriterà i rossi. 
  • È il guardiano della coerenza e della perseveranza e tende a costruire relazioni profonde, durature e fedeli.

Fattori chiave: essere utile agli altri – portare stabilità e coerenza al gruppo – prendersi cura delle persone.

Motivare significa saper “risvegliare” il desiderio di ciascuno all’interno del tuo Team

Collaboratore Blu:

  • È orientato al compito e introverso; è il meno compatibile per natura a lavorare in gruppo in quanto preferisce lavorare da solo (possibilmente con la porta chiusa).
  • Il suo essere riflessivo e metodico, aiuta ad analizzare in profondità ogni compito infondendo calma e sicurezza al gruppo. 
  • È prezioso per perseguire compiti complessi a lungo termine ai i quali riserverà sempre lo stesso livello di cura e impegno.
  • Il suo senso del rigore gli impedisce di lavorare e divertirsi allo stesso tempo. 
  • La sua mancanza di leggerezza e la sua eccessiva rigidità possono generare conflitti con i gialli. 
  • I rossi lo criticheranno per essere troppo perfezionista, troppo lento e poco assertivo. 
  • È colui che raccoglie tutte le informazioni necessarie prima di iniziare qualsiasi compito e verifica con estrema pignoleria le criticità di ogni progetto.

Fattori chiave: perseguire alti standard di qualità – sicurezza – analisi delle criticità – pianificazione e metodo – cura del dettaglio.

Salvaguardare I fattori chiave di ogni Personalità-Colore significa lavorare per alimentare le energie motivazionali di tutto il Team. 

Ogni volta che ogni singolo collaboratore si sentirà accettato, apprezzato e vedrà riconosciuta l’unicità del suo contributo al gruppo, sarà stimolato a contribuire al team stesso di cui fa parte o al suo benessere complessivo.

Se vuoi approfondire il Modello 4Colors® trovi un’altro articolo qui: Il Processo creativo a colori – Approcci alla creatività e al Problem solving nei Team



[1] Manager avec les couleurs; Forger son propre style. Motiver chaque collaborateur. Maitriser les situations de management – B. Boussuat, P. David, J.M. Lagache – Dunod, Paris 2008.

Cristina Turconi
Executive & Business Coach ICF | Formatrice Aziendale | Facilitatrice Lavoro di Gruppo | Master Practitioner in HPM™ Human Potential Modeling | Consulente e Innovation Manager MISE 

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Formazione e gestione del team di vendita

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Formare il team alle metodologie del Solution Selling e del Coaching

Combinare coaching e vendita di soluzioni (Solution Selling)

Se il Solutions Selling riguarda il “come” vendere, rimane un grande interrogativo, il “come” esercitare la leadership. La risposta si trova in un metodo molto importante, il “Leading by Coaching”, che significa guidare la squadra essendone il coach, né più né meno come un Coach sportivo guiderebbe le proprie persone, allenandole, aiutandole a scendere in campo preparate, motivate e con gli strumenti giusti per vincere.Si tratta, in altre parole, di applicare la leadership attraverso la gestione delle persone (People Management), sia come team, che con interventi uno-ad-uno.

Per quanto riguarda la componente primaria del People Management (la gestione delle persone), la Leadership di Vendita si basa prevalentemente:

  • sulle tecniche di coaching umanistico (crescita personale e professionale del venditore, formazione dei venditori);
  • sull’Analisi della Conversazione come strumento per guidare il dialogo e creare attivamente un clima di comunicazione di qualità, interno al gruppo, e tra venditori e clienti;
  • sulle dinamiche di Leadership Emozionale, per intervenire con successo sulle situazioni sia positive che negative, insite nella leadership stessa e nei suoi momenti di vita professionale, gestire le gratificazioni, dare voce ai successi, ma anche intervenire nei momenti difficili che la vita professionale di direzione vendite comporta.

