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Approcci di Formazione Aziendale e Coaching “centrati sulla persona”: dall’Active Training al Deep Coaching e Experiential Learning 

“Tutto l’universo cospira affinché chi lo desidera con tutto sé stesso possa riuscire a realizzare i propri sogni.”

Paulo Coelho
Deep Coaching e Formazione Aziendale Attiva. Principi di un approccio diretto al massimo potenziale umano della persona

Il Deep Coaching e la Formazione Aziendale Attiva sono una forma di Coaching e Formazione personale e manageriale nella quale il lavoro allenante ha caratteristiche molto importanti e distintive:

  1. Il lavoro riguarda sia la conoscenza (i saperi), il saper essere (gli atteggiamenti e valori personali) che il saper fare(competenze pratiche), e quindi comprende sia sessioni didattiche che training mentale e metodi attivi come il Role-Playing, e soprattutto, lo studio di sé stessi (conoscenza di sé). Il lavoro su di sé viene abbinato alla conoscenza delle aree su cui lavoriamo (conoscenza del tema), unito alla capacità di fare concreta (competenza applicativa). Se lavoriamo sulla comunicazione, questo significa studiare i principi della comunicazione efficace, e poi poterli mettere in pratica in esercitazioni attive, via via sempre più simili al comportamento target che vogliamo ottenere. Lo stesso vale per qualsiasi altra competenza. Ad esempio, nella leadership, nel public speaking, nelle capacità di ascolto o di realizzare un colloquio efficace con un cliente. Un coaching in profondità non si limita a far sì che avvenga una performance, ma vuole che la persona diventi “padrona” della performance, che ne conosca le leggi, i funzionamenti, i segreti, e ne possieda i “saperi”, il “saper essere”, e solo in ultimo il “saper fare”.
  2. Il lavoro è non solo pratico e “agito”, ma è accompagnato da una formazione della persona – che chiameremo cliente del coaching o cliente formativo – e da un vero e proprio studio delle dinamiche che lo coinvolgono. In altre parole, la persona non solo “Fa” ma apprende lungo il percorso i principi e teorie che guidano il suo fare, per essere sempre più padrona e consapevole del suo miglioramento, dei mezzi che usiamo, per partecipare al processo da protagonista e non come vittima ignara, e arrivare a farli propri fino in fondo.
  3. Il lavoro di coaching sul piano corporeo e bioenergetico è abbinato in stretta correlazione al coaching mentale (Mental Coaching). Quest’ultimo agisce su due piani specifici: 1) la motivazione e lo stato della mente, e 2) il perfezionamento dell’azione (che si tratti di un gesto fisico, o di un atto comunicativo, siamo sempre nel campo dell’azione). Il training mentale può dare supporto al modo di fare un public speaking, di condurre una riunione, o trattare con un cliente in modo positivo. Nello Sports Coaching, può aiutare a trovare una condizione mentale ottimale, ma anche lavorare sul “gesto” fino a ripulirlo e portarlo al massimo grado di espressività (si pensi alla danza) o di potenza (nel bodybuilding o negli sport ad alta necessità di concentrazione), o di controllo e conoscenza di sé (nelle arti marziali e motociclismo, nel climbing e in tanti altri sport, come l’apnea, dove la mente arriva sempre prima del corpo).
  4. Un “loop”, ovvero una ripetizione del ciclo di coaching, dove rivedere i progressi, gli eventuali momenti di stallo, e fissare nuovi punti di miglioramento.

Il metodo è il risultato di oltre 30 anni di pratica e ricerca in cui sono stati affrontati elementi di apprendimento di abilità molto concrete, come il, migliorare il gesto di un atleta in un dettaglio apparentemente minimale, ma significativo, quale la posizione di un piede durante un colpo di pugilato per un campione mondiale, o la capacità di un manager nel fare un buon colloquio con il collaboratore, o di un Generale nelle negoziazioni in ambito ONU in un teatro di guerra o di peacekeeping. In tutti i casi, si prevede una esplorazione profonda dei “costrutti mentali” personali del cliente che pratica il coaching e che sto seguendo, assieme alla formazione e al coaching tradizionali. 

Figura 15 – Esempio di una Sequenza di Coaching Attivo e Formazione Attiva

Tutte queste azioni sono orientate dal motore ispirativo della crescita personale e professionale, dall’idea stessa che si possa migliorare, sempre, qualsiasi sia la propria condizione di partenza. Non si tratta solo di un dovere, ma di un atto che dà nobiltà alla stessa essenza dell’essere umani ed esploratori.

Non fermiamoci a lamentarci di quello che non va. Formiamoci al massimo livello possibile e facciamo progressi, ogni giorno della nostra vita. Questo diventerà un abito mentale.

È meglio accendere una candela che maledire il buio

Lao Tzu
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Collegare un percorso formativo o di coaching a verifiche, anticipare tipo e natura delle verifiche.

Rimanendo in termini didattici, ho trovato personalmente molto utile consegnare, all’inizio di un corso, una prova d’esame finale sostenuta da studenti in corsi precedenti, una prova che ovviamente lo studente non è in grado in quel momento di sostenere. 

L’effetto è in genere un senso di impossibilità, un senso di incapacità. Questa pratica produce una forte emersione del tipo di distanza o gap che esiste tra competenza attuale e il momento in cui si sarà chiamati ad esprimere la competenza.

Le verifiche sono uno strumento importante nei percorsi formativi, se utilizziate ai fin della responsabilizzazione.

Note applicative: un modo eccellente per trasmettere la responsabilità allo studente è di articolare chiaramente e pubblicare la “mappa della struttura del corso” (CSM) in cui sono delineate le competenze target per il corso. Le competenze devono essere definite con precisione affinché funzioni. Ogni competenza deve indicare chi dimostrerà quale conoscenza, abilità o comportamento concreti a quale livello e in quali condizioni, quale sarà il processo di dimostrazione e quale, se ce ne sarà, sarà il prodotto. Nella definizione delle competenze, si dovrebbero evitare termini “confusi” e difficili da misurare (ad esempio, capire, apprezzare, conoscere). Questo è un esempio di una solida definizione di competenza:

Lo studente sarà in grado di disegnare un diagramma temporale e scrivere un breve articolo sul diagramma, descrivendo i principali fattori di interazione (politici, economici, sociali e religiosi) che hanno portato alla Seconda guerra mondiale, quindi proiettare come queste circostanze potrebbero ripetersi il futuro. Lo studente dimostrerà la propria competenza offrendo una presentazione di 15 minuti e condurrà una sessione di domande e risposte con gli altri studenti.[1].

L’esempio riguarda un corso di storia e analisi politica, nel quale viene chiaramente esplicitato che lo studente dovrà, al termine del corso, fare un’ analisi delle forze politiche, religiose, sociali, economiche che hanno condotto alla 2° Guerra Mondiale, l’analisi dovrà essere esposta graficamente in un diagramma dei tempi (timeline), dovrà essere scritto un paper, ma soprattutto vi sarà una presentazione in pubblico (public speaking) di 15 minuti (non di 1 o 2 minuti), seguita da una sessione di domande e risposte con la platea dei propri studenti/colleghi di corso.

Si tratta certamente di una complessa prova che mette in gioco l’intero individuo, come depositario di conoscenza, analista e pensatore, e in seguito presentatore, comunicatore e conduttore di dibattiti.

Il problema evidenziato, ancora una volta, è quello di portare lo studente a prendersi una responsabilità nel percorso di apprendimento, a volere fortemente essere in grado di superare questo tipo di prova. Il risultato addizionale è soprattutto rendersi consapevoli del gap che separa le competenze di oggi e quelle che sono necessarie per superare la prova con successo. 

Non è un caso che la prova contenga una presentazione in pubblico, che mette sicuramente in gioco la propria faccia, la propria credibilità, e non solo un quiz scritto, in un certo senso sfidando l’onere del partecipante di non fare brutta figura, e mettendone in moto i meccanismi dell’orgoglio, ma anche quelli dell’ansia da prestazione.

Come evidenziano gli autori, è importante rendere consapevoli gli studenti dei gaps di competenze (lacune) che possiedono, creare responsabilità personale e volontà di intraprendere il viaggio di apprendimento:

Come può uno studente assumersi la responsabilità e imparare con intento se ignora le competenze che gli mancano? Quando un istruttore sale sul podio e inizia a tenere una lezione, lo studente non sa quali competenze quell’istruttore intende promuovere in lui/lei. Il design didattico implicito in questo caso è “Ascoltami”. Tenere una lezione meglio o insegnare “più duramente” in questa circostanza non si traduce in un apprendimento migliore. 

Un buon design didattico rende esplicite le competenze che uno studente deve acquisire. Un apprendimento incentrato sullo studente può verificarsi quando uno studente può assumersi la responsabilità di rimuovere un’incompetenza nota dicendo “Voglio imparare questo”. Quando il progetto del corso si riduce a “Ascoltami”, lo studente non può accelerare i suoi processi di apprendimento … ogni studente deve assumersi la piena responsabilità del proprio percorso di apprendimento.[2].

Anticipazione dei tipi di verifiche e test di realtà da affrontare

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

  • conoscenza del tipo di verifiche a cui si andrà incontro e del grado di preparazione di cui appropriarsi;
  • conoscenza dei “test di realtà” che la vita vera ci metterà di fronte, al fine di stimolare la volontà di un apprendimento profondo.

Il cambiamento viene bloccato o ostacolato da:

  • credenza o convinzione che non vi siano verifiche o mancata conoscenza del tipo di verifiche cui prepararsi;
  • credenza o convinzione che la vita vera non metterà mai alla prova quanto si va apprendendo e l’impegno nel formarsi sia inutile. 

Ogni apprendimento che si rispetti, basato sui metodi del Deep Coaching, è intriso di errori, fallimenti, cadute, goffaggini, ma non importa, l’importante è che dagli errori si apprenda intenzionalmente e che questi vengano esaminati a fondo con l’aiuto di un coach, di un Maestro o di un formatore.

Chi non ha mai commesso un errore, non ha mai provato nulla di nuovo.

Albert Einstein

Utilizzo della Staircase come modello per profilare il cliente, visualizzare i progressi e dare evidenza ai risultati

Se utilizziamo la Staircase come “termometro” di competenze, possiamo chiederci quali sono i 4 o 5 target di apprendimento primari, le competenze chiave su cui fare leva in un coaching o in un training, e visualizzare graficamente gli andamenti del progetto.

Il modello da noi realizzato simula un piano di coaching per il direttore di una delle aree critiche di un’impresa, un direttore da formare già individuato come possibile candidato High-Potential. Le 5 aree di competenza individuate rispondono alle valutazioni di quali siano i fattori critici per quel profilo. La linea tratteggiata evidenzia lo stato pre-coaching, la linea retta lo stato post-coaching.

Profilazione di dettaglio

In alternativa alla profilazione delle variabili fondamentali (4 o 5), possiamo stilare un elenco molto più dettagliato di saperi, saper essere e saper fare che qualificano un professionista da selezionare o sul quale fare coaching.

In questa profilazione possiamo notare il tracciato del candidato ideale o professionista ideale per il ruolo (cerchio) e il profilo rilevato (quadrato tra parentesi) in seguito ad un colloquio di valutazione in profondità.

Come arrivare alla profilazione

Per poter arrivare alla stesura di un profilo, immaginiamo di un venditore, è necessario compiere prima di tutto una raccolta delle caratteristiche, per poi organizzarla in aree, ed inserirla in una tabella.

Per raccogliere le caratteristiche è possibile ricorrere a diversi metodi:

  • ricerca sulla letteratura inerente la valutazione, le Human Resources, la psicologia sociale (soprattutto gli items inseriti all’interno dei differenziali semantici con i quali viene misurata l’immagine ricerche di psicologia sociale);
  • ricorso all’esperienza tramite colloquio a due, nel quale uno dei due soggetti funge da “serbatoio di esperienza” ed espone le caratteristiche positive e negative dei venditori da lui incontrati o gestiti, ed uno svolge da consulente, da “orecchio” attento a listare le variabili valutative che il primo usa mentre di fatto li valuta e li commenta.

Ecco un esempio di variabili valutative emerse in un incontro basato sul ricorso all’esperienza, in un tentativo di profilazione di area managers e venditori di ufficio export. 

Come si potrà notare, le caratteristiche sono listate senza un ordine logico, le formule verbali sono a volte imprecise e variabili, come emergono “durante la conversazione”. Sarà compito successivo del manager sistemarle, formularle in modo comprensibile, ordinarle e creare una rating scale (tabella valutativa).

Elenco delle variabili di valutazione personale emerse dal colloquio di valutazione dei singoli venditori area-manager
  1. creatività
  2. capacità interculturale, sapersi comportare diversamente a seconda del paese nel quale ti trovi
  3. capacità negoziali
  4. capacità di analisi
  5. saper fare un piano di sviluppo paese
  6. analisi socioeconomica del sistema-paese, saper leggere i dati statistici e le tendenze sociali del paese
  7. analisi struttura distributiva, sa capire come funziona la distribuzione in quel mercato
  8. analisi qualitativa del mercato (gusti, tendenze, mode) se realizzare un piano pubblicitario e promozionale per il lancio di unprodotto
  9. sa costruire partnership, piani di co-marketing
  10. capacità di PR
  11. autonomia logistica-organizzativa (viaggi, trasferte)
  12. predispone campagne di comunicazione
  13. capacità di negoziare con i fornitori locali 
  14. conosce le tecniche costruttive del prodotto (fonts, pantoni, grafica editoriale)
  15. sa creare concept di vendita (es: nuovi packaging) 
  16. sa trovare chi realizza i concept (fornitori locali)
  17. sa trovare i fornitori locali per promozioni 
  18. sa condurre una riunione (meeting management)
  19. prioritization skills: sa fissare le priorità
  20. time management: sa gestire i tempi
  21. assertività interna in azienda: sa esprimere le proprie posizioni, esigenze e richieste verso le altre aree e la direzione
  22. source awareness: sa dove trovare le informazioni, conosce le fonti informative
  23. ha capacità di ricerca autonoma di informazioni in internet
  24. sa fare un’analisi del potenziale di vendita del paese
  25. sa fare un budget di vendita e strutturarlo (per linee di prodotto e tempi)
  26. collaboratività interna: non è geloso delle proprie informazioni verso la direzione, no egoismo, furbizia, tenersi dati e potere
  27. sa gestire filiali estere
  28. sa finalizzare e chiudere le posizioni 
  29. sa organizzare fiere all’estero e gestire la partecipazione aziendale
  30. sa gestire i conflitti interni assertivamente (no ricorso all’aggressività immotivata, no passività)
  31. sa fare planning con diagrammi Gantt
  32. saperi finanziari e di controllo di gestione, vocabolario finanziario
  33. sa i principi di matematica finanziaria
  34. ha affidabilità personale, si può contare sulla sua parola
  35. non è un confusionario
  36. ha capacità relazionale
  37. impegno, dedizione, committment verso l’azienda e il risultato
  38. riesce a tenere una visione d’insieme sul mercato e sui progetti
  39. comunica apertamente all’interno (no furbizie/astuzie strategiche, giochi tattici interni)
  40. è smart, sveglia/o
  41. buona capacità di utilizzo di software statistico-matematico (Excel)
  42. sa realizzare presentazioni in PowerPoint
  43. sa costruire un report professionale in word
  44. sa realizzare mailing e e-mailing
  45. buona autoefficacia e capacità di automotivazione
  46. sa promuovere il branding dell’azienda
  47. sa muoversi internamente (sa riportare al livello decisionale giusto)
  48. rispetta i confini del suo ruolo
  49. sa fare gruppo e squadra
  50. ha un buon lifestyle e buona energia
  51. non si tira indietro, non fa solo il minimo indispensabile
  52. è serio/a
  53. sa far crescere i junior, può essere un buon tutor
  54. ha grinta/non ha grinta
  55. è umorale (negativo)
  56. è arrogante e/o presuntuoso (negativo)
  57. è scontroso, difficile (negativo)
  58. introverso/estroverso
  59. disponibile a viaggiare in luoghi/nazioni pericolosi
  60. è un incursore vs. sta nelle retrovie

Non sottovalutare mai il problema, né la tua capacità di affrontarlo.

Robert H. Schuller
In evidenza Esempio applicativo sulle tecniche di ascolto. Esercitazione d'aula: "ascolto dell'estate"

Esempio applicativo sulle tecniche di ascolto. Esercitazione d’aula: “ascolto dell’estate”

Caratteristiche: A ha la missione (consegna) di intervistare B per capire come egli ha vissuto l’estate. A quindi deve sottoporre B ad un “fuoco empatico” o flusso empatico (flusso di empatia) cercando di inventare domande da porre per capire come sia andata l’estate di B.

Dopo il primo round, gli A escono dall’aula ed il formatore si riunisce con i soli B. Il formatore espone ai B un elenco di domande.

Elenco domande, riferite al tema “quest’estate”

  1. Quando inizia in genere la tua “estate psicologica”? Perché
  2. E l’ultima estate? Quando è iniziata, quando senti sia finita?
  3. Dove sei andato? Come sei stato? Perché 
  4. Chi è stata la persona per te più importante? Perché 
  5. Chi ho visto e non avrei voluto vedere? Come mai? 
  6. Chi non ho visto e mi avrebbe fatto piacere vedere? Perché 
  7. Cosa ti è piaciuto di più e cosa meno? Cosa ti ha deliziato? Cosa ti ha deluso? Che emozioni forti hai provato? Quando? Perché erano forti? 
  8. Chi ti ha dato qualcosa di importante come esperienze o insegnamenti?
  9. Come ti svegliavi alla mattina?
  10. Qual era il momento più difficile della giornata, in media?
  11. Quali sono state le giornate più difficili?
  12. Qual era il momento più bello della giornata, in media?
  13. Quali sono state le giornate più gioiose?
  14. Quali aspirazioni si sono concretizzate e quali no?
  15. Quant’è diversa ora che è finita, rispetto a come la immaginavi o desideravi? Cosa non sei riuscito a fare? Perché cosa ti ha fermato, o chi?
  16. In cosa è stata diversa rispetto all’estate precedente?
  17. Cosa rifaresti subito?
  18. Cosa non rifaresti la prossima estate?
  19. Chi ti è stato più vicino?
  20. Chi ti ha dato delusioni e perché?

Altre valutazioni

  • la persona intervistata ha un senso del controllo elevato del proprio destino o crede che il suo destino sia in mano agli eventi? (Locus of Control)
  • la persona ti sembra introversa o estroversa, in che misura, in quali aree?

I B devono quindi analizzare se tali domande sono state fatte o meno. Generalmente emerge che gli A non hanno in realtà esplorato a fondo la mappa mentale dei B, ma sono rimasti in superficie. Non hanno fatto 20 domande, ma se va bene, 5 o 6.

Vi sono inoltre due giudici che accompagnano il formatore nella valutazione della veridicità o certezza dei B.

Gli A vengono messi in una fila, spalla a spalla. Vengono fatti entrare i B, uno ad uno. Ciascun B deve collocarsi di fronte al proprio A, ad una distanza di qualche metro.

Il formatore usa la “tecnica del doppio” per porre ad A la domanda. A deve rispondere direttamente al B. B deve valutare se A ha colto effettivamente tali informazioni.

Sia i due giudici che il formatore devono valutare se gli A hanno realmente scavato a sufficienza per essere in grado di rispondere efficacemente, o se stanno bluffando, o inventando.

L’esito è generalmente un incremento della consapevolezza sul fatto che non è stata effettivamente esplorata la mappa mentale del proprio partner di esercitazione, e l’ascolto che le persone praticano nella vita quotidiana è di bassa qualità.

Nella seconda fase, i B dovranno intervistare gli A, con la consegna addizionale di trovare nuove domande elicitative (che aprano nuovi orizzonti interessanti e ricchi di informazioni fattuali o emotive). Esempio di altre domande elicitative:

  • Se potessi tornare indietro cosa rifaresti? E cosa non rifaresti?
  • Descrivimi la tua giornata ideale d’estate, come fosse un film. Come inizia, che fase centrale ha, come si conclude?

Esempio di lavoro sul saper essere relativo alla Competitività Fondamentale (competitività assoluta vs competitività relativa)

Immaginiamo di attivare un percorso formativo orientato alla Competitività Fondamentale del management, intesa come capacità di un manager (e di una cultura aziendale) di sviluppare visione, di ricercare il meglio di sé, anziché perdere tempo in lotte intestine o sterili rincorse alla concorrenza. Vediamo innanzitutto di approfondire il concetto, ricorrendo all’opera di Trevisani (2000):

Per raggiungere la competitività, è assolutamente necessario identificare l’obiettivo e quindi chiarire innanzitutto cosa si intenda con questo termine nel metodo ALM.

Per competitività aziendale si intende la capacità di creare valore elevato per i propri partner e conseguire risultati finanziari di lungo periodo, ponendosi come punto di riferimento in un certo mercato (territoriale, settoriale). 

Per competitività personale si intende la capacità di accrescere e utilizzare al massimo i propri potenziali, acquisendo valore sul mercato professionale.

Per competitività organizzativa si intende la capacità di una struttura (pubblica, sociale, associativa) di raggiungere la propria mission con efficienza (eliminazione di sprechi logistici e gestionali) e efficacia (ottenimento reale dei risultati sul pubblico-target dell’organizzazione).

Nel metodo ALM il concetto di competitività è diverso dal concetto di competizione fine a sé stessa. Volutamente, non si intende la competitività come “arrivare primi ovunque”, ma come “raggiungere i propri potenziali”, porsi come riferimento in un settore, sviluppare valore percepito e utilità per i propri target e possedere solide basi manageriali.

Perché – ci si chiederà – competitività non equivale ad “arrivare primi”?

Un motivo è di ordine concettuale: il vero scopo dell’impresa non è vincere sugli altri, ma soddisfare il consumatore o il target. Pensarsi in termini di duellanti può far venir meno questo risultato. Alcune aziende dimenticano di essere sul mercato per il consumatore e per nient’altro. Alcuni enti e strutture utilizzano le risorse disponibili a meno del 10% per la mission e al 90% per scopi personali (denaro e potere). Altre aziende una volta raggiunta la vetta in una gara stremante per le quote di mercato si sfaldano come neve al sole, venendo meno gli stimoli dell’unico loro obiettivo di vita (vincere su qualcuno). La competitività nel metodo ALM consiste invece nel “vincere su sé stessi” e “vincere in innovazione e valore”. I risultati competitivi arriveranno da sé.

All’opposto di questa concezione si colloca la ricerca del potere per il potere, la concentrazione sul business economico al di là di qualsiasi considerazione sull’utilità sociale della propria azienda e dei propri prodotti, si gioca a stare alti abbassando o distruggendo gli altri (falsa crescita o crescita relativa), anziché cercare di capire come poter crescere individualmente o aziendalmente (crescita assoluta).

Troviamo questa tendenza purtroppo in molte aziende e molti manager.

Ricorriamo ad una citazione classica ed importante per inquadrare ancora l’argomento:

Coloro le cui vite sono feconde per sé stessi, per i loro amici o per il mondo, sono ispirati dalla speranza e sostenuti dalla gioia; essi vedono con l’immaginazione le possibilità del futuro e il modo in cui esse devono essere realizzate. Nelle loro relazioni private essi non sono dominati dall’ansia di perdere l’affetto e il rispetto di cui sono fatti oggetto; essi liberamente distribuiscono affetto e rispetto e la ricompensa giunge da sé senza che loro la debbano cercare. Nel loro lavoro non sono perseguitati dalla gelosia dei competitori, ma il loro unico interesse è il reale problema che deve essere affrontato e risolto. In politica essi non consumano il loro tempo e il loro entusiasmo nella difesa di ingiusti privilegi, della loro classe o della loro nazione, ma aspirano a rendere il mondo complessivamente più felice, meno crudele, meno ricco di conflitti di interessi rivali, e più ricco di esseri umani la cui crescita non è stata conculcata e ostacolata dall’oppressione.[1]

Immaginiamo la difficoltà che un formatore può trovare nel cambiare una persona cui i genitori, i colleghi, la famiglia e gli amici, e la cultura aziendale, abbiano insegnato che:

Bisogna sospettare di tutti. Bisogna lavorare per l’oggi perché il domani non si conosce. Se non ti fai valere con la cattiveria gli altri non ti rispetteranno. Bisogna attaccare la concorrenza e indebolirla prima che loro lo facciano a te. Bisogna difendere i propri privilegi. Bisogna cercare di star bene per sé stessi, ciascuno deve pensare per sé.

Quante verità ci sono certamente in queste credenze? Molte di queste affermazioni sono basate su esperienze corrette e concrete, ma quale strada potrà mai fare un manager che fa proprio sempre e interamente questo sistema, in modo monolitico? 

Se applicato correttamente, questo sistema porta più volentieri all’assunzione di un plotone di cecchini contro la concorrenza, rispetto ad un investimento in Ricerca e Sviluppo o in qualità. Chi può seriamente pensare che la strada per la crescita passi per l’eliminazione di ogni concorrente? 

Esiste tra l’altro un’importante serie di evidenze che mostra come la concorrenza sia benefica per la stimolazione della domanda collettiva (le azioni pubblicitarie e promozionali dei diversi competitor formano una pressione comune che stimola la domanda di base), e altre indicazioni di questo tipo. 

  • Come agire su un manager che intenda diventare più competitivo ma non conosca la via della Competitività Fondamentale o ricerca interiore?
  • Come cambiare il concetto di Pieno e Vuoto?
  • Quanto è possibile agire sulle credenze senza interferire con le vite private delle persone che non l’hanno richiesto?
  • La manipolazione è sempre giusta? È sempre ingiusta?

Con queste domande fondamentali fanno i conti le azioni formative di cambiamento del Saper Essere.

Se vuoi una vita felice devi dedicarla a un obiettivo, non a delle persone o a delle cose

Albert Einstein
In evidenza Azioni formative In-Out e azioni Out-In

Azioni formative In-Out e azioni Out-In

Chi conosce gli altri è sapiente, chi conosce sé stesso è illuminato. Chi vince gli altri è potente, chi vince sé stesso è forte.

(Lao Tzu)

Le azioni formative In-Out sono quelle che partono dallo studio concettuale, dalla assimilazione di un concetto, di un valore o di una competenza conoscitiva, per poi trovarne applicazione esterna.

Le azioni Out-In sono invece quelle azioni, come l’espressione teatrale e corporea o un role-playing, in cui la persona vive un’esperienza interiore che poi si tramuterà in cambiamenti esteriori.

Per intraprendere la via della conoscenza di sé stessi, come le discipline buddhiste chiamano “l’illuminazione”, occorre capire quali schemi mentali e quali schemi comportamentali ci portiamo dentro.

Nella attività di ricerca condotta dallo Studio, abbiamo evidenziato come i Nuclei Cognitivi Complessi (NCC) siano organizzazioni di schemi mentali tra di loro correlati, che agiscono tra di loro con vari gradi di interazione. 

Per quanto riguarda la formazione e il coaching, senza incidere sugli schemi mentali – e poi a risalire sui NCC, non si avranno cambiamenti reali sulla comunicazione o sul saper essere.

Quindi, sbloccare i meccanismi della comunicazione assertiva, dell’empatia, del problem solving, e di ogni altro saper essere, il lavoro di Deep Coaching richiede non solo regole di comunicazione, ma azione sul pensiero, con tecniche di analisi introspettiva e in profondità (ad esempio, tecniche Rogersiane e tecniche di visualizzazione guidata). Le azioni in-out sono quelle che partono dallo studio e assimilazione di concetti, per poi consentire che questi concetti si esprimano “fuori” nel comportamento reale.

Ma esiste anche un’altra strada, altrettanto valida anche se dinamicamente opposta (azione out-in, dall’esterno verso l’interno): è possibile agire tramite tecniche di role playingpsicodramma e laboratori di tecniche espressive, per incidere sul prototipo sottostante partendo dalle sue manifestazioni esterne (approccio dell’azione). Far sperimentare un diverso modo di essere, anche se solo giocando o recitando, o in una simulazione, incide sullo sbloccaggio dei prototipi correlati.

Nessuna giornata in cui si è imparato qualcosa è andata persa.

David Eddings

L’azione out-in (dal fuori al dentro) si prefigge uno sblocco delle espressioni esterne per giungere ad un cambiamento attraverso l’azione, prima semplicemente recitata o agita, poi gradualmente assimilata.

Di particolare efficacia nel campo out-in risultano le tecniche di metafora corporale, sviluppate nel metodo HPM. In questi training, un comportamento comunicativo target viene smontato a livello semiotico (decostruzione semiotica), quindi ricostruito sul piano del comportamento corporeo e spazio-temporale. 

Esempi pratici riguardano l’applicazione del ricentraggio della conversazione. È assolutamente indispensabile in numerosi campi – nella leadership, nella terapia, nella riunione, nel dialogo di problem-solving – saper rimanere “centrati sul tema”, saper percepire le deviazioni dal tema, i “topic-shifting” (spostamenti di tema conversazionale), “sentire” le distanze psicologiche tra persone, il contatto psicologico, i movimenti di avvicinamento e allontanamento psicologico. 

Gli esercizi di metafora corporale, praticati in piscine o in aula, vedono gli istruttori o trainer HPM agire con gli interlocutori metaforizzando l’azione con movimenti di avvicinamento e allontanamento fisico (metafora della distanza psicologica personale), o di spostamento nell’acqua (metafora della diversione dal tema), di immersione della testa in acqua (rifiuto di ascolto o mancanza di contatto fàtico tra comunicatori).

Un intervento sulla comunicazione assertiva o sul saper essere quindi non può limitarsi a suggerire regole semplici di pronta assimilazione, ma deve agire sia sul nucleo (i prototipi) che sulle sue manifestazioni (i comportamenti comunicativi). Questo duplice angolo di attacco permette di sbloccare il prototipo mentale e farlo evolvere. L’obiettivo di un intervento di formazione o cambiamento si prefigge di ottenere la plasticità dei modelli mentali, opposta ad una rigidità dei modelli mentali.

Azioni di Deep Coaching Out-In e azioni di Deep-Coaching In-Out

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

  • Lavoro di rivisitazione mentale dei propri valori, ideologie, credenze di fondo e credenze legate a particolari comportamenti – lavoro atto a generare un cambiamento di comportamento esterno partendo da cambiamenti interni (Azione In-Out);
  • Lavoro di sperimentazione attiva di nuovi modi di essere, di comunicare, di atteggiarsi, di ascoltare, e ogni altro lavoro comunicazionale (anche con tecniche espressive, teatrali e psicodrammatiche) dove la persona sia portata a “recitare” un modo di essere affinché questo provochi un ampliamento del suo repertorio interno e un riverbero interno sugli atteggiamenti, valori e stati mentali (azione Out-In).

Il cambiamento viene bloccato o ostacolato da:

  • Interventi di coaching superficiale che (all’opposto del Deep Coaching) non tocchino minimamente i fattori interni della persona, le sue credenze, atteggiamenti, ideologie, valori, ma rimangano ad un livello di apprendimento puramente mnemonico;
  • Interventi nei quali il cambiamento riguardi solo aspetti interni ma non vi sia mai alcuna possibilità di provarsi, alcun riverbero né prova di comportamenti nuovi, nuovi modi di comunicare o di atteggiarsi, di decidere o di dirigere un gruppo (es. nella leadership) o di dirigere la propria vita e cambiare le proprie azioni (nel Life Coaching, Business Coaching, Sports Coaching e nella Self-Leadership). 
  • mancata comunicazione e comprensione del buon valore e positività di azioni In-Out e Out-in, o azioni attuate senza che il cliente o allievo ne percepisca il significato.

Le azioni Out-In, in particolare, che mutuano molte tecniche dal repertorio del teatro, dello psicodramma, del role-playing, delle scienze del movimento, sono in particolare da comunicare bene perché possono generare imbarazzo quando il cliente o allievo non ne percepisca il valore e l’utilità.

Tuttavia, è dalle azioni minimali e dai cambiamenti minimali che si aprono spesso le vere porte del cambiamento positivo.

Non si fa la felicità di molti facendoli correre prima che abbiano imparato a camminare

John Fowles

Ottenere la plasticità dei modelli mentali significa far sì che progressivamente l’individuo possa riorganizzare la propria realtà e adattarsi meglio all’ambiente, strutturarsi per raggiungere i propri obiettivi.

La rigidità invece determina per l’individuo il permanere in uno schema mentale fisso (in un ambiente circostante che però cambia), un sistema rigido che porta all’impossibilità di adattamento, di evoluzione, di efficienza e di benessere. La via verso l’illuminazione passa a volte attraverso esercizi che sembrano, ad occhio esterno, molto strani, come gli esercizi di bioenergetica acquatica, esercizi difficilmente descrivibili a parole ma senza dubbio di grande efficacia nel portare alla luce come agiamo e come pensiamo anche a livello inconscio.Le scoperte su noi stessi che faremo in questi laboratori di apprendimento assomigliano molto al portare luce e riflettori potenti su come agiamo a livello inconscio e subconscio, e questa consapevolezza non deve farci paura. L’ignoranza e l’inconsapevolezza, quelle sì, possono e devono fare paura.

Possiamo facilmente perdonare un bambino che ha paura del buio la vera tragedia della vita è quando gli uomini hanno paura della luce.

Platone
In evidenza Coaching Operativo. Agire sul “saper fare” (skills) tramite il modello XY

Coaching Operativo. Agire sul “saper fare” (skills) tramite il modello XY

L’azione sul “saper fare” si concentra sulle abilità pratiche del soggetto, le capacità che nel gergo formativo sono denominate skills.

Nel campo della formazione manageriale, spesso viene confusa una azione sulle skills con il semplice addestramento professionale, dimenticando ampiamente che il saper fare manageriale dipende da un saper essere molto più profondo.

Non è possibile agire sulle skills se non si agisce contemporaneamente sugli atteggiamenti. Potremmo riempire una persona di competenze ma se non agiamo in profondità sui valori, sulle credenze profonde, sulla spiritualità e senso di missione di vita, non avremo fatto un Deep Coaching ma un semplice addestramento.

Alla fine, ciò che conta non sono gli anni della tua vita,
ma la vita che metti in quegli anni.
Abraham Lincoln

Inquadrare il tipo di intervento

Dobbiamo distinguere tra:

  • azione sulle skills semplici/manualizzabili: es: come realizzare una presentazione multimediale o le capacità informatiche (hard skills) e
  • azione sulle skills complesse/relazionali (soft skills): es: relazionarsi, dirigere, ascoltare, essere creativi, o cambiare il modo di pensare delle persone in un’area aziendale.

Dovremo anche inquadrare il tipo di intervento e le diverse necessità:

  • produrre (generare nuove competenze) e/o 
  • consolidare (ottimizzare) le skills e/o 
  • trasformare (rivoluzionare) le skills.