I valori e le competenze da instillare tramite il coaching alla propria squadra sono proprio quelli del Solutions Selling.Il cliente moderno è più esperto e competente che mai. Adottando un approccio collaborativo con l’acquirente e sviluppando soluzioni, anziché fare affidamento su tattiche di vendita manipolatorie, i venditori professionisti possono creare valore reale per i clienti e successivamente concludere più affari. Il metodo di “vendita della soluzione” (Solution Selling) sposta l’enfasi dalle caratteristiche del prodotto al valore che riusciamo a creare per il cliente. Questo significa aiutare il cliente a raggiungere i suoi obiettivi, non i nostri, e risolvere i suoi problemi, non i nostri. 

Ecco alcuni elementi fondamentali che un buon coaching deve trasferire.

Capire gli obiettivi del cliente

Riconoscere il fatto di essere portatori di valore

Portare la relazione su un livello di parità

Trasformare le conversazioni in ascolto attivo del cliente

Scalare le gerarchie aziendali e arrivare a parlare con chi decide veramente

Altri materiali su Comunicazione, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online

 

Formazione e gestione del team di vendita

Copyright. Articolo estratto dal libro “Direzione Vendite e Leadership. Coordinare e formare i propri venditori per creare un team efficace” di Daniele Trevisani, Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.

Formare il team alle metodologie del Solution Selling e del Coaching

La leadership di vendita comprende la capacità di guidare e formare la squadra di vendita, sia complessivamente, che nei riguardi dei singoli.

Conquistare un nuovo cliente e poi seguirlo con qualità, oggi, richiede sforzi molto maggiori che in passato, per via della concorrenza oramai ampia e globale su tutti i fronti. Oltre a questo, molte aziende non hanno un solo venditore, ma interi team formati da ruoli anche molto variegati (specializzazioni per prodotto, o per area geografica, e altre) e questi team di venditori si aspettano strumenti validi dall’azienda, per poter essere competitivi sul mercato. Per affrontare tutto questo, serve una leadership del team di vendita molto solida, una Direzione Vendite in grado di gestire prima di tutto le persone.

Per un’azienda multinazionale ma anche per una PMI, serve una vera e propria “squadra”, dove i giocatori e il loro “capitano” siano allenati, preparati, e in grado di assorbire essi stessi larga parte del lavoro di marketing e vendita per la gestione del cliente.

In questo quadro, il leader assume un ruolo di regista, di coordinatore, di allenatore della propria squadra, e quindi di formatore.

Il Solution Selling [IA1] per la leadership di vendita è un modello olistico, nel senso più ampio del temine, in quanto deve comprendere un’attenzione “dall’alto”, una visione panoramica di quanto accade negli scenari economici in cui si muove l’azienda. Deve poi occuparsi di mission, la mission aziendale, e la mission del team e dei team member. Deve lavorare sul Mix di Valore che riesce ad erogare al cliente (Value Mix e Marketing Mix), fino a scendere nei dettagli, in particolare gestire la “Linea di Azione” (Action Line) verso ogni cliente specifico. Deve poi occuparti della gestione della comunicazione Front-Line verso il cliente, fatta di incontri di ascolto, di analisi, e infine di proposte, sino a gestire la soddisfazione del cliente nel post-vendita.[IA2] [DT3] 

Come in ogni squadra, serve un modello di gioco, un modello di riferimento cui ispirarsi.

Il modello più efficace cui la leadership di vendita può aspirare è il “Solution Selling”, ovvero la vendita di soluzioni, ancora prima che di prodotti/servizi.

Solution Selling è una metodologia di vendita. Invece di promuovere semplicemente un prodotto esistente, il venditore deve focalizzarsi sui problemi del cliente e gestirli con offerte appropriate di prodotti e servizi. 

È questa la cultura e la mentalità che vogliamo che un leader di un team vendita sia in grado di trasferire ai suoi uomini e donne.

Spesso la vera soluzione prende corpo concretamente dopo il processo di vendita, come nel caso della vendita e installazione di macchinari, di software, o di grandi progetti di ingegneria e costruzione di impianti. È tipico per le situazioni di Solution Selling che l’acquirente non svolga molti acquisti ripetuti ma necessiti invece della conoscenza e del know-how del partner della soluzione.

Questo rafforza enormemente il legame, e porta a quel “valore aggiungo del Fattore Umano” che nel Solution Selling diventa il cardine di tutto.