L’azione sulle skills richiede una messa a punto soprattutto degli schemi motori, schemi d’azione e sequenze comportamentali cui l’individuo possa attingere rapidamente nella situazione professionale.

Quanto più gli schemi motori o schemi verbali sono “agiti” in fase di esercitazione, tanto più facilmente il soggetto riuscirà ad attingere ad essi nella vita reale. 

Agire sul “saper essere” tramite il modello XY

L’intervento sul saper essere è certamente il più delicato, sensibile e difficile di qualsiasi progetto. Come evidenzia Demetrio[1],

per entrare nel nuovo bisogna ristrutturare il vecchio o disimpararlo: questa dinamica pedagogica è il nucleo dell’esperienza formativa e si presenta allo stesso modo in ogni fase o momento della vita.

Ogni azione sul saper essere richiede un passaggio di “smascheramento” delle credenze sottostanti, il “falsificazionismo delle credenze”, la rottura della protective belt, la cintura protettiva di sicurezze di cui ci dotiamo.

Immaginiamo un intervento formativo centrato sui meccanismi di distorsione percettiva, con scopi terapeutici o rivolto a manager. Quando si vuole agire sulla consapevolezza della realtà come somma di percezioni, spesso distanti dalla realtà oggettiva, bisogna prima rendere il pubblico consapevole del fatto che tutti noi mettiamo in atto una serie di meccanismi di distorsione, di ricordo selettivo, di immaginazione, che poi confondiamo con la realtà “vera”. 

In questo caso, una Regia prevede necessariamente una fase di consapevolezza aumentata, di rottura[2], e una fase successiva di esame dei meccanismi avvenuti.

Gli esercizi correlati possono essere complessi o brevi. Un esercizio breve può essere la visualizzazione di illusioni ottiche, in cui il soggetto sia portato a prendere consapevolezza della reale complessità del funzionamento umano e di una sostanziale imperfezione dell’essere umano. Una imperfezione non fine a sé stessa, autolesionista, ma usata solo come apertura al cambiamento.

Nel caso seguente, è facile osservare una qualche forma di movimento nel disegno sottostante, ma al tempo stesso sapere che il foglio è fermo e nulla si muove.

Se sbagliamo persino nel distinguere cosa è fermo da cosa si muove, quanto altro può esserci di distorto nella nostra percezione della realtà? Quanto spazio abbiamo per prendere nuova consapevolezza?

In evidenza

Metodi per far accadere una scoperta autonoma dei saperi.

Ogni volta che sconfiggiamo l’ignoranza latente su chi siamo, cosa siamo e cosa possiamo diventare, questa diventa una vittoria da celebrare. E sappiamo anche che una vittoria profonda richiede un lavoro in profondità. Nel Deep Coaching non ci accontentiamo di incrementi puramente conoscitivi ma vogliamo che il cambiamento interessi il corpo, la mente, lo spirito, e l’essenza vitale delle persone stesse. So che si tratta di sfide difficili ma questo non ci farà demordere.

Più difficile è la vittoria, più grande è la felicità nel vincere.

Pelé

Su numerosi aspetti di teoria manageriale e comportamenti aziendali, è possibile applicare una formazione attiva in cui i clienti siano partecipi della costruzione della conoscenza stessa.

Il DCE (Diagramma di Causa-Effetto) è uno degli strumenti più utili in questa fase. Scopo del DCE è quello di costruire teorie e sviluppare modelli operativi sulla base di conoscenze già possedute dai partecipanti.

Il DCE si basa sul dato di fatto che molto di quanto il formatore desidera trattare è già conosciuto dal discente, molto sapere è già accumulato all’interno delle esperienze dell’individuo e – per sommatoria – del gruppo in formazione.

Il DCE aiuta a sistematizzare questa conoscenza e a tradurla in modelli applicabili e operativi per l’azione manageriale, è utile sia per analizzare situazioni esistenti che per prevedere andamenti futuri. Come sottolinea von Wright[1],

la costruzione delle teorie serve a due scopi principali: prevedere l’accadimento di eventi o risultati di esperimenti, e così anticipare nuovi fatti, e spiegare, o rendere intelligibili, i fatti che sono stati già registrati.

Il DCE serve per entrambi gli obiettivi: per analizzare relazioni di causa-ed-effetto (costruire un quadro di ipotesi relativo a tutti i fattori che possono generare un risultato o causare un problema), ma anche per allenarsi al variables-reasoning (il “ragionare per variabili”) prima di prendere decisioni (agire per rovesciare il comportamento del “management da bar”).

Il valore del DCE è quindi sia 

  • Strumentale: (le analisi che produce sono utili per studiare il problema in esame), che 
  • meta-strumentale: aiuta il soggetto ed il gruppo ad allenarsi nel costruire modelli operativi, compiere analisi e a sistematizzare ipotesi, pensiero logico e conoscenza.

Esempio applicativo sulla costruzione in aula di un Diagramma di Causa-Effetto

Come evidenzia Trevisani (2000), 

Il primo e più importante contributo delle discipline scientifiche è il variables reasoning, un’impostazione di fondo del ragionamento scientifico ed un insegnamento prezioso per l’impresa: trattare i problemi in termini di variabili e loro relazioni. Un problema quale “calano le vendite negli USA” andrà quindi studiato in termini di “cosa determina il calo delle vendite” e “cosa determina un successo di vendita in quel paese”. Dovremo quindi costruire un vasto raggio di ipotesi e spiegazioni possibili. Ad esempio: ipotesi 1 – “le vendite calano perché il paese è in fase di recessione “; ipotesi 2 – “le vendite calano perché sono entrati nuovi concorrenti”, ipotesi 3 – “le vendite calano perché la nostra rete commerciale si è indebolita”, ecc… 

Queste ipotesi andranno verificate empiricamente (partendo da dati reali), sino ad identificare la causa vera o l’insieme di cause su cui agire. 

Lo stesso procedimento proposto si applica a livello di prodotto, su problemi quali “la linea B genera troppi pezzi difettosi”, su problemi organizzativi e di servizio (es: analisi del motivo per cui “i nostri tempi medi di consegna sono superiori alla concorrenza”) e su temi sociali (es: attacco alla disoccupazione giovanile partendo dai fattori che la generano, senza pensare a interventi palliativi che creano finta occupazione).

Ragionare per ipotesi, sviluppare alternative e sottoporle a verifica significa adottare un metodo scientifico. Molte aziende invece operano su problemi di tale natura con azioni impulsive tipo “cambiamo il direttore commerciale”, “raddoppiamo la pubblicità” o “cambiamo fornitore” magari operando proprio sulle leve sbagliate. 

Essere competitivi significa quindi – innanzitutto – saper analizzare i fattori critici del successo prima di agire. Significa costruire una base di conoscenza aziendale sui rapporti di causa-effetto in cui l’impresa è coinvolta, prima solo abbozzata, poi migliorata e verificata in parte, poi sempre più completa ed esaustiva, fino a possedere il quadro esatto della situazione. Tanto più ampia la base di conoscenza aziendale, tanto meglio l’impresa saprà quali leve toccare e che risultato ne emergerà.

Il tentativo di ragionare per variabili e loro relazioni costituisce innanzi tutto uno strumento pratico. Con un effetto ulteriore: in seguito al suo utilizzo ripetuto esso si trasforma in una impostazione culturale, filosofia guida positiva di una cultura aziendale analitica e basata sul core-problem solving. La cultura del variables-reasoning vale come linea guida per ogni analisi dei problemi aziendali, in ogni settore e reparto.

Nell’approccio variables-reasoning si applica un procedimento (prima di tutto mentale, poi eventualmente supportato da supporti scritti o software) in cui il problema o il goal viene analizzato in termini di variabili che lo possono generare, di rapporti causa-effetto e fattori generativi. Si costruisce quindi un quadro di ipotesi da cui partire, visualizzabile tramite un diagramma. Le singole ipotesi devono essere verificate e costituiscono la base per lo sviluppo di strategie[1].

È possibile creare DCE innestati, nei quali – con la tecnica della zoomata – si approfondiscano ulteriormente le cause o ipotesi identificate. In un contesto di formazione manageriale, il livello di profondità dell’analisi dipende dal tempo a disposizione, dall’esperienza specifica dei partecipanti e dal clima di cooperazione del gruppo.

I metodi per costruire il DCE sono stati divisi da Trevisani (2000) nel metodo ALM in “negativi”, “positivi” e “a livelli”[2].

  • I DCE negativi sono applicati a problemi e utilizzano formulazioni verbali negative, es: “Demotivazione, impreparazione e obiettivi confusi determinano calo di vendita”.
  • I DCE positivi si applicano a goals e utilizzano formulazioni positive, es: “La qualità della formazione dipende dalla capacità di realizzare un’analisi efficace dei fabbisogni formativi, predisporre moduli veramente professionalizzanti, utilizzare docenti e metodi didattici coinvolgenti”. 
  • I DCE “a livelli” presentano le relazioni in termini di variabili pure, es: “Il livello qualitativo del prodotto dipende dal livello di manutenzione dei macchinari e dal grado di purezza delle materie prime”. 

Sempre ricorrendo all’opera di Trevisani (2000), presentiamo in seguito alcuni esempi.

Nel primo DCE viene applicata una zoomata su un fattore considerato primario (la capacità di vendita personale). Come si noterà nello schema, alcuni fattori sono ricorrenti, in altre parole possono comparire collegati a più caselle. Ogni casella consiste infatti in un’analisi a sé, e pertanto è possibile che un fattore pervasivo come la capacità di comunicazione entri sia nella qualità dell’assistenza che nella capacità di vendita e nella capacità di gestire il personale.

Il diagramma primario sostiene ad esempio che il successo di vendita sia collegato alle capacità personali (competenze, comunicazione, affidabilità, proiezione di un’immagine professionale), ad un accurato studio dei destinatari (segmentazione strategica per individuare il target, segmentazione operativa per individuare i prospects e i decisori, analisi dei bisogni dei destinatari finalizzata a capire come creare valore), alla qualità del prodotto e suo rapporto qualità/prezzo, alla qualità dell’assistenza e garanzie, e alla capacità di promozione. Ciascuno di questi fattori a sua volta dipende da altre cause. Ad esempio, la qualità della promozione dipende dalla qualità del supporto media, dalle capacità di vendita personale e dai supporti cartacei alla vendita diretta o sul punto di vendita (display, cataloghi, listini, company profile, ecc).

La zoomata riguarda uno di questi aspetti: la capacità di vendita personale. Secondo lo schema, la capacità di vendita viene collegata alla conoscenza del prodotto, alla formazione ricevuta, alla motivazione e impegno del venditore, e ai supporti logistici. Ciascuno di questi elementi dipende a sua volta da altri. Ad esempio, la conoscenza del prodotto è correlata al settore di provenienza (difficilmente un meccanico potrà occuparsi di alta moda femminile) e all’impegno nello studio del prodotto (che invece chiunque può mettere in atto); la qualità formativa dipende dall’attivazione di specifici percorsi sulla tecnica di vendita, dall’utilizzo di metodi formativi efficaci quali role-playing e project-works, e dall’affiancamento con persone esperte e tutor; la motivazione ed impegno dipendono dai benefit e dalla remunerazione (materiale e immateriale: denaro e gratificazioni, possibilità di crescita), e dalla cultura aziendale che deve produrre obiettivi chiari e sistemi di controllo efficaci. In ultimo, i supporti logistici, la cui qualità dipende dai supporti materiali (auto, PC, agende, telefoni) e dalla organizzazione ottimale dei tempi e percorsi di visita (time management di vendita).

Come si può notare, al crescere del livello di dettaglio emergono sempre più da vicino le leve strategiche da toccare, i passi concreti e operativi che l’azienda competitiva può attivare.

In altre parole, il variables reasoning permette di arrivare alla radice di cosa determina i risultati, e costruire il cruscotto aziendale, la sala controllo dell’impresa, il quadro comandi della competitività.

Dopo aver costruito il proprio diagramma di relazioni sull’obiettivo, l’impresa saprà dove destinare le risorse, e come impostare un sistema competitivo permanente (il vero risultato ricercato dal metodo ALM).

Lo stesso procedimento, applicato allo studio di un problema (es: il calo di vendite) produce ulteriore ricchezza di analisi, evidenziando gli errori da evitare.

Prima di agire su un calo di vendita, dovremmo infatti essere ben sicuri se il calo sia da attribuire a noi (alla nostra organizzazione e capacità interna) o all’andamento del mercato (domanda globale in calo o recessione) o ad entrambi. In un caso, ricercheremo rimedi interni, nell’altro caso dovremo aprire un’altra serie di domande: il calo è momentaneo o permanente, riguarda noi o tutti, quanto durerà, quali ne sono i motivi, ci conviene rimanere in questo settore, che alternative pensare.

Agire su un problema quale un calo di vendita avendone identificato i fattori causali, produce un risultato non immediato, ma duraturo (ad esempio, agendo sulla qualificazione della rete di vendita e sulle modalità motivazionali profonde). Un rimedio immediato può essere raggiunto tramite interventi superficiali (es: promozioni sui prezzi), con l’effetto di non agire sulle cause profonde, e soprattutto di abituare il cliente ad un prezzo inferiore, il che rende difficile poi ritornare ai livelli di prezzo normali. Gli interventi non-causali, quindi, realizzano spesso più un danno che un risultato (al di là delle apparenze del momento).

In conclusione, sia che si intenda agire con metodi “one way” quali la lezione, sia che si intenda favorire una scoperta autonoma dei Saperi, è necessario introdurre una fase di azione sui Saperi all’interno di un progetto più complesso, dove questi saperi vengano testati nel saper fare con progetti applicativi, e messi alla prova nel saper essere sottostante.

Quanto più ci allontaniamo dalla nostra zona di comfort tanto più possiamo fallire ma allo stesso tempo imparare cose che altrimenti non avremmo imparato mai.

Impariamo dal fallimento, non dal successo.

Bram Stoker
In evidenza Il Setting formativo come facilitatore o rallentatore

Il Setting formativo come facilitatore o rallentatore

Il setting formativo o di intervento deve essere assolutamente differenziato a seconda delle tre tipologie principali di formazione: addestramento, formazione, ricentraggio. Il setting deve essere:

  • il più possibile in sede operativa reale, per le azioni di addestramento;
  • per il ricentraggio e il Deep Coaching, il più possibile lontano (lontananza fisica, ambientale o metaforica) dalla sede operativa reale (lontano non in senso prettamente fisico, ma relazionalmente, e quindi mai in azienda), al fine di creare il grado di distacco necessario per riflettere con maggiore serenità e introspezione, evitare disturbi e rumore esterno (rumore psicologico) derivante dal contatto con i problemi quotidiani;
  • con mix di diversi formati per le azioni formative classiche.

Il setting deve permettere alla regia di coaching o di formazione di concretizzarsi, deve aiutarla, e non ostacolarla o farvi da freno. Si tratta di cambiare mentalità e pensare che si può apprendere anche oltre l’aula. Questo è un cambiamento decisivo di visione e di atteggiamento, che ci porta ad apprezzare sempre di più le “training experiences” come l’outdoor training, i ritiri esperienziali, e tanti altri metodi attivi.

Le aule didattiche universitarie sono un esempio di setting non orientato al saper essere ma ispirato alla ricezione ad una via: risentono dell’impostazione e imprinting del paradigma one-way (flusso unico da docente ad allievo), il setting generale vede un podio o cattedra, file di seggiole spesso inamovibili e spesso inadatte a creare gruppi di lavoro d’aula o qualsiasi altra forma di active training.

Le sale riunioni aziendali si prestano ad interruzioni di ogni tipo, da parte dell’ambiente interno aziendale e di colleghi che entrano ed escono disturbando, non offrendo la possibilità di isolamento indispensabile per concentrarsi. La presenza di porte vetrate, ove accade, è assolutamente deleteria, così come la presenza di persone che ascoltano quanto accade in aula.La durata della nostra vita in questo mondo è breve. Per questo, ogni occasione di apprendimento va colta e sperimentata in prima persona e in modo esperienziale, perché la vita vola e ogni istante della nostra esistenza può diventare gioia di apprendimento.

Non rinunciare ad un sogno solo perché pensi che ti ci vorrà troppo tempo per realizzarlo. Il tempo passerà comunque.

Earl Nightingale

Il setting formativo e la scelta della location per fare active training nella formazione aziendale.

Il setting formativo, il luogo ove avviene la formazione, risente anche in azienda dell’imprinting universitario, poiché la maggior parte dei manager è transitata per l’università, ne ha assorbito numerosi modelli, e anche il setting della formazione risente per osmosi di ciò a cui si è stati esposti da studenti

Il setting formativo in azienda deve essere il più possibile flessibile, adatto a far lavorare gruppi, con seggiole spostabili a piacimento. 

Dobbiamo convertire e rivoluzionare le sale didattiche per farle diventare laboratori di apprendimento e non luoghi ove spegnersi.

Idealmente, l’intero luogo di svolgimento di un training deve diventare setting. Negli active training da noi realizzati invitiamo spesso le aziende a spostarsi presso location dotate di piscine (per poter svolgere esercizi di bioenergetica manageriale in acqua), tavoli esterni, divani, luoghi di incontro esterni all’aula, idealmente anche giardini, parchi, luoghi naturali.

La varietà di strumenti offerti dal setting (anche strumenti non convenzionali, quali la possibilità di fare un percorso nella natura, camminando e conversando su un tema assegnato dal docente) facilita la gamma di opzioni di intervento. Distinguiamo in una breve rassegna:

  • Coaching prossimale one-to-one o “shadowing”: il coach affianca il cliente direttamente presso la scrivania, lo segue nelle riunioni o in meeting, in negoziazioni, e sul lavoro. Utile per raccogliere dati primari, osservazioni, dati di realtà.
  • Coaching esterno one-to-one: svolto in sedi diverse dall’azienda, sedi terze (es: hotel) o presso la sede del coach.
  • Coaching a distanza one-to-one: svolto online, tramite media (telefono, email, videochiamate). È efficace ma idealmente va intervallato da sessioni in presenza, da considerare come strumento ausiliario rispetto ad altre azioni più forti e in presenza. 
  • Training in sede d’azienda (in-house): l’azione formativa sul gruppo, se svolta in azienda, rende più difficile (anche se non impossibile) svolgere active training. Enorme rischio di “inquinamento” del training da parte dell’ambiente sociale, con distrazioni, chiamate dei partecipanti per urgenze, rumori di fondo fisici e psicologici. Grave rischio e timore di “perdita di faccia” nello svolgere esercitazioni “strane” se osservate da colleghi che non stanno svolgendo il training, avvio di una “spirale di derisione” da parte di chi non sa nemmeno cosa sta succedendo e perché.
  • Location urbane (es: hotel): rischio di aule senza finestre, ambienti chiusi, costrizioni logistiche dettate dalle esigenze alberghiere (orari di pranzo fissi, presenza di altri training). Da scegliere accuratamente cercando luoghi che abbiano un’anima o almeno vetrate con vista.
  • Location remote o immerse nella natura: forte possibilità di aumentare il senso di “ritiro” (come ritiro spirituale, o ritiro di una squadra atletica), aumento di concentrazione, e diminuzione di rumori di fondo e disturbi.
  • Location termali e turistiche: opzioni valide in cui poter usare anche strutture per active training come piscina, o parchi da utilizzare nel training program o nei tempi liberi dei partecipanti.

Il setting di un Deep Coaching deve essere facilitante rispetto allo scopo di fondo: agire sul modo di pensare e sulle credenze profonde, e non solo su sterili conoscenze che non lasciano nessun segno nella vita.

Noi diventiamo ciò che pensiamo

Earl Nightingale
In evidenza Progressione dei livelli di conoscenza e Modelli di Crescita nel Deep Coaching

Progressione dei livelli di conoscenza e Modelli di Crescita nel Deep Coaching

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

  1. remember, recall & knowledge: ricordo, conoscenza dei concetti; riuscire a ricordare le variabili chiave di un modello di sviluppo che si intende usare;
  2. comprehension, understanding: capire veramente il tema; capire veramente il cuore e il senso del modello;
  3. application: saper applicare il tema o modello ad un problema;
  4. analysis: saper analizzare un obiettivo o problema usando il tema o modello studiato;
  5. synthesis: sintetizzare, saper sintetizzare le variabili chiave, saper creare e progettare facendo uso dei concetti fondamentali appresi nel modello;
  6. evaluation: saper compiere valutazioni, di persone, aziende o obiettivi e problemi, facendo uso dei concetti appresi nel modello.

Se non compiamo questa scalata che parte dalla conoscenza concettuale fino ad arrivare ad utilizzare pienamente un modello, potremmo dire di avere solo un’effimera illusione di conoscenze, e non conoscenze vere.

“Il più grande nemico della conoscenza non è l’ignoranza, è l’illusione della conoscenza.”

Stephen Hawking

Una classificazione similare a quella di Bloom è proposta da Anderson, riportata qui in originale[1] con traduzione alla pagina successiva. In corsivo i verbi relativi alle capacità attese per ciascuna fase:

I saperi in sé richiedono al minimo che una persona compia il passo 1 e 2. Il solo passo 1 (apprendimento a memoria, ascolto puro, ascolto passivo) è insufficiente. I Saperi sono un patrimonio culturale ma se questo patrimonio non viene utilizzato per fare qualcosa decadrà.

Definire il “delta” (divario) e il bisogno di incremento sui Saperi è un’operazione importante.

Ipotizziamo un modulo dedicato alla conoscenza dei principali indicatori di controllo di gestione e indici di bilancio. Appurato che situazione di partenza (X) sia una conoscenza solo vaga (un “sentito dire”) su tali indici, il modello X-Y ci costringe a chiederci cosa dovrà accadere nel “dopo”, nella fase Y. Desideriamo:

  • (Y1) la “Conoscenza esatta delle sigle di alcuni degli indicatori più usati”? o 
  • (Y2) la “Conoscenza di tutti gli indicatori”? O, ancora diversamente, 
  • (Y3) vogliamo che il soggetto sappia usare, adoperare, avvalersi degli indicatori per svolgere una analisi autonoma?

Le scienze dell’educazione sono utili al coaching, ma sono estremamente viziate e permeate dal concetto di “lezione”. 

Il metodo Deep Coaching è invece basato ampiamente sulla fase di sperimentazione di nuove abilità unita allo studio concettuale, per far si che sia l’esperienza stessa ad insegnarti qualcosa, e non solo un libro o una lezione.

Chi non osa nulla, non speri in nulla.

Friedrich von Schiller

Dobbiamo distinguere chiaramente una lezione (evento d’istruzione e cultura) da un coaching (evento di stimolazione verso l’autonomia operativa). Ad esempio, in un corso sulla leadership, vogliamo “sensibilizzare i partecipanti sui 10 principali errori che un leader può commettere” (intervento di sensibilizzazione) oppure “cambiare e trasformare il modo con cui i leader gestiscono le persone nel lavoro reale”? (intervento di sviluppo).

Come si può notare, quando l’intervento si sposta dalla conoscenza teorica (sapere quali sono i 10 principali errori), ai comportamenti sul campo (cambiare il modo di agire quotidiano), il focus formativo deve essere diverso.

In un test di apprendimento possiamo ottenere un grado di ricordo del 100% dei 10 principali errori, ma trovare che sul campo il manager continui a praticarli tutti.

Il lavoro pratico su di sé è l’unica modalità per concretizzare i nostri valori e non solo predicarli. E la continuità in questo lavoro premia chiunque la applichi.

Trovo che più lavoro duro, più fortuna mi sembra di avere.

Thomas Jefferson

Verificare gli apprendimenti tramite checklist comportamentali.

Per mettere “nero su bianco” e sistematizzare i saperi attesi da un training program è possibile costruire delle checklist o schede di controllo, da utilizzare sia per le verifiche in itinere che per quelle finali. 

Un esempio è visualizzabile da questo estratto che esplicita le conoscenze da testare negli esami per diventare pilota d’aereo certificato Airline Transport Pilots Licence di tipo (A) 

(esponiamo solo pochi di una lunghissima serie di items).

Come si può notare, ogni area di apprendimento ha un codice (a sinistra) e un Learning Objective (al centro) nel quale viene esplicitata l’attesa o performance conoscitiva da testare tramite azioni che ne dimostrino la comprensione assimilata e non solo mnemonica (i verbi parlano infatti di discutere, nominare, distinguere, differenziare, spiegare, identificare, e altre abilità misurabili).

I test di conoscenza vengono poi completati da test psicomotori e test di guida reale d’aereo.

Se esponiamo in anticipo le attese sottostanti un piano di Deep Coaching o di formazione attiva, riusciremo a fare un’impostazione del progetto di apprendimento più centrata sulle competenze chiave da assimilare e sulle prove che vorremmo essere in grado di superare, incluse le sfide che prima rischiavamo di fronteggiare impreparati.

Osa vivere la vita che hai sognato. Vai avanti e realizza i tuoi sogni

Ralph Waldo Emerson
In evidenza I punti di arresto del percorso

I punti di arresto del percorso.

Un cliente può lavorare per anni sul Saper Essere (diventando più centrato, più calmo e riflessivo, meno impulsivo, meno obbligato a fingere e più sé stesso) ottenendo grandi risultati dallo skills training psicolinguistico e bioenergetico, ma prima o poi si incontra un punto di arresto del percorso.

Arrestarsi di fronte alla “soglia dei Saperi” significa non accendere il fuoco sacro della curiosità intellettuale: perché ottengo questo risultato? Mi interessa solo il risultato o anche capire perché succede ciò che mi succede? 

Il passaggio dalla “soglia dei risultati” (vedere il cambiamento che funziona) alla “soglia dei Saperi” (capire i perché dei meccanismi) è ciò che fa la differenza tra il cambiamento di superficie e il cambiamento consapevole.

Altro esempio in campo aziendale, Saper Essere un leader. Alcuni confondono tremendamente la leadership con l’aggressività, dimenticando che un leader puramente aggressivo finirà per tenere con sé solo gli yes men o i “manager di convenienza”, quelli che abitano vicino all’azienda e non hanno voglia di traslocare, o quelli che hanno una bella visuale dall’ufficio e per questa riescono a digerire anche i climi organizzativi peggiori, e altri casi di questo tipo.

Allontanare i migliori non è un risultato. Ecco, quindi, che Saper Essere un leader richiede anche una cultura della leadership (uno studio delle teorie, modelli e esperienze altrui, una visuale ampia) e uno studio dei Saper Fare inerenti la leadership, come il Saper Fare un piano motivazionale, saper ricompensare psicologicamente (rewards psicologici), realizzare un Total Compensation Plan (piano di remunerazione e incentivazione), e altri saperi pratici. Nessun Saper Essere può dirsi completo se privo di capacità pratiche (a valle) e conoscenza/cultura (a monte).

Un Saper Essere privo di cultura (Saperi) e di traduzione in capacità pratiche (Saper Fare) è pura teoria, è un contenitore vuoto.

Saper essere costanti e perseveranti nel proprio viaggio di crescita personale è un obiettivo di portata superiore a qualsiasi skill operativa.

Cadendo, la goccia scava la pietra, non per la sua forza, ma per la sua costanza.

Lucrezio

Rimuovere i catalizzatori negativi dal processo di cambiamento: i vettori di sviluppo formativo.

Ogni stato specifico (Saperi, Saper Fare, Saper Essere) diviene vettore di crescita.

La formazione manageriale e il coaching possono rispondere ad uno solo o a più bisogni delle persone (o della committenza).

Un progetto può concentrarsi:

  • sul bisogno di Sapere di più (o conoscere cose nuove), 
  • sul bisogno di Saper Fare di più o di cambiare il modo di fare, 
  • sul bisogno di Saper Essere diversi e migliori in alcune situazioni particolari della vita professionale, soprattutto quelle più sfidanti.

Tuttavia, occorre sempre ricordare che:

  • i nuovi saperi possono entrare in conflitto con i precedenti. Quando si pensava che la terra fosse piatta, immaginiamo la reazione verso un formatore intento a sostenere che la terra fosse sferica. Poiché io la vedo piatta, la penso piatta, e tutti dicono che è piatta, come posso crederti? Chi sei tu per dire che è una sfera? Sei pazzo?
  • i cambiamenti proposti sul modo di agire possono essere rifiutati per regressione verso l’abitudine, paura del cambiamento (costo del cambiamento), o per rifiuto della fonte della proposta (effetto boomerang);
  • i cambiamenti desiderati sulle componenti più profonde (atteggiamenti, valori, spiritualità, credenze, opinioni) possono non avvenire a causa delle inerzie comportamentali e attitudinali che agiscono sul soggetto stesso, o del rifiuto di cambiamento.

I catalizzatori negativi del cambiamento uccidono il cambiamento e la crescita. Nel metodo HPM abbiamo identificato diversi catalizzatori negativi, tra cui esponiamo solo i più critici e frequenti.

I principali ostacoli di percorso (catalizzatori negativi) nella crescita personale e professionale.

  • catalizzatori negativi di sufficienza: pensare di sapere già abbastanza, non avere “sete” o “fame”;
  • catalizzatori negativi di ipo-stimolazione: chiudersi progressivamente agli stimoli esterni;
  • catalizzatori negativi di dogmatismo di appartenenza: aderire a sistemi che eliminano il bisogno di pensare, poiché qualcuno ha già pensato per te, e non si ha voglia di tollerare una possibilità di autocritica o di critica alla scuola di appartenenza: “la mia scuola formativa mi ha insegnato che…  e quindi questo non può essere vero”, oppure “io sono una terapeuta sistemico-relazionale e quindi… non posso essere d’accordo su…”;
  • catalizzatori negativi di esperienza: pensare di sapere perché “faccio questo mestiere già da x anni”;
  • catalizzatori negativi di risultato: pensare di essere “a posto” perché in un certo momento o per un certo periodo si stanno ottenendo dei risultati positivi, dimenticando che possono esservi influenze ambientali che generano tale positività, e i trend mutano nel tempo;
  • catalizzatori negativi di autoefficacia: pensare che “è troppo difficile” e non valga nemmeno la pena tentare;
  • catalizzatori negativi di locus-of-control: pensare che “è un fattore che dipende dal destino, o dagli altri, io non posso farci niente” e allargare questo pensiero anche alla sfera degli interventi possibili;
  • catalizzatori negativi di self-image: pensare che “io non sono adatto per questo ruolo, è qualcosa per persone più brave di me”.

Ricordatevi di guardare le stelle, e non i vostri piedi. Per quanto difficile possa essere la vita, c’è sempre qualcosa che è possibile fare, e in cui si può riuscire

Stephen Hawking
In evidenza Il Deep Coaching e il suo effetto sul Capitale Psicologico (PsyCap)

Il Deep Coaching e il suo effetto sul Capitale Psicologico (PsyCap)

Il concetto di Capitale Psicologico

Il Capitale Psicologico (in Inglese PsyCap, Psychological Capital) è un concetto di estrema importanza per tutto il mondo della crescita personale e del management che diventa determinante anche e soprattutto per fare Deep Coaching.

Il capitale psicologico è definito come “uno stato di sviluppo psicologico positivo caratterizzato da: 

  • avere fiducia (auto-efficacia) nel mettere in campo lo sforzo necessario per avere successo in compiti sfidanti, 
    • realizzare attribuzioni positive (ottimismo) sulle possibilità di successo ora e nel futuro, 
    • perseverare verso gli obiettivi (speranza), e, quando necessario, ridirezionare il percorso verso gli obiettivi, 
    • quando si incontrano cadute e avversità, sostenerli e rialzarsi (resilienza) per ridirezionarsi verso il successo”[1].

I quattro fattori primari sono quindi:

  • autoefficacia (Self Efficacy)
  • ottimismo (Optimism)
  • speranza (Hope)
  • resilienza (Resilience).

Quando parliamo di Capitale Psicologico e sue componenti, non dobbiamo considerarlo come qualcosa di astratto, ma di molto concreto.

Per incrementare il proprio Capitale Psicologico occorre un allenamento quotidiano e un fare concreto

L’artista è nulla senza il talento, ma il talento è nulla senza lavoro

Emile Zola

Il fattore Hope (speranza) è qualcosa di pratico, non è da confondere con una vaga o illusoria speranza che le cose migliorino o andranno bene. È costituito invece da una “speranza attiva” che si compone di determinazione, pianificazione (planning), volontà e potere della volontà (Willpower) e dalla volontà di cercare strade efficaci per arrivare ai propri scopi (Waypower).

Il fattore Efficacy è altrettanto concreto e comprende sia la chiara percezione di quali sono i progetti e le sfide per le quali possiamo dimostrare efficacia (autoefficacia, Self-Efficacy), che il fattore entusiasmo, un ingrediente fondamentale per la riuscita di qualsiasi progetto o volontà.

Il fattore Resilience (resilienza) è altrettanto un concetto attivo. Non è da confondere con un vago concetto di “forza d’animo” ma con un concretissimo sapersi risollevare dopo un fallimento o dopo che qualcosa ci ha ostacolato, unito alla perseveranza nel fare. Si compone di perseveranza, costanza, continuità, saper essere continuativi nella nostra azione anche a fronte di difficoltà, saper trovare strade alternative per il successo o linee d’azione alternative dopo che una certa azione non si è dimostrata efficace, e saper considerare ogni caduta o fallimento come qualcosa di temporaneo e sul quale possiamo risollevarci e imparare, per progredire con ancora maggiore efficacia-

Il fattore Optimism (ottimismo) è anch’esso da intendere come un ottimismo attivo. Comprende la sensazione di poter incidere sul futuro tramite le nostre azioni e le nostre scelte, e un buon livello di Locus of Control. Il Locus of Control è la variabile psicologica che indica quanto una persona è propensa ad assegnare al destino o al fato il proprio stato attuale e futuro (Locus of Control esterno) oppure considerare il proprio stato e il proprio futuro come qualcosa su cui possiamo anche incidere con le nostre scelte, comportamenti e atteggiamenti. (Locus of Control interno).[1]

Va da sé che una persona con un Locus of Control interno (ma senza scadere nell’ossessività) abbia molta più volontà di agire rispetto a chi ha un Locus of Control completamente esterno

Se io penso che non valga la pena impegnarsi tanto il destino è già scritto, non mi attiverò mai in niente e sarò solo fatalista. Se invece penso che il mio destino sia anche in parte frutto delle mie scelte, delle mie azioni e comportamenti, di sicuro mi impegnerò nello svolgere progetti concreti, programmi di crescita personale o professionale, e azioni positive.Questo vale in qualsiasi campo della vita, nello sport, nell’azienda, nella politica e nel campo sociale.