E quindi, qual è la definizione della parola soluzione? La risposta tipica è “Una risposta a un problema”. Sono d’accordo con questa risposta, ma ritengo sia importante espandere la definizione. Non solo il problema deve essere riconosciuto dall’acquirente, ma sia l’acquirente che il venditore devono anche concordare la risposta. Quindi una soluzione è una risposta reciprocamente concordata a un problema riconosciuto. Inoltre, una soluzione deve anche fornire alcuni miglioramenti misurabili. Per miglioramento misurabile, intendo dire che c’è un prima e un dopo. Ora abbiamo una definizione più completa di una soluzione; È una risposta reciprocamente condivisa a un problema riconosciuto e la risposta fornisce un miglioramento misurabile.

– Keith M. Eades[1][IA4] [DT5] 

Possiamo dire che nel Solution Selling viene a formarsi una squadra, un team, tra venditore e cliente, un team che opera “contro” un problema o più problemi presenti nell’azienda cliente, e che il collante di questo team è una comunicazione efficace e una relazione solida. Le aziende riconoscono che il Solutions Selling è veramente una chiave di svolta nel rapporto tra chi vende e chi acquista.

Nel nostro impegno con partner e clienti riconosciamo che le soluzioni diventano rilevanti quando risolvono problemi aziendali reali e aiutano le persone e le aziende a diventare più efficienti e agili.

Kevin Johnson,

Microsoft Group Vice President,

Worldwide Sales, Marketing, and Services[2]

Tra le fasi primarie del Solutions Selling troviamo:

  1. Prospecting: individuare le aziende o clienti verso i quali siamo in grado di erogare soluzioni.
  2. Fasi di contatto preliminare e incontro con il potenziale cliente.
  3. Analisi dei bisogni del cliente: esaminare i bisogni del cliente.
  4. Dare corpo ad una possibile soluzione.
  5. Definire il valore che la soluzione porta al cliente.
  6. Definire il valore economico della soluzione (il prezzo).
  7. Capire chi sia il centro di potere decisionale d’acquisto o la DMU (Decision Making Unit – Team di acquisto).
  8. Negoziare per poter accedere ai decisori effettivi.
  9. Posizionare la soluzione come risoluzione ad un problema, inquadrare il suo ROI materiale e/o immateriale (ritorno sull’investimento) e il contributo totale che quella soluzione porta.
  10. Negoziare una soluzione win-win in cui entrambe le parti escano vincitrici e soddisfatte.
  11. Seguire il cliente nell’adozione post-vendita, dare seguito (Following up) per assicurarsi il successo del cliente.

Per far verificare tutto questo, consideriamo che il lavoro da fare da parte del venditore richiede un approccio estremamente consulenziale, e serve un coordinamento e una formazione che mettano ogni singolo venditore in grado di seguire questo processo, e intervenire dove sia necessario un supporto.

Non è raro infatti che il venditore si trovi a negoziare inizialmente con livelli più bassi del dovuto nell’organizzazione, tecnici, addetti, e “portatori del problema”, mentre la decisione di acquistare o meno la soluzione stia molto più in alto, a livello di Vice-President, di Amministratore Delegato (CEO), di Direttore di Produzione, o di Direzione Acquisti.

In questo delicato passaggio, il supporto e la Leadership della Direzione Vendite prende pienamente corpo ed esprime tutto il suo valore aggiunto, affiancando e supportando il venditore e portando il plus che un ruolo di Direzione Vendite deve avere in azienda.

Essere Leader del Team di Vendita significa essere accanto ai propri uomini nel momento del bisogno, nelle fasi più ardue della scalata, nei passaggi più stretti e delicati, ma anche formare le persone a diventare sempre più abili, forti e autonome nel gestire clienti complessi.


[1] Testi suggeriti in inglese: Bosworth, Michael. Solution Selling: Creating Buyers in Difficult Selling Markets, McGraw-Hill, 1994. ISBN 978-0-7863-0315-1

Bosworth, Michael; Holland, John. CustomerCentric Selling, McGraw-Hill, 2003. ISBN 978-0-07-142545-2.