Fai attenzione alle tue abitudini, perché diventano il tuo carattere.Fai attenzione al tuo carattere, perché diventa il tuo destino

Lao Tze

Il concetto di Capitale Psicologico ha i propri fondamenti scientifici saldamente radicati nella Psicologia Positiva[1], una branca della psicologia che si occupa di come potenziare le risorse psicologiche delle persone anziché occuparsi di curare malattie psicologiche[2]. Come tale, questo tipo di psicologia si presta ad un utilizzo ad ampio spettro nell’impresa e in ogni ruolo, incluso quello del Deep Coaching.

Queste teorie suggeriscono che i quattro fattori citati siano risorse positive che agiscono in modo sinergico e non solo in modo singolo, amplificandosi l’una con l’altra fino a dare vita al massimo potenziale della personaPossiamo considerare che il potenziale personale di un manager o di un venditore – ma anche di qualsiasi persona – sia dato dalle skills, le competenze o saper fare che la persona possiede, e dal substrato psicologico, caratteriale, morale, e dagli atteggiamenti verso la vita e verso gli obiettivi e le sfide che ciascuno possiede.

In presenza di skills forti e in combinazione con un Capitale Psicologico elevato, il potenziale personale di ogni individuo ne esce enormemente potenziato.

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Visione e ideali, spiritualità

La spiritualità è un quadro molto complesso e non comprende per forza l’essere religiosi. Si può essere spiritualmente attivi e ricchi anche nel contemplare la natura, un quadro, o nel come si intende il proprio lavoro.

Si può essere attivi sul piano dei valori anche la saggezza che usiamo come consumatori (vedi le ricerche sulla consumer wisdom), il modo con cui spendiamo i nostri soldi e risorse, utilizzando un senso di scopo e dando priorità ad acquisti orientati a promuovere la crescita personale, la salute e le relazioni[1].

Esiste una spiritualità interna di cui parla Schopenhauer, un “ciò che si è”, diverso dal ciò che si ha:

Quel che importa è sempre ciò che uno è e quindi possiede in se stesso: la sua individualità infatti lo accompagna sempre e ovunque ad essa dà il colore ad ogni sua esperienza. In tutto e per tutto egli gode primariamente se stesso; ciò vale già per i godimenti fisici, ma molto più per quelli spirituali 

La visione di cui parliamo è connessa al quadro dei valori in cui crediamo, il futuro che vogliamo costruire, una causa alla quale vogliamo contribuire, una mission, una vision, ciò che riteniamo sia degno, qualcosa per cui lottare, la nostra capacità di connetterci a concetti spirituali e di trovare una spiritualità che ci alimenti.

L’aspetto della visione, dei valori e degli ideali è senza dubbio il più distante da un mondo massificato e materialistico. Il solo pensiero di aiutare e lasciare una piccola traccia verso un mondo migliore nobilita la nostra vita e la riempie di significati.

Cento volte al giorno ricordo a me stesso che la mia vita interiore e esteriore sono basate sulle fatiche di altri uomini, vivi e morti, e che io devo sforzarmi al massimo per dare nella stessa misura in cui ho ricevuto.

Albert Einstein

Tutto questo non è solo teoria, diventa pratica e azione nel momento in cui troviamo il “dove” e “come” provarci. Impegnarsi richiede focalizzazione.

Se vogliamo applicare l’analisi ad un Deep Business Coaching, lo schema da considerare è il seguente:

  1. Esiste uno scopo dell’azienda, un “perché esiste l’azienda” e questo deve diventare la mission aziendale. Ogni mission aziendale ben fatta identifica “chi aiutiamo a fare cosa”, e si basa su una relazione d’aiuto.
  2. Esistono dei valori su cui si basa il nostro agire e da cui derivano le nostre scelte. Il lavoro per far emergere questi valori non è banale ma anzi importantissimo.
  3. Esistono degli standard comportamentali. Esistono quindi dei comportamenti che si sposano bene con i valori, e altri che vi sono contrari. Di questi standard comportamentali attesi si nutre la modalità e stile di leadership, e persino la modalità di vendita e relazione con il cliente.

Esiste una strategia, che identifica una posizione competitiva nel quadro di mercato ed alcune competenze peculiari e distintive. All’interno di ogni singola strategia, esiste una linea d’azione specifica da adottare, per ogni strategia, che sia coerente con i nostri valori e con la mission. 

Il Modello Ashridge di Missione esplicita molto bene questo concetto nella sua applicazione aziendale[1], e si presta molto bene per avviare qualsiasi tipo di Deep Business Coaching.

La nostra sfida diventa anche la capacità di trasporre questo modello nella
nostra visione di vita, nei nostri valori personali, nel senso della vita (lite
purpose) che va ben oltre la nostra professione e tocca la persona nella suà
completezza, ed è appunto una pulsione spirituale, valoriale, e una vision
profonda che ci ispira.
Quando il nostro agire è spinto da valori profondi positivi, solidi e inte-
riorizzati, smettiamo allo stesso tempo di preoccuparci dell’opinione altrui,
certi e fermi delle nostre convinzioni e dei nostri valori, per cui la ricerca dei
valori di ancoraggio sui valori cui fare riferimento è un valore immenso di
per se stesso.
Ciò che pensi di te stesso è molto più importante di quanto pensano gli
altri di te.

Preoccupati di ciò che pensano gli altri e sarai sempre loro prigioniero

Lao Tzu

Possiamo ricavare da questo modello un principio guida per il Deep Coaching:

Principio 1 – Attivazione di un Deep Coaching centrato sullo Scopo

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

  • riuscire a focalizzare e rifocalizzare bene il proprio scopo di vita (Life Purpose) e/o la mission aziendale per l’impresa, facendolo diventare un faro e una guida per le azioni e le scelte personali;
  • localizzare i nostri valori guida, le nostre credenze più profonde sino agli atteggiamenti quotidiani e abitudini che applichiamo consciamente o inconsciamente alla nostra giornata, al nostro lavoro, al nostro modo di vivere;
  • localizzare e fissare gli standard comportamentali siano essi generali oppure legati ai comportamenti quotidiani, alle abitudini da far entrare nella propria vita, sino ai modi di comunicare ad ogni livello comunicativo;
  • definire le nostre strategie generali e quelle operative in grado di far emergere e valorizzare le nostre competenze, i nostri scopi, i nostri valori, trasformando lo scopo generale in progetti concreti;
  • localizzare le dissonanze tra scopi, valori, standard comportamentali e strategie, facendo emergere tali dissonanze per poter effettuare un ricentraggio importante di queste variabili.
In evidenza lettura di cambiamento dell'intervento e analisi del grado di profondità di coaching tramite il modello 3s(2)

La crescita personale come un viaggio per ritrovarsi. 

La motivazione di un coaching in profondità (Deep Coaching)

La crescita personale assomiglia ad un viaggio compiuto per ritrovarsi, o per scoprire chi siamo davvero, o cosa potremmo essere. Questo vale anche per la crescita professionale. Alla base di tutto vi è la volontà di accedere a nuovi livelli di vita, o a nuovi livelli professionali, e persino a nuovi stati emotivi. Per farlo con successo, tuttavia, serve un modello che ci guidi. 

Il modello Deep Coaching, derivazione del Modello HPM (Human Potential Modeling) sviluppato per la crescita del potenziale umano, ha proprio questo scopo.

In particolare, un metodo di crescita personale o professionale deve rispondere ad alcune domande di base: 

  1. quali fattori primari prendere in considerazione per liberare il potenziale e di conseguenza le performance? 
  2. come si può attivare una buona formazione esperienziale e un coaching in profondità (Deep Coaching) per stimolare la crescita delle energie personali, delle competenze, della progettualità, sino ai valori e alla spiritualità? 

Al centro di tutto questo ragionamento c’è la convinzione profonda che l’essere umano possa prendere in mano larga parte delle redini del suo destino. 

Per farlo, occorre fare alcuni cambiamenti radicali, proposti nel Metodo HPM (Human Potential Modeling), che qui trattiamo. Dobbiamo imparare a fare cose che non facevamo prima, come il lavoro bioenergetico sul corpo, il training mentale, e tante altre aree previste nel metodo, e farle diventare abitudini sane e positive per la nostra crescita personale.

Sembra sempre impossibile, finché non viene fatto.

(Nelson Mandela)

Se fai tuo questo pensiero, scoprirai che puoi avventurarti in nuove strade della vita, crescere, migliorare e cambiare il tuo modo di pensare, il tuo corpo, il tuo stato mentale e la tua comunicazione e i rapporti con gli altri. Puoi arricchire emotivamente la tua vita. Puoi aiutare gli altri a migliorare a loro volta. Puoi lasciare un segno del tuo passaggio. Puoi dare un contributo alla Civiltà Umana.

Il metodo si interessa sia di chi opera nelle performance di élite (testato in 30 anni di lavoro sul campo nel top management, sport agonistici, ma anche progetti aziendali di alta rilevanza strategica) che della vita quotidiana, e delle azioni di tutti i giorni.

È convinzione diffusa che le performance siano sforzi destinati ad un fine. Vero, ma proviamo per un attimo ad invertire il punto di vista, ed osservare le performance umane come un “termometro”, un indicatore del grado di libertà e di auto-espressione raggiunto. 

Questo ci permette di trovare un fine molto più nobile che non siano prestazioni aride e fini a sé stesse: l’elevazione verso livelli di energie, competenze e cause superiori, sia in senso materiale che spirituale.

Il tema dominante di tutto il nostro pensiero va ricentrato, e presto. 

Dobbiamo spostarlo dal baratro di banalità in cui il pensiero comune, la televisione, i media commerciali, le letture stupide, e la cultura mediana cercano continuamente di spingerci per non farci pensare. 

Dobbiamo cambiare i parametri che usiamo per valutare noi stessi e gli altri. Il conto corrente o la bellezza esteriore sono solo indicatori apparenti, e spesso fuorvianti, di chi sia veramente una persona e di quale sia il suo vero valore.

Dobbiamo liberarci dal cancro mentale che tu sia solo Genetica e tu non abbia alcuna possibilità di influire su ciò che sei, a cosa guardi, verso dove sei diretto, e quindi sul tuo futuro. Dobbiamo iniziare a praticare concretamente la crescita personale e non solo a desiderarla.

Qualunque cosa tu possa fare, 

qualunque sogno tu possa sognare, comincia. 

L’audacia reca in sé genialità, magia e forza. 

Comincia ora.

(Johan Wolfgang von Goethe)

La tua dote genetica può aver deciso la tua altezza, ma sono nelle tue mani il tuo potenziamento muscolare, la tua flessibilità articolare, o il tuo peso, e persino la tua rapidità di ragionamento, o la liberazione dall’ansia mentale e dallo stress inutile, o da un’immagine di sé improduttiva e dannosa. Sono tutti fattori allenabili e lavorabili con un buon programma di coaching e di training, fatti in profondità. 

Nel Deep Coaching dobbiamo mettere al centro la sacralità dell’essere umano e il forte bisogno di non sprecare nemmeno una vita, nemmeno un giorno, nemmeno un minuto, in qualcosa che non sia legato ad una visione positiva, di emancipazione e di crescita.

E, per crescere o reindirizzare il pensiero, le buone intenzioni non sono sufficienti. Serve un metodo che aiuti a canalizzare questo sforzo positivo. 

Qualsiasi sia la tua età o condizione, non è mai troppo tardi per iniziare o intensificare un lavoro su te stesso orientato alla tua crescita personale o professionale.

Non si è mai troppo vecchi per fissare un nuovo obiettivo o per sognare un nuovo sogno.

(C.S. Lewis)

Le sei aree primarie del metodo HPM sono divise in tre macro-categorie: energie, competenze, direzionalità, e queste tre categorie a loro volta sono divise in due aree: soft e hard. Questo dà vita a sei celle di lavoro, sei aree di attività sulla crescita personale che valgono sia per le prestazioni fisiche che per quelle mentali o intellettuali. Ed inoltre, si prestano ad un’analisi delle performance sia individuali che di gruppo. 

Vorrei esprimere un concentrato di senso in una frase su cui discutere:

Le performance sono un grande banco di prova per la condizione umana…

ci parlano dell’istinto umano a crescere, esplorare nuovi orizzonti, ricercare… capire chi sei… e cosa puoi arrivare a fare.

Daniele Trevisani

Ogni gara o competizione mette in moto i principi delle performance, ogni sfida aziendale, sportiva, o personale, ogni progetto, ci costringe a fare i conti con il nostro stato di preparazione e le nostre energie. Ogni volta che sentiamo la volontà di cambiare e migliorarci, la chiamata verso una vita diversa si fa strada in noi e dobbiamo imparare ad ascoltarla e non a silenziarla. Mai. 

Le buone intenzioni valgono poco se non diventano un progetto. E francamente, non è decisivo che un progetto abbia successo o fallisca, perché anche da ogni fallimento possiamo imparare. Possiamo evolvere solo se proviamo e ci avventuriamo in strade nuove.

Il viaggio verso la crescita delle energie umane, fisiche e mentali, è un percorso di esplorazione che deve diventare progetto, un progetto di Deep Coaching.

Sbagli il 100% dei colpi che non spari.

(Wayne Gretzky)

Ognuno può progredire partendo da qualsiasi stato o condizione. 

Una persona depressa o ansiosa può iniziare a vedere una luce, e questo è già progresso, tanto quanto il miglioramento di un record mondiale in qualsiasi sport e disciplina. 

Una persona immatura può maturare… chi si sente inadeguato in un lavoro può cambiare, ri-orientarsi, formarsi.

Un’impresa in crisi può generare nuove idee o trovare nuove strade, così come un’impresa vincente può fare da traino a tante startup e diventare fonte di utilità sociale per tutti.

Qualsiasi sia la condizione di partenza, occorre credere in sé stessi, nella possibilità di crescere, di migliorare, di fare dei salti in avanti.

Il progresso personale e professionale avviene solo se ci lavoriamo sopra concretamente. 

Il miracolo della vita è talmente grande che va celebrato e non sprecato, e come sottolinea Einstein:

Ci sono solo due modi di vivere la propria vita: 

uno come se niente fosse un miracolo; 

l’altro come se tutto fosse un miracolo.

Albert Einstein (citato in Michael J. Gelb, Il Genio che c’è in te).

Ogni volta che alleni il tuo corpo o la tua mente, rendi omaggio al miracolo della vita che ha reso possibile che in quel giorno tu ti sia potuto allenare e formare, mentre altri più sfortunati, non possono.

Ogni giorno che incontri un pensiero buono, ringrazia per l’incontro e fallo tuo.

La scelta dei canali esperienziali, dei ritmi e delle intensità allenanti.2

La scelta dei canali esperienziali, dei ritmi e delle intensità allenanti

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano.

L’avventura della vita è imparare. 
Lo scopo della vita è crescere. 
La natura della vita è cambiare. 
La sfida della vita è superare. 
L’essenza della vita è curare. 
La grande occasione della vita è servire. 
Il segreto della vita è osare. 
Il sale della vita è fare amicizia. 
La bellezza della vita è dare. 
La gioia di vivere è amare.

(William Ward)

Tra gli obiettivi e soluzioni da trattare in una Regia di Coaching e in una Regia Formativa o didattica si trova la capacità di trovare un rapporto sano ed efficace tra quantità di input di formazione e coaching e capacità di elaborazione del cliente.

In campo formativo, così come in campo sportivo, un coach o allenatore deve sempre considerare la relazione tra intensità degli stimoli, e capacità di assimilazione del cliente/allievo.

Contributi dall’Instructional Design: la progettazione di percorsi formativi, i fenomeni di ipostimolazione e overfeeding.

Una ipostimolazione (stimolo o input insufficienti) non produce crescita. Un overfeeding (sovralimentazione) può produrre crescita ma crea anche effetti negativi, quali la disaffezione, il disgusto, o l’incapacità di assimilare oltre per lungo periodo, una “intossicazione” da sovralimentazione.

Le regie formative e di coaching devono riuscire a cogliere sempre la soglia che separa ipostimolazione e overfeeding. Questi dati dipendono altamente dai soggetti clienti, dalle loro capacità fisiche e mentali, per cui l’analisi va svolta situazione per situazione.

Un punto osservato da Alley e Jensack sull’Instructional Design (progettazione di percorsi formativi) riguarda il fatto che un overfeeding accade anche quando il docente si sforza troppo di “fare il lavoro dello studente” sino a prenderne il posto, e produce egli stesso tutte le risposte, senza lasciare spazio all’elaborazione concettuale del discente:

Good instructional design does not “over feed” the student by providing all the “answers.” The best teaching leaves some things untaught. It prompts the student to exert creative effort to acquire new knowledge by constructing these cognitive links. Poor instructional design, in this instance, demands no constructive effort and serves up knowledge as something to be memorized.

Nostra traduzione:
Una buona progettazione didattica non “sovralimenta” lo studente fornendo tutte le “risposte”. Il miglior insegnamento lascia alcune cose non insegnate. Spinge lo studente a esercitare uno sforzo creativo per acquisire nuove conoscenze costruendo questi collegamenti cognitivi. Uno design didattico scarso, in questo caso, non pone richieste costruttive e tratta la conoscenza come qualcosa da memorizzare

Questa considerazione fa riflettere sul fatto che un percorso formativo e una regia di coaching devono obbligatoriamente lasciare spazio al “fare” del cliente, non debbano sostituirsi ad esso.

Stimoli, stressor, supercompensazione.

Come riportiamo nei nostri studi sulle performance e potenziale umano:

Il corpo sottoposto a stress allenante (di portata affrontabile) migliora le proprie difese nelle strutture e funzioni interessate, che possono essere muscolari, respiratorie, articolari, aerobiche, anaerobiche, di coordinamento

Anche la mente sottoposta a training di intensità adeguata reagisce aumentando le proprie capacità cognitive, le connessioni neurali, gli schemi concettuali e gli schemi motori che permetteranno di fronteggiare lo stesso tipo di sfida o stress simili in futuro.

Ciò che conta ai fini della crescita è che le intensità (allenanti, o formative) siano di portata adeguata (né troppo deboli, né impossibili da gestire), e che lo stress venga prodotto in modo consapevole (stress conscio, volontario, progettato, ingegnerizzato) e non involontariamente subito. Lo stress deve quindi essere metabolizzato, utilizzato per crescere, progettando anche il recupero psicofisico, la rielaborazione mentale, e tutto quanto accade dopo la generazione degli stressor.

Supercompensando le strutture messe in crisi, l’organismo si prepara ad affrontare nuove crisi simili. Questo accade nello sviluppo muscolare (prodotto da attività di forza), nell’abbronzatura (sviluppo della melanina per far fronte alla radiazione solare), nella resistenza aerobica (nella corsa, sci, etc), e in generale in ogni utilizzo della macchina biologica umana.

Nel caso del culturismo, il funzionamento è estremamente evidente: il muscolo, messo in crisi da un esercizio intenso (stato di depletion, esaurimento), supercompensa le proprie strutture per prevenire il ripetersi di un fatto analogo, quindi il volume e la forza del muscolo aumentano. 

Anche in un training manageriale i principi sono gli stessi: sulla negoziazione, ad esempio, il soggetto, “messo in crisi” dai trainer con esercizi adeguati, raggiunge lo stato di Depletion (scarica) per poi poter recuperare, capitalizzare l’esperienza e trovarsi più forte nelle sfide reali che incontrerà.

Per rimanere in una approccio multidisciplinare, osserviamo la stessa problematica anche dal punto di vista dei preparatori sportivi. Leggiamo questa testimonianza:

Per sviluppare i muscoli, occorre muoversi sulla sottile linea di confine che separa lo sforzo intenso dallo sforzo eccessivo. In Scienze Motorie, si parla di “overreaching”, termine che sta ad indicare una sorta di “superallenamento” controllato, per un periodo di tempo limitato, volto ad incentivare la crescita senza andare incontro al famigerato sovrallenamento (“overtraining”). Numerosi studi della University of Connecticut mostrano che, negli atleti, l’uso di un programma molto intenso basato sull’overreaching per quattro settimane, seguito dal ritorno ad un programma decisamente meno intenso, comporta notevoli progressi in termini sia di forza che di massa muscolare. Gli autori inoltre hanno scoperto che, durante la fase di overreaching, l’assunzione di un integratore di aminoacidi misti e di creatina può contribuire ad ottimizzare i vantaggi del metodo in questione[1].

Questa testimonianza porta a riflettere sulla necessità di alterare la monotonia delle intensità costanti, all’interno di un ciclo di formazione o allenamento, per produrre picchi di intensità, senza trascurare la fase di recupero e di alimentazione/supplementazione.

In campo formativo, possiamo ricorrere a picchi di intensità tramite tecniche ad alto coinvolgimento, o ad incrementi di frequenza e durata, seguiti da fasi di assimilazione e recupero. Il parallelo con gli integratori alimentari, in campo formativo, può essere trovato nell’integrazione con letture stimolanti (supplementazione culturale), o con tecniche di training mentale e di rilassamento, atte a rilassare il sistema neurovegetativo e favorire il recupero.

Gli stimoli formativi forti sono passati di moda per lasciare sempre più spazio al timore di valutazioni negative da parte di clienti e allievi. Nel caso del Deep Coaching invece il patto psicologico forte tra coach e cliente deve prevenire questa evenienza e anzi volere dal coach le stimolazioni giuste che possono portare ai grandi risultati di vita e professionali che un cliente può raggiungere quando si esercita con stimoli importanti.

La vita ha senso quando si fa di essa un’aspirazione da non rinunciare per nessun motivo.

José Ortega y Gasset

Agire con stimolazioni formative sul sistema simpatico e parasimpatico.

Una formazione veramente olistica non trascura la multicanalità formativa anche in termini di quali stati del sistema nervoso vengono sollecitati dagli stimoli formativi.

Una sollecitazione o esercizio competitivi o aggressivi possono sollecitare i sistemi dell’aggressività, dell’attacco o fuga (gestiti dal sistema nervoso simpatico), mentre altre esercitazioni o fasi basate sul rilassamennto o visualizzazioni guidate possono stimolare i momenti di recupero, relax, metabolizzazione, gestiti dal sistema nervoso parasimpatico.
Come evidenzia Manfredini:

L’equilibrio emotivo della persona è mediato dalle due grandi arterie del sistema nervoso vegetativo: il simpatico e il parasimpatico. Il sistema simpatico ci prepara all’azione, in caso di emergenza, all’attacco o alla fuga, ed è associato con le emozioni di rabbia e paura. Il sistema parasimpatico ci prepara ad abbandonare la lotta o a scappar via. È connesso con un’altra opposta coppia di emozioni: il piacere del rilassamento e l’abbandonarsi alla tristezza e al dolore. Entrambe queste diramazioni del sistema nervoso vegetativo innervano tutti gli organi interni che metabolizzano energia, sia la contrazione e l’espansione dei polmoni nella respirazione, che i movimenti peristaltici degli intestini nella digestione.

Molti training dimenticano di dare spazio adeguato ad entrambi i sistemi

Una regia olistica deve quindi tenere in dovuta considerazione la necessità di inserire nel proprio timeline formativo o allenante (e in ogni percorso di cambiamento) una alternanza ingegneristicamente progettata tra le diverse fasi.

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • Regia di Coaching
  • Regia Formativa
  • Input di Informazione
  • Capacità di Assimilazione
  • Ipostimolazione
  • Overfeeding
  • Instrunctional Design
  • Intensità Allenanti
  • Performance
  • La generazione degli Stressor
  • Recupero Psicofisico
  • La Rielaborazione Mentale
  • Macchina Biologica Umana
  • Training Manageriale
  • Superallenamento Controllato
  • Over-reaching
  • Overtraining
  • Equilibrio Emotivo
  • Sistema Simpatico
  • Sistema Parasimpatico
lettura di cambiamento dell'intervento e analisi del grado di profondità di coaching tramite il modello 3s(2)

La lettura di intervento del cambiamento e l’analisi del grado di difficoltà/profondità di coaching tramite il modello 3S

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano.

Per realizzare una buona valutazione del bisogno di formazione, di coaching o di counseling, di consulenza o sviluppo, così come per realizzare una buona Regia attuativa, occorre esaminare attentamente la missione di un progetto.

La prima lettura necessaria su un piano a due dimensioni evidenzia se l’intervento debba essere di stampo prettamente conoscitivo (azione sui Saperi), prettamente operativo (azione sul Saper Fare), o in altri spazi della matrice.Inserendo la terza dimensione (il Saper Essere) possiamo invece valutare quanto l’intervento di coaching o formazione debba incidere in profondità sugli aspetti psicosociali dell’individuo.

Ricorda di guardare in alto alle stelle, e non ai tuoi piedi. Cerca di dare un senso a quello che vedi e chiediti quello che fa vivere l’Universo. Sii curioso.

(Stephen Hawking)

Quanto più l’intervento si prefigge di “entrare” nella terza dimensione, tanto più cresce la necessità di procedere tramite metodologie formative esperienziali, che portino cambiamento tramite scoperta ed azione, opposti alla pura esposizione a materiali didattici standard.

Analisi delle difficoltà del compito di coaching: il modello dei vettori di sviluppo

Una azione di coaching e di formazione deve tenere in considerazione numerosi aspetti che la rendono simile ad un processo terapeutico. Ricorriamo al contributo di Palomba per evidenziare alcuni di questi:

Una azione di coaching e di formazione deve tenere in considerazione numerosi aspetti che la rendono simile ad un processo terapeutico. Ricorriamo al contributo di Palomba per evidenziare alcuni di questi:

1. Motivazione al cambiamento (da parte del cliente)

2. Contatto psicologico (sintonia tra cliente e terapeuta)

3. Alleanza terapeutica (cliente e terapeuta camminano insieme per raggiungere
l’obiettivo desiderato dal cliente).

A tutte le culture appartengono i seguenti elementi della psicoterapia:

  • Che avvenga un cambiamento nella persona
  • Che lo stesso sia desiderabile e possibile
  • Che sia promosso da persone che hanno il ruolo di promuoverlo e di facilitarlo
  • Che avvenga nel senso desiderato alla persona.

Ogni psicoterapia s’ispira ad un paradigma. Un paradigma è uno scenario che raffigura com’è l’uomo, cos’è la natura umana e come avviene il cambiamento. Un paradigma è valido quando è verificabile con la realtà, cioè quando è funzionale alla sopravvivenza dell’organismo individuale e alla soddisfazione dei bisogni, nell’ambito del contesto socio-culturale in cui si vive.

Alla base di un paradigma psicoterapico c’è la visione della natura umana e la teoria della salute mentale; entrambi i requisiti sono necessari per avere una teoria della terapia.

La diversità dei paradigmi psicoterapici è caratterizzata dalla diversa concezione della natura umana e del cambiamento, nel senso che ogni paradigma si ispira ad una propria concezione della vita.

Il cambiamento in psicoterapia consiste, secondo il paradigma Rogersiano, nel sostituire i vecchi costrutti del cliente (costrutti sono i modelli interni di riferimento in base ai quali il cliente legge la realtà), con costrutti nuovi, mantenendo il contatto con la realtà in cui vive e soddisfacendo i propri bisogni in maniera costruttiva, all’interno della realtà socio-culturale di appartenenza. (es: chi uccide perché questo è un suo bisogno, soddisfacendo questo bisogno non agisce in modo costruttivo perché il contesto socio-culturale disapprova e punisce l’omicidio).

Le variabili-filtro del progetto formativo.

Un primo modo diverso per analizzare le situazioni formative (SITFORM) è quello di analizzare:

  • la complessità del task;
  • il grado di cambiamento ricercato;
  • il grado di collaboratività dei clienti.

Complessità del task.

La formazione può agire su compiti (task) semplici, quali l’utilizzo di un programma software per realizzare presentazioni, o intermedi (costruire un piano di marketing ), o molto complessi (gestire un team di persone).

In un corso di leadership, ad esempio, non dovremo far finta di essere di fronte ad un task semplice o intermedio, ma inquadrare prima di tutto la leadership come comportamento complesso che richiede azioni formative complesse. 

Ogni azione formativa persegue qualche tipo di cambiamento: non ci riferiamo qui al “locus” del cambiamento, (es: al sapere piuttosto che al saper essere), ma all’intensità del cambiamento. L’intensità del cambiamento è:

  • Nulla o minimale – quando si avvia una formazione su elementi che il soggetto non conosce, non si tratta di agire per modificare l’esistente. In questo campo si parte “tabula rasa” per costruire. Può essere il caso di un corso di formazione tecnica o manageriale per neoassunti, o ancora l’apprendimento di una nuova procedura. Un manager può voler apprendere un nuovo software mai prima utilizzato, o ancora un addetto al servizio post-vendita può essere assegnato a nuove responsabilità di acquisizione clienti in esterno, sul campo; l’adesione partecipativa rende questo tipo di cambiamento molto realizzabile;
  • Ottimizzazione o fine-tuning (aggiustamenti) – si tratta di intervenire per apportare modifiche che non stravolgono l’impianto dei saperi, delle credenze e azioni precedentemente possedute. L’intervento serve per meglio tarare l’operato o aggiornare le conoscenze, ma non mette in discussione l’impianto manageriale e psicologico preesistente.
  • Rivoluzione, rivisitazione completa, trasformazione, superfluidità – si tratta di intervenire per trasformare radicalmente una percezione del mondo o di se stessi, per stravolgere completamente un modo di agire o una prassi consolidata, con partecipatività del cliente. Quando la partecipatività è massima si raggiunge la condizione di superfluidità[1], nella quale le trasformazioni, anche se radicali, fluiscono agevolmente.
  • Contro-intervento (Sturm und Drang[2]) – intervenire per trasformare radicalmente, stravolgere equilibri o prassi consolidati, contro gli interessi e la partecipatività di settori importanti del sistema cliente o scontrandosi duramente contro resistenze forti della psicologia del cliente.

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • Valutazione del bisogno della formazione
  • Regia Attuativa
  • Terza Dimensione
  • Grado di Cambiamento
  • Modello dei vettori di Sviluppo
  • Psicoterapia
  • Autoconoscenza
  • Struttura di Personalità
  • Motivazione al Cambiamento
  • Contatto Psicologico
  • Alleanza Terapeutica
  • Paradigma Rogersiano
  • Task
  • Formazione Aziendale
  • Fine-tuning
  • Superfluidità
  • Sturm and Drang
  • Analisi del Cambiamento
  • Leadership
  • Intensità del Cambiamento
lettura di cambiamento dell'intervento e analisi del grado di profondità di coaching tramite il modello 3s(2)

La lettura di intervento del cambiamento e l’analisi del grado di difficoltà/profondità di coaching tramite il modello 3S.

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano.

Per realizzare una buona valutazione del bisogno di formazione, di coaching o di counseling, di consulenza o sviluppo, così come per realizzare una buona Regia attuativa, occorre esaminare attentamente la missione di un progetto.

La prima lettura necessaria su un piano a due dimensioni evidenzia se l’intervento debba essere di stampo prettamente conoscitivo (azione sui Saperi), prettamente operativo (azione sul Saper Fare), o in altri spazi della matrice.Inserendo la terza dimensione (il Saper Essere) possiamo invece valutare quanto l’intervento di coaching o formazione debba incidere in profondità sugli aspetti psicosociali dell’individuo.

Ricorda di guardare in alto alle stelle, e non ai tuoi piedi. Cerca di dare un senso a quello che vedi e chiediti quello che fa vivere l’Universo. Sii curioso.

(Stephen Hawking)

Quanto più l’intervento si prefigge di “entrare” nella terza dimensione, tanto più cresce la necessità di procedere tramite metodologie formative esperienziali, che portino cambiamento tramite scoperta ed azione, opposti alla pura esposizione a materiali didattici standard.

Analisi delle difficoltà del compito di coaching: il modello dei vettori di sviluppo

Una azione di coaching e di formazione deve tenere in considerazione numerosi aspetti che la rendono simile ad un processo terapeutico. Ricorriamo al contributo di Palomba per evidenziare alcuni di questi:

Una azione di coaching e di formazione deve tenere in considerazione numerosi aspetti che la rendono simile ad un processo terapeutico. Ricorriamo al contributo di Palomba per evidenziare alcuni di questi:

1. Motivazione al cambiamento (da parte del cliente)

2. Contatto psicologico (sintonia tra cliente e terapeuta)

3. Alleanza terapeutica (cliente e terapeuta camminano insieme per raggiungere
l’obiettivo desiderato dal cliente).

A tutte le culture appartengono i seguenti elementi della psicoterapia:

  • Che avvenga un cambiamento nella persona
  • Che lo stesso sia desiderabile e possibile
  • Che sia promosso da persone che hanno il ruolo di promuoverlo e di facilitarlo
  • Che avvenga nel senso desiderato alla persona.

Ogni psicoterapia s’ispira ad un paradigma. Un paradigma è uno scenario che raffigura com’è l’uomo, cos’è la natura umana e come avviene il cambiamento. Un paradigma è valido quando è verificabile con la realtà, cioè quando è funzionale alla sopravvivenza dell’organismo individuale e alla soddisfazione dei bisogni, nell’ambito del contesto socio-culturale in cui si vive.

Alla base di un paradigma psicoterapico c’è la visione della natura umana e la teoria della salute mentale; entrambi i requisiti sono necessari per avere una teoria della terapia.

La diversità dei paradigmi psicoterapici è caratterizzata dalla diversa concezione della natura umana e del cambiamento, nel senso che ogni paradigma si ispira ad una propria concezione della vita.

Il cambiamento in psicoterapia consiste, secondo il paradigma Rogersiano, nel sostituire i vecchi costrutti del cliente (costrutti sono i modelli interni di riferimento in base ai quali il cliente legge la realtà), con costrutti nuovi, mantenendo il contatto con la realtà in cui vive e soddisfacendo i propri bisogni in maniera costruttiva, all’interno della realtà socio-culturale di appartenenza. (es: chi uccide perché questo è un suo bisogno, soddisfacendo questo bisogno non agisce in modo costruttivo perché il contesto socio-culturale disapprova e punisce l’omicidio).

Le variabili-filtro del progetto formativo.

Un primo modo diverso per analizzare le situazioni formative (SITFORM) è quello di analizzare:

  • la complessità del task;
  • il grado di cambiamento ricercato;
  • il grado di collaboratività dei clienti.

Complessità del task.

La formazione può agire su compiti (task) semplici, quali l’utilizzo di un programma software per realizzare presentazioni, o intermedi (costruire un piano di marketing ), o molto complessi (gestire un team di persone).

In un corso di leadership, ad esempio, non dovremo far finta di essere di fronte ad un task semplice o intermedio, ma inquadrare prima di tutto la leadership come comportamento complesso che richiede azioni formative complesse. 