Eades, Keith M. (2003). The new solution selling: The revolutionary sales process that is changing the way people sell. New York: McGraw-Hill. p. 299. ISBN 0-07-143539-5., p. 5

[2] Cit in: Eades, Keith M. (2003). The new solution selling: The revolutionary sales process that is changing the way people sell. New York: McGraw-Hill. p. 299. ISBN 0-07-143539-5, p. 8


Altri materiali su Comunicazione, Vendita, Ascolto, Empatia, Potenziale Umano e Crescita Personale disponibili in questi siti e link:

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La costruzione della credibilità

La costruzione della credibilità

© Articolo estratto con il permesso dell’autore, Dott. Daniele Trevisani dal libro “Ascolto Attivo ed Empatia. I segreti di una comunicazione efficace. Milano, Franco Angeli

Elementi che creano fiducia ed elementi che erodono la fiducia

Ognuno vede quel che tu pari, pochi sentono quel che tu sei.

 (Niccolò Machiavelli)

Ogni messaggio, ogni presentazione, ogni momento d’interazione, ha un effetto di imprinting – fissa un’immagine verso chi ci sta osservando o ascoltando. Cambiare quell’immagine iniziale, poi, è difficile.

L’ascolto è una di quelle attività che vengono bene solo se come ascoltatori veniamo considerati degni di fiducia, onesti, competenti.

Basta solo che vi sia anche solo una vaga percezione che le nostre intenzioni siano nascoste o che stiamo mentendo, per ottenere un blocco immediato della conversazione o del rapporto.

Il mondo delle relazioni è un mondo di percezioni soggettive, ancora prima che di dati oggettivi. Esaminare cosa accade a livello di percezioni, nella comunicazione e nell’ascolto, è quindi ancora più fondamentale.

Può accadere che siamo di fatto persone degne di fiducia, ma qualcosa in ciò che diciamo o nel come lo diciamo comprometta questa immagine positiva. Vi sono invece emeriti truffatori in grado di dare una sensazione iniziale di grande professionalità e fiducia.

Dobbiamo quindi esaminare numerosi elementi in grado di generare fiducia o sfiducia tra cui:

  • lo stile di movimento (velocità del passo, camminata);
  • le posture e il body language;
  • le gestualità e l’espressività;
  • il modo di stringere la mano;
  • la mimica facciale;
  • l’abbigliamento e gli accessori personali e professionali
  • tono e timbro della voce, la parlata.

Chi di noi affiderebbe i suoi segreti più intimi a qualcuno di cui – per via di alcuni elementi del mix sopra notato – di pancia, non si fida? A qualcuno che si pensa, magari, dopo pochi minuti, metterà tutto quanto su internet o lo darà ad altri?

O a qualcuno di cui scopriamo che stia registrando a nostra insaputa? O a qualcuno di cui non sappiamo le vere intenzioni?

Tutti questi fenomeni sono centrali nella comunicazione, e ancora maggiormente nella fase di ascolto, in quanto se non riusciamo ad emergere come persone “sicuramente affidabili” e competenti, nessuno ci dirà niente.

In alcune professioni poi, dove l’ascolto è l’ingrediente essenziale, come nel coaching, ma anche nella leadership, larga parte del lavoro si svolge con e tramite colloqui. E i colloqui bisogna saperli gestire, sopratutto come ascoltatori eccellenti e attivi.

Questo vale anche e soprattutto nei colloqui di gruppo, dove la complessità delle maschere in gioco è alta. Ognuno gioca un suo ruolo, e la verità si nasconde la, da qualche parte, ma raramente viene fuori se non alla macchinetta del bar o in qualche colloquio confidenziale.

Chi ha partecipato ad una riunione di Direzione o a un Consiglio di Amministrazione non potrà non averlo notato.

Tutte quelle persone avevano i volti incorniciati dal senso della loro importanza. Giocavano al gioco dell’apparire e dell’ostentare e del sopraffare con la massima serietà. Chissà in quale momento della loro vita si erano dimenticati dei loro giochi di bambini.

 (Fabrizio Caramagna)

Il coaching, essendo in larga misura basato su tecniche di colloquio a tu per tu, one-to-one, ha grande bisogno di costruire modalità di colloquio in cui si generi apertura sincera, e fuoriescano le informazioni che servono per gestire il caso e trattarlo.