Ogni azione formativa persegue qualche tipo di cambiamento: non ci riferiamo qui al “locus” del cambiamento, (es: al sapere piuttosto che al saper essere), ma all’intensità del cambiamento. L’intensità del cambiamento è:

  • Nulla o minimale – quando si avvia una formazione su elementi che il soggetto non conosce, non si tratta di agire per modificare l’esistente. In questo campo si parte “tabula rasa” per costruire. Può essere il caso di un corso di formazione tecnica o manageriale per neoassunti, o ancora l’apprendimento di una nuova procedura. Un manager può voler apprendere un nuovo software mai prima utilizzato, o ancora un addetto al servizio post-vendita può essere assegnato a nuove responsabilità di acquisizione clienti in esterno, sul campo; l’adesione partecipativa rende questo tipo di cambiamento molto realizzabile;
  • Ottimizzazione o fine-tuning (aggiustamenti) – si tratta di intervenire per apportare modifiche che non stravolgono l’impianto dei saperi, delle credenze e azioni precedentemente possedute. L’intervento serve per meglio tarare l’operato o aggiornare le conoscenze, ma non mette in discussione l’impianto manageriale e psicologico preesistente.
  • Rivoluzione, rivisitazione completa, trasformazione, superfluidità – si tratta di intervenire per trasformare radicalmente una percezione del mondo o di se stessi, per stravolgere completamente un modo di agire o una prassi consolidata, con partecipatività del cliente. Quando la partecipatività è massima si raggiunge la condizione di superfluidità[1], nella quale le trasformazioni, anche se radicali, fluiscono agevolmente.
  • Contro-intervento (Sturm und Drang[2]) – intervenire per trasformare radicalmente, stravolgere equilibri o prassi consolidati, contro gli interessi e la partecipatività di settori importanti del sistema cliente o scontrandosi duramente contro resistenze forti della psicologia del cliente.

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

  • Valutazione del bisogno della formazione
  • Regia Attuativa
  • Terza Dimensione
  • Grado di Cambiamento
  • Modello dei vettori di Sviluppo
  • Psicoterapia
  • Autoconoscenza
  • Struttura di Personalità
  • Motivazione al Cambiamento
  • Contatto Psicologico
  • Alleanza Terapeutica
  • Paradigma Rogersiano
  • Task
  • Formazione Aziendale
  • Fine-tuning
  • Superfluidità
  • Sturm and Drang
  • Analisi del Cambiamento
  • Leadership
  • Intensità del Cambiamento
La triplice compnente della wishlist formativa4

La triplice componente della wish-list formativa

Header© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano

È essenziale, nel Deep Coaching, focalizzare alcuni obiettivi forti, perseguirli con determinazione, e non perdere la concentrazione su di essi lanciandosi su troppi obiettivi contemporaneamente. Una volta scelta una direzione buona, si va avanti in modo forte e sicuro in quella direzione, senza paranoie.

La cosa più importante nella vita è scegliere una direzione, e dimenticare le altre

Kasturba Gandhi

Trasportando questo concetto al modello di Deep Coaching X-Y, emerge una riflessione rilevante.Chiarificare il divario tra la X e la Y è importante ma in diversi casi non ancora sufficiente. Un formatore/consulente deve anche porsi il problema del metodo e dei tempi. Trevisani (2001) evidenzia che

La wish-list contiene una triplice componente: 

  • la componente di risultato: cosa deve accadere, cosa ci si attende realmente dal prodotto o dal servizio, che effetti deve produrre;
  • la componente di metodo: come ci si attende che l’esecutore del servizio debba raggiungere quel risultato, con che metodi esecutivi;
  • la componente temporale: quando devono verificarsi gli effetti finali e parziali dell’intervento o dell’acquisto.

Oltre a far emergere la Y di risultato, è necessario sapere come e quando la Y debba realizzarsi pienamente, ovvero la tempistica di realizzazione desiderata. Allo stesso tempo è necessario capire se esistono eventuali limitazioni o vincoli sulle “modalità realizzative”.Molti casi di insoddisfazione reciproca derivano dal fraintendimento tra acquirente e offerente in merito alla esatta definizione della prestazione da realizzare (Y di risultato), ai tempi (Y temporale) o ai metodi utilizzati (Y metodologica). 

Cosa significa tutto questo per la formazione e il Deep Coaching? Significa che è possibile avviare divari su più livelli:

  • divari sul “Cosa”: il rischio è agire su variabili formative o di coaching che non rappresentano le reali attese e bisogni della committenza; questa difficoltà è affrontabile chiarificando bene la situazione XY;
  • divari sul “Come”: il rischio di utilizzare metodologie didattiche o di cambiamento, coaching e consulenza che possano risultare (1) non gradite anche se efficaci, o (2) incompatibili con alcune situazioni di clima aziendale o personale, perché ad impatto troppo elevato, oppure non adeguate alla situazione psicologica del momento. Questa difficoltà deve essere superata responsabilizzando il cliente sui pro e contro delle diverse metodologie e assumendosi l’onere e il dovere di imporre una metodologia se ritenuta appropriata, e rifiutare di eseguire un intervento se la metodologia imposta dal cliente, per ottenere il salto XY, non è in realtà adeguata.
  • divari sul “Quando”: in ogni situazione di consulenza e formazione o terapia è sempre presente il rischio di ricercare (nel cliente, ma a volte anche da parte del consulente) la materializzazione di tutti gli effetti all’interno di un singolo seminario o intervento. Dobbiamo quindi chiarire in un progetto di Deep Coaching e di Formazione in profondità se serva in realtà un “percorso” fatto di tappe, anziché una soluzione unica.

Per natura – la maggior parte dei cambiamenti richiede un tempo fisiologico di metabolizzazione e assimilazione. Un cambiamento delle prassi lavorative o un cambiamento psicologico non sono facili da produrre né da consolidare; aspettarsi troppo da un singolo evento formativo è un azzardo. Molto meglio inserire i cambiamenti in modo progressivo e in un “percorso” fatto di tappe e steps incrementali.

Non confondere interventi di sviluppo con interventi di sensibilizzazione.

Un rischio – evidenziato da Muzzarelli –  connesso al “quando” è quello di confondere un evento di sensibilizzazione con un intervento di sviluppo manageriale

Per sensibilizzazione si intende una “rassegna” di temi, una “carrellata” di variabili o l’esposizione (o poco più) di concetti, mentre per intervento di sviluppo si intende l’avvio di un cantiere formativo o di un cantiere di coaching e di cambiamento, che può operare con il metodo delle Regie, cioè con più strumenti di attacco sinergici e su più fronti del problema – o con altri metodi, ma si prefigge comunque un lavoro di continuità.

Un fraintendimento o mancata chiarificazione su ciascuno di questi livelli causa effetti devastanti. Come evidenzia Trevisani (2000)

In generale, in caso di fraintendimenti, le responsabilità possono essere a due livelli:

Responsabilità del venditore: il fornitore si è impegnato per spiegare esattamente cosa darà in cambio del pagamento? Ha chiarito le differenze di risultato e significato che nella sua esperienza possono esistere dietro a concetti del tipo “ricerca di mercato” o “formazione”, o “assistenza”?
Ha affrontato i concetti che abbisognano di spiegazione in quanto soggetti ad elevato margine di interpretazione soggettiva?

Responsabilità del cliente: il cliente ha una quota di responsabilità quando chiede una soluzione a costo inferiore auspicando un risultato superiore. Se il fornitore non si è tutelato tramite una specifica lettera di incarico sulla wish-list di risultato, sarà esposto a problemi ed azioni legali. Oppure il cliente può anche non avere ben chiaro il risultato atteso nella sua mente, e il compito del venditore è quello di divenire consulente e chiarificatore delle esigenze sottostanti, esplicitatore di bisogni presenti o latenti.

Utilizzando il principio generale di marketing n° 17 di ALM2, esposto da Trevisani (2001), ed indirizzandolo al contesto formativo, si ricava il seguente principio applicato:

Principio di gap management (principio xy) e pato psicologico

La customer satisfaction del cliente partecipante al processo di cambiamento dipende:

  • dall’individuazione esatta del quadro di partenza (oggettivo e psicologico) del cliente (X);
  • dalla esatta identificazione degli obiettivi, dalla loro individuazione, emersione e chiarificazione (Y), in termini di effetti attesi;
  • dallo sviluppo di soluzioni efficaci atte a ridurre la distanza X-Y (il gap);
  • dalla identificazione ed esplicitazione delle tempistiche e delle modalità esecutive;
  • dalla valutazione esatta e successivo reperimento delle risorse di investimento necessarie a colmare il gap;
  • da un forte patto psicologico tra formatore/coach e cliente/allievo sui metodi da utilizzare per l’efficacia del progetto;
  • nel patto psicologico devono essere esplicitate le condizioni che permetteranno il successo del progetto e le condizioni o segnali che invece ne possono determinare il fallimento o inefficacia.

Le risorse messe in campo per attivare il cambiamento sono adeguate ?

Ognuno vale quanto le cose a cui dà importanza.

Maro Aurelio

(Marco Aurelio)

È essenziale che un progetto di Coaching, di Formazione Esperienziale o di sviluppo organizzativo abbiano un budget dedicato. E questo budget deve essere visto come una delle migliori spese possibili per la persona o per l’organizzazione.

Anche in campo formativo vale un criterio generale di trasparenza e salvaguardia delle relazioni professionali già evidenziato da Trevisani (2001):

Il venditore[1] deve assolutamente informare il cliente se percepisce che le risorse messe in campo siano insufficienti per soddisfare la wish-list di risultato e metodologica: in questo caso, o si modificano le attese e si produce una wish-list meno ambiziosa, o si incrementano le risorse (i miracoli non esistono).

Il cliente generalmente esprime una wish-list generale, che non arriva nemmeno lontanamente vicina alla possibilità di creare una programmazione di dettaglio dell’attività. 

Del resto, la scarsa determinazione degli obiettivi di dettaglio è uno dei problemi della formazione, e non possiamo ignorarlo. Sarebbe inoltre pretenzioso richiedere al cliente, che in genere si occupa di altri business e ha altre professionalità, di divenire egli stesso un esperto di formazione ed esporre una wish-list dettagliata.

Come evidenzia Trevisani (2001) quindi:

In generale, la customer satisfaction evidenzia l’esigenza di realizzare un processo di narrowing-down, cioè di restrizione di possibilità e focusing dal generale al particolare, fino alla determinazione delle specifiche richieste dall’intervento, dal prodotto o dal servizio.

Le specifiche di prodotto/servizio esprimono in maggior dettaglio le attese del cliente rispetto a tempi, modi, obiettivi della prestazione. Naturalmente, il livello di dettaglio deve essere ragionevolmente finalizzato: gli eccessi porterebbero ad una riduzione degli spazi creativi, mentre un difetto renderebbe difficile la misurazione dell’accuratezza realizzativa del progetto. Le specifiche possono riguardare aspetti tecnici, …, o aspetti di macro-risultato, ….

(Marco Aurelio)

È essenziale che un progetto di Coaching, di Formazione Esperienziale o di sviluppo organizzativo abbiano un budget dedicato. E questo budget deve essere visto come una delle migliori spese possibili per la persona o per l’organizzazione.

Anche in campo formativo vale un criterio generale di trasparenza e salvaguardia delle relazioni professionali già evidenziato da Trevisani (2001):

Il venditore[1] deve assolutamente informare il cliente se percepisce che le risorse messe in campo siano insufficienti per soddisfare la wish-list di risultato e metodologica: in questo caso, o si modificano le attese e si produce una wish-list meno ambiziosa, o si incrementano le risorse (i miracoli non esistono).

Il cliente generalmente esprime una wish-list generale, che non arriva nemmeno lontanamente vicina alla possibilità di creare una programmazione di dettaglio dell’attività. 

Del resto, la scarsa determinazione degli obiettivi di dettaglio è uno dei problemi della formazione, e non possiamo ignorarlo. Sarebbe inoltre pretenzioso richiedere al cliente, che in genere si occupa di altri business e ha altre professionalità, di divenire egli stesso un esperto di formazione ed esporre una wish-list dettagliata.

Come evidenzia Trevisani (2001) quindi:

In generale, la customer satisfaction evidenzia l’esigenza di realizzare un processo di narrowing-down, cioè di restrizione di possibilità e focusing dal generale al particolare, fino alla determinazione delle specifiche richieste dall’intervento, dal prodotto o dal servizio.

Le specifiche di prodotto/servizio esprimono in maggior dettaglio le attese del cliente rispetto a tempi, modi, obiettivi della prestazione. Naturalmente, il livello di dettaglio deve essere ragionevolmente finalizzato: gli eccessi porterebbero ad una riduzione degli spazi creativi, mentre un difetto renderebbe difficile la misurazione dell’accuratezza realizzativa del progetto.

Le specifiche possono riguardare aspetti tecnici, …, o aspetti di macro-risultato, ….

Anche nel campo del servizio le specifiche costituiscono una componente importante della wish-list. Ad esempio, in un corso formativo la wish-list dovrà indicare il risultato atteso in termini di cambiamento e di effetti da conseguire. Le specifiche dovranno invece approfondire aspetti metodologici rilevanti, tra cui il numero di partecipanti, l’articolazione oraria dei moduli formativi, l’utilizzo di modalità formative specifiche, sedi e orari, ecc..

Sia la wish-list che le specifiche costituiscono un importantissimo momento di focalizzazione e di dialogo tra cliente e fornitore, un dialogo nel quale il prodotto o servizio viene “costruito assieme”, una forma di co-progettazione a vantaggio della chiarezza del rapporto e dei risultati.

Nel lavoro di Trevisani (2001) è stata presentata una prima scheda di individuazione della wish-list, che qui riportiamo. Consideriamo che il contesto di presentazione originario non aveva la finalità di arrivare alla produzione di una scheda definitiva ma solo esemplificativa di come da un progetto indefinito sia necessario prendere decisioni definite.

L’applicazione del modello XY ad un gruppo formativo o ai team aziendali.

 La sostanza del modello XY resta immutata sia quando la applichiamo ad un individuo, sia quando viene applicata ai gruppi. Le differenze sostanziali tuttavia diventano molte a livello operativo, in quanto non è possibile nella formazione di gruppo, dedicare attenzione individuale al 100% verso una singola persona. 

Ogni persona, in un team di manager in formazione, deve essere considerata nella sua unicità. Per ogni persona andrà quindi costruita una “fotografia” della condizione esistente e andranno valutati i goals formativi o obiettivi in esito.

Compito della selezione del personale è quello di far entrare nei gruppi i soggetti che meno si discostano dei profili ideali (stato Y), sia nelle abilità attuali che nei potenziali, così come negli atteggiamenti di base. Compito della formazione è quello di dare supporto per il passaggio da X a Y, nelle fasi di trasformazione dello scenario, nelle riconversioni di ruolo, nella crescita professionale e ascesa di ruolo.

In questo modello XY di gruppo non si intende sottovalutare il fenomeno del clima organizzativo.

Il cambiamento nella performance di un gruppo non dipende solo dai singoli cambiamenti individuali. Il modello costringe i formatori e i leader di gruppi a concentrarsi sui dettagli, a fare una lettura “centrata sulla persona” e centrata sulla crescita personale, piuttosto che su vaghi interventi sui climi organizzativi in cui le singole persone non cambiano niente di sostanziale nelle loro abilità o atteggiamenti.

Perseguire la felicità è lo scopo stesso della vita: è evidente. Che crediamo o no in una religione, che crediamo o no in questa o quella religione, tutti noi, nella vita, cerchiamo qualcosa di meglio

Dalai Lama

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano. Vietata la riproduzione senza citazione della fonte.

Altri materiali su Comunicazione, Coaching, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:

Altre risorse online:

Temi e Keywords dell’articolo:

La triplice compnente della wishlist formativa4

La triplice componente della wish-list formativa.

È essenziale, nel Deep Coaching, focalizzare alcuni obiettivi forti, perseguirli con determinazione, e non perdere la concentrazione su di essi lanciandosi su troppi obiettivi contemporaneamente. Una volta scelta una direzione buona, si va avanti in modo forte e sicuro in quella direzione, senza paranoie.

La cosa più importante nella vita è scegliere una direzione, e dimenticare le altre

Kasturba Gandhi

Trasportando questo concetto al modello di Deep Coaching X-Y, emerge una riflessione rilevante.Chiarificare il divario tra la X e la Y è importante ma in diversi casi non ancora sufficiente. Un formatore/consulente deve anche porsi il problema del metodo e dei tempi. Trevisani (2001) evidenzia che

La wish-list contiene una triplice componente: 

  • la componente di risultato: cosa deve accadere, cosa ci si attende realmente dal prodotto o dal servizio, che effetti deve produrre;
  • la componente di metodo: come ci si attende che l’esecutore del servizio debba raggiungere quel risultato, con che metodi esecutivi;
  • la componente temporale: quando devono verificarsi gli effetti finali e parziali dell’intervento o dell’acquisto.

Oltre a far emergere la Y di risultato, è necessario sapere come e quando la Y debba realizzarsi pienamente, ovvero la tempistica di realizzazione desiderata. Allo stesso tempo è necessario capire se esistono eventuali limitazioni o vincoli sulle “modalità realizzative”.Molti casi di insoddisfazione reciproca derivano dal fraintendimento tra acquirente e offerente in merito alla esatta definizione della prestazione da realizzare (Y di risultato), ai tempi (Y temporale) o ai metodi utilizzati (Y metodologica). 

Cosa significa tutto questo per la formazione e il Deep Coaching? Significa che è possibile avviare divari su più livelli:

  • divari sul “Cosa”: il rischio è agire su variabili formative o di coaching che non rappresentano le reali attese e bisogni della committenza; questa difficoltà è affrontabile chiarificando bene la situazione XY;
  • divari sul “Come”: il rischio di utilizzare metodologie didattiche o di cambiamento, coaching e consulenza che possano risultare (1) non gradite anche se efficaci, o (2) incompatibili con alcune situazioni di clima aziendale o personale, perché ad impatto troppo elevato, oppure non adeguate alla situazione psicologica del momento. Questa difficoltà deve essere superata responsabilizzando il cliente sui pro e contro delle diverse metodologie e assumendosi l’onere e il dovere di imporre una metodologia se ritenuta appropriata, e rifiutare di eseguire un intervento se la metodologia imposta dal cliente, per ottenere il salto XY, non è in realtà adeguata.
  • divari sul “Quando”: in ogni situazione di consulenza e formazione o terapia è sempre presente il rischio di ricercare (nel cliente, ma a volte anche da parte del consulente) la materializzazione di tutti gli effetti all’interno di un singolo seminario o intervento. Dobbiamo quindi chiarire in un progetto di Deep Coaching e di Formazione in profondità se serva in realtà un “percorso” fatto di tappe, anziché una soluzione unica.

Per natura – la maggior parte dei cambiamenti richiede un tempo fisiologico di metabolizzazione e assimilazione. Un cambiamento delle prassi lavorative o un cambiamento psicologico non sono facili da produrre né da consolidare; aspettarsi troppo da un singolo evento formativo è un azzardo. Molto meglio inserire i cambiamenti in modo progressivo e in un “percorso” fatto di tappe e steps incrementali.

Non confondere interventi di sviluppo con interventi di sensibilizzazione.

Un rischio – evidenziato da Muzzarelli –  connesso al “quando” è quello di confondere un evento di sensibilizzazione con un intervento di sviluppo manageriale

Per sensibilizzazione si intende una “rassegna” di temi, una “carrellata” di variabili o l’esposizione (o poco più) di concetti, mentre per intervento di sviluppo si intende l’avvio di un cantiere formativo o di un cantiere di coaching e di cambiamento, che può operare con il metodo delle Regie, cioè con più strumenti di attacco sinergici e su più fronti del problema – o con altri metodi, ma si prefigge comunque un lavoro di continuità.

Un fraintendimento o mancata chiarificazione su ciascuno di questi livelli causa effetti devastanti. Come evidenzia Trevisani (2000)

In generale, in caso di fraintendimenti, le responsabilità possono essere a due livelli:

Responsabilità del venditore: il fornitore si è impegnato per spiegare esattamente cosa darà in cambio del pagamento? Ha chiarito le differenze di risultato e significato che nella sua esperienza possono esistere dietro a concetti del tipo “ricerca di mercato” o “formazione”, o “assistenza”?
Ha affrontato i concetti che abbisognano di spiegazione in quanto soggetti ad elevato margine di interpretazione soggettiva?

Responsabilità del cliente: il cliente ha una quota di responsabilità quando chiede una soluzione a costo inferiore auspicando un risultato superiore. Se il fornitore non si è tutelato tramite una specifica lettera di incarico sulla wish-list di risultato, sarà esposto a problemi ed azioni legali. Oppure il cliente può anche non avere ben chiaro il risultato atteso nella sua mente, e il compito del venditore è quello di divenire consulente e chiarificatore delle esigenze sottostanti, esplicitatore di bisogni presenti o latenti.

Utilizzando il principio generale di marketing n° 17 di ALM2, esposto da Trevisani (2001), ed indirizzandolo al contesto formativo, si ricava il seguente principio applicato:

Principio di gap management (principio xy) e pato psicologico

La customer satisfaction del cliente partecipante al processo di cambiamento dipende:

  • dall’individuazione esatta del quadro di partenza (oggettivo e psicologico) del cliente (X);
  • dalla esatta identificazione degli obiettivi, dalla loro individuazione, emersione e chiarificazione (Y), in termini di effetti attesi;
  • dallo sviluppo di soluzioni efficaci atte a ridurre la distanza X-Y (il gap);
  • dalla identificazione ed esplicitazione delle tempistiche e delle modalità esecutive;
  • dalla valutazione esatta e successivo reperimento delle risorse di investimento necessarie a colmare il gap;
  • da un forte patto psicologico tra formatore/coach e cliente/allievo sui metodi da utilizzare per l’efficacia del progetto;
  • nel patto psicologico devono essere esplicitate le condizioni che permetteranno il successo del progetto e le condizioni o segnali che invece ne possono determinare il fallimento o inefficacia.

Le risorse messe in campo per attivare il cambiamento sono adeguate ?

Ognuno vale quanto le cose a cui dà importanza.

Maro Aurelio

(Marco Aurelio)

È essenziale che un progetto di Coaching, di Formazione Esperienziale o di sviluppo organizzativo abbiano un budget dedicato. E questo budget deve essere visto come una delle migliori spese possibili per la persona o per l’organizzazione.

Anche in campo formativo vale un criterio generale di trasparenza e salvaguardia delle relazioni professionali già evidenziato da Trevisani (2001):

Il venditore[1] deve assolutamente informare il cliente se percepisce che le risorse messe in campo siano insufficienti per soddisfare la wish-list di risultato e metodologica: in questo caso, o si modificano le attese e si produce una wish-list meno ambiziosa, o si incrementano le risorse (i miracoli non esistono).

Il cliente generalmente esprime una wish-list generale, che non arriva nemmeno lontanamente vicina alla possibilità di creare una programmazione di dettaglio dell’attività. 

Del resto, la scarsa determinazione degli obiettivi di dettaglio è uno dei problemi della formazione, e non possiamo ignorarlo. Sarebbe inoltre pretenzioso richiedere al cliente, che in genere si occupa di altri business e ha altre professionalità, di divenire egli stesso un esperto di formazione ed esporre una wish-list dettagliata.

Come evidenzia Trevisani (2001) quindi:

In generale, la customer satisfaction evidenzia l’esigenza di realizzare un processo di narrowing-down, cioè di restrizione di possibilità e focusing dal generale al particolare, fino alla determinazione delle specifiche richieste dall’intervento, dal prodotto o dal servizio.

Le specifiche di prodotto/servizio esprimono in maggior dettaglio le attese del cliente rispetto a tempi, modi, obiettivi della prestazione. Naturalmente, il livello di dettaglio deve essere ragionevolmente finalizzato: gli eccessi porterebbero ad una riduzione degli spazi creativi, mentre un difetto renderebbe difficile la misurazione dell’accuratezza realizzativa del progetto. Le specifiche possono riguardare aspetti tecnici, …, o aspetti di macro-risultato, ….

(Marco Aurelio)

È essenziale che un progetto di Coaching, di Formazione Esperienziale o di sviluppo organizzativo abbiano un budget dedicato. E questo budget deve essere visto come una delle migliori spese possibili per la persona o per l’organizzazione.

Anche in campo formativo vale un criterio generale di trasparenza e salvaguardia delle relazioni professionali già evidenziato da Trevisani (2001):

Il venditore[1] deve assolutamente informare il cliente se percepisce che le risorse messe in campo siano insufficienti per soddisfare la wish-list di risultato e metodologica: in questo caso, o si modificano le attese e si produce una wish-list meno ambiziosa, o si incrementano le risorse (i miracoli non esistono).

Il cliente generalmente esprime una wish-list generale, che non arriva nemmeno lontanamente vicina alla possibilità di creare una programmazione di dettaglio dell’attività. 

Del resto, la scarsa determinazione degli obiettivi di dettaglio è uno dei problemi della formazione, e non possiamo ignorarlo. Sarebbe inoltre pretenzioso richiedere al cliente, che in genere si occupa di altri business e ha altre professionalità, di divenire egli stesso un esperto di formazione ed esporre una wish-list dettagliata.

Come evidenzia Trevisani (2001) quindi:

In generale, la customer satisfaction evidenzia l’esigenza di realizzare un processo di narrowing-down, cioè di restrizione di possibilità e focusing dal generale al particolare, fino alla determinazione delle specifiche richieste dall’intervento, dal prodotto o dal servizio.

Le specifiche di prodotto/servizio esprimono in maggior dettaglio le attese del cliente rispetto a tempi, modi, obiettivi della prestazione. Naturalmente, il livello di dettaglio deve essere ragionevolmente finalizzato: gli eccessi porterebbero ad una riduzione degli spazi creativi, mentre un difetto renderebbe difficile la misurazione dell’accuratezza realizzativa del progetto.

Le specifiche possono riguardare aspetti tecnici, …, o aspetti di macro-risultato, ….

Anche nel campo del servizio le specifiche costituiscono una componente importante della wish-list. Ad esempio, in un corso formativo la wish-list dovrà indicare il risultato atteso in termini di cambiamento e di effetti da conseguire. Le specifiche dovranno invece approfondire aspetti metodologici rilevanti, tra cui il numero di partecipanti, l’articolazione oraria dei moduli formativi, l’utilizzo di modalità formative specifiche, sedi e orari, ecc..

Sia la wish-list che le specifiche costituiscono un importantissimo momento di focalizzazione e di dialogo tra cliente e fornitore, un dialogo nel quale il prodotto o servizio viene “costruito assieme”, una forma di co-progettazione a vantaggio della chiarezza del rapporto e dei risultati.

Nel lavoro di Trevisani (2001) è stata presentata una prima scheda di individuazione della wish-list, che qui riportiamo. Consideriamo che il contesto di presentazione originario non aveva la finalità di arrivare alla produzione di una scheda definitiva ma solo esemplificativa di come da un progetto indefinito sia necessario prendere decisioni definite.

L’applicazione del modello XY ad un gruppo formativo o ai team aziendali.

 La sostanza del modello XY resta immutata sia quando la applichiamo ad un individuo, sia quando viene applicata ai gruppi. Le differenze sostanziali tuttavia diventano molte a livello operativo, in quanto non è possibile nella formazione di gruppo, dedicare attenzione individuale al 100% verso una singola persona. 

Ogni persona, in un team di manager in formazione, deve essere considerata nella sua unicità. Per ogni persona andrà quindi costruita una “fotografia” della condizione esistente e andranno valutati i goals formativi o obiettivi in esito.

Compito della selezione del personale è quello di far entrare nei gruppi i soggetti che meno si discostano dei profili ideali (stato Y), sia nelle abilità attuali che nei potenziali, così come negli atteggiamenti di base. Compito della formazione è quello di dare supporto per il passaggio da X a Y, nelle fasi di trasformazione dello scenario, nelle riconversioni di ruolo, nella crescita professionale e ascesa di ruolo.

In questo modello XY di gruppo non si intende sottovalutare il fenomeno del clima organizzativo.

Il cambiamento nella performance di un gruppo non dipende solo dai singoli cambiamenti individuali. Il modello costringe i formatori e i leader di gruppi a concentrarsi sui dettagli, a fare una lettura “centrata sulla persona” e centrata sulla crescita personale, piuttosto che su vaghi interventi sui climi organizzativi in cui le singole persone non cambiano niente di sostanziale nelle loro abilità o atteggiamenti.

Perseguire la felicità è lo scopo stesso della vita: è evidente. Che crediamo o no in una religione, che crediamo o no in questa o quella religione, tutti noi, nella vita, cerchiamo qualcosa di meglio

Dalai Lama

Il Deep Coaching come orchestrazione tra interventi di rimozione, consolidamento e di apprendimento. Le tre zone del coaching.

Nel testo “Il Potenziale Umano” viene ripreso un concetto caro alle “Regie di Cambiamento”: il cambiamento contiene tre specifiche zone di lavoro o “operazioni”:

  • Zona 1: rimuovere, abbandonare, disapprendere, lasciare, disfarsi di…
  • Zona 2: consolidare, mantenere, aggrapparsi a, rafforzare, ancorarsi a…
  • Zona 3: acquisire, imparare, apprendere, assimilare, far entrare…

Il lavoro mentale di focusing (identificare, localizzare, far luce, diradare la nebbia, far emergere) consiste nella ricerca di quali siano i contenuti delle tre aree. Senza un focusing adeguato, un’azione che intende produrre cambiamento può diventare persino controproducente o avere effetti opposti a quelli desiderati, come un pugno sferrato nel buio può rischiare di colpire un amico.

Guardarsi dentro, chiedersi cosa sarebbe bene disapprendere, e cosa sarebbe bene disimparare, richiede coraggio, un vero coraggio, superiore a quello necessario per lanciarsi da un paracadute.

Il coraggio di guardarsi dentro consiste nel mettere in discussione la propria presunzione di perfezione, ricercare i prototipi di pensiero disfunzionali che ci circolano dentro, le modalità di ragionare improduttive o dannose per sé e per gli altri. Localizzare bene cosa non va è più difficile rispetto a risolverlo.

Tuttavia, il lavoro di focusing, di focalizzazione su quali cambiamenti positivi possiamo attivare, è una condizione imprescindibile per diventare quello che possiamo essere, e quello che possiamo essere, se facciamo un buon lavoro di formazione e coaching è spesso molto ma molto di più di quello che pensiamo su noi stessi quando non guardiamo bene alle nostre potenzialità.

Cerca bene in te stesso ciò che vuoi essere, poiché sei tutto. La storia del mondo intero sonnecchia in ognuno di noi

Gialal Al-Din Rumi

La cattiva localizzazione genera dispersione di energie. Molto spesso siamo nella condizione di “confusione sul vero target di cambiamento”, come se un pompiere gettasse acqua sul lato opposto in cui si trova il fuoco, e non riuscisse a capire dove il getto d’acqua va diretto. Serve una forte capacità di capire dove è bene lavorare e migliorare.

Il contrario produce un “assediarsi entro uno schema” che il più delle volte significa bloccarsi, non evolvere.Il coraggio riguarda anche il comportamento del coach che intenda utilizzare un approccio analitico per andare sino in fondo, e:

  • analizzare cosa il soggetto (persona o sistema) deve disapprendere, abbandonare, eliminare dal proprio modo di essere, di agire o pensare; valutare le difficoltà sottostanti nel farlo, gli ancoraggi che rendono il cambiamento difficile, le pulsioni profonde;
  • analizzare e rafforzare gli ancoraggi di identità, di comportamento e di atteggiamento, sui quali si costruisce la propria solidità interiore;
  • valutare i bisogni di apprendimento, sia come conoscenza da immettere, che come comportamenti o atteggiamenti da far entrare per produrre sviluppo positivo.

Tutte le volte che una persona rifiuta di mettersi in discussione, blocca la curiosità per la ricerca, pratica arroganza e senso di superiorità immotivati, mette in moto meccanismi che ostacolano la sua crescita.

Relazione tra energie mentali, wellness, performance e focusing

Le energie mentali, il benessere complessivo e le performance aumentano quando:

  1. le proprie abitudini e prassi vengono sottoposte ad analisi periodica, al fine di suscitare analisi e cambiamento migliorativo;
  2. viene esercitato il cambiamento verso fini positivi, la rottura della stasi, come condizione non pericolosa ma anzi vantaggiosa;
  3. vengono svolte analisi per scoprire le proprie dissonanze e incongruenze, con supporto professionale, al fine di migliorare il grado di integrazione tra i diversi elementi psichici e comportamentali;
  4. vengono localizzati ed analizzati: 1) i bisogni di rimozione (disapprendimento, pulizia), 2) di apprendimento, e 3) gli ancoraggi di identità cui non si intende rinunciare e che sono anzi invece da consolidare.

Le energie mentali, il benessere complessivo e la performance diminuiscono o si esauriscono quando:

  1. non viene svolta un’analisi corretta rispetto a (1) ciò che sia bene disapprendere, lasciar andare, ripulirsi da…, (2) quali ancoraggi mantenere, e (3) quali apprendimenti sono necessari, sia in termini di concetti che di atteggiamenti;
  2. l’individuo non accetta di mettere in discussione le proprie abitudini e prassi;
  3. l’individuo si concentra sui rischi del cambiamento e non sui possibili vantaggi;
  4. l’individuo non cerca aree per la propria crescita personale;
  5. l’individuo non accetta di analizzare in modo critico i propri modi di pensare, di ragionare, i prototipi cognitivi e credenze che usa, le distorsioni e incongruenze, e le implicazioni negative che ne derivano per sé e per gli altri;
  6. l’analisi interiore viene considerata di scarso valore o poco senso pratico, con una forte deriva materialistica.
l Deep Coaching richiede analisi e Focusing, la depurazione di falsi obiettivi nel processo di cambiamento analisi X-Y o from where to where

Il Deep Coaching richiede analisi e focusing, la depurazione di falsi obiettivi nel processo di Cambiamento: analisi x-y, “from where to where”

“Se non puoi volare, allora corri, se non puoi correre, allora cammina, se non puoi camminare, allora gattona, ma qualsiasi cosa fai, devi continuare ad andare avanti.”

Martin Luther King

Non pensare di dover sempre vincere. Di dover essere sempre vincente. Di dover sempre superare gli altri. Sono bugie di un mondo bugiardo.

Guarda al tuo percorso personale, lavora ai tuoi personalissimi traguardi, per microscopici che siano, o per enormi che siano. La differenza sostanziale è nel procedere, nell’apprendere qualcosa ogni giorno della vita.

Il principio di crescita: modello XY di Gap Management.

È stato sottolineato nel testo “Psicologia di Marketing e Comunicazione” come l’acquisto di un servizio –e in genere un esborso di denaro finalizzato – abbia un carattere essenzialmente trasformazionale, volto a cambiare lo stato di una persona. Come abbiamo potuto evidenziare (Trevisani, 2007), questo accade anche per la formazione. Vediamo nel testo originale il tema del cambiamento insito nell’acquisto:

Nella wish-list è insito, a livello psicologico, il desiderio