La creazione dell’immagine e della credibilità, o la sua distruzione, non avvengono “di colpo” o per effetto di singole evenienze (se non estremamente forti), ma si compongono per sommatoria di:

  • micro-osservazione;
  • analisi di incongruenze e dissonanza;
  • rilevazione di segnali deboli.

Come ho evidenziato in Psicologia di marketing e comunicazione:

“Le informazioni che possono essere colte nella visita di un’azienda, nello scrutare una persona o un prodotto, si categorizzano in due classi importanti, i segnali generatori di fiducia (trust signals) e i segnali generatori di sfiducia (distrust signals)”.

  • Trust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano fiducia e rassicurazione.
  • Distrust signals: elementi colti nel campo percettivo, che generano preoccupazione o sfiducia.

Il percorso valutativo della nostra persona, di noi come interlocutori affidabili o meno, è costellato, in altre parole, dal ricevimento di tanti segnali e di tante informazioni.

Se questi segnali e informazioni sono positive e congruenti tra loro, nasce fiducia, se sono negative oppure emergono incongruenze e dissonanze, la fiducia cala.

Lo stesso vale quando esaminiamo chi parla con noi.

I trust signals svolgono il ruolo di elementi di rafforzamento della fiducia e dell’immagine. I distrust signals sono invece elementi di detrazione, negativi rispetto alla formazione della fiducia.

Se immaginiamo ciò che osserva un cliente all’interno di un’azienda, elementi magari casuali, quali un ordinativo di un’azienda importante, dal marchio prestigioso, collocato su una scrivania possono costituire trust-signals, mentre una lettera di reclamo da parte di un consumatore, o la ruggine sul cancello d’ingresso, o la scortesia del persona, costituiscono distrust-signals. Lo stesso vale per i commenti postati dai clienti su siti appositi di valutazione d’aziende e di prodotti.

L’azienda e il professionista orientati alla crescita devono analizzare attentamente quali elementi della propria comunicazione stiano funzionando da trust signals e quali da distrust signals.

Devono esaminare accuratamente ogni elemento di contatto con il cliente (gli elementi denominati Above The Line– cioè oltre la linea di visibilità) e queli Below the Line (al di sotto della soglia di visibilità) e fare un piano accurato per gli elementi Above The Line.

Devono mettersi con gli occhi del pubblico e del cliente ed esaminare quanto da loro trasuda, (vetrine, prodotti, cataloghi, siti web, immagine personale, ecc.) attraverso apposite griglie valutative (griglie di analisi dell’immagine visuale e griglie di emersione dei segnali negativi aziendali)

La “persona” che vuole lavorare sul proprio “Personal Branding” o immagine personale, dovrà curare altrettanto il tipo di abbigliamento (casual o rigoroso, a propria scelta, purché sia ragionata e coerente), i capelli, le unghie, come e dove è collocato il suo ufficio, cosa ha sui tavoli.

L’aspetto esteriore è un meraviglioso pervertitore della ragione.
(Marco Aurelio)

Dovrà osservare il proprio aspetto esteriore ma anche il sito web con gli occhi di un possibile cliente, persino i propri profili sui social media.

E non è sufficiente. Dovrebbe avere attenzione a farsi dare feedback da persone di propria fiducia o da supervisori (supervisors professionali) che devono occuparsi su sua richiesta di “guardarlo con occhio esterno” e offrirgli feedback, sia positivo che negativo, ove vi siano elementi che non vanno o hanno bisogno di ritocchi nella comunicazione.

Il sostegno di supervisione sulle tecniche di ascolto, vero e proprio, viene anche dall’indicare ad una persona che stiamo affiancando, che – ad esempio – tende ad interrompere troppo il cliente, o non fa dei “recap” (ricapitolazioni) durante il discorso per mettere un punto e poi proseguire.

O ancora, che le sue microespressioni facciali lasciano tradire un’incertezza o un giudizio quando questi non fossero voluti.

Un feedback onesto è sempre prezioso e non va considerato come un attacco.

La dinamica dei segnali di fiducia e di sfiducia coinvolge pienamente il professionista in ogni campo, il venditore, il consulente, i suoi comportamenti e atteggiamenti, i suoi messaggi e comunicazioni, la sua modalità di ascolto.

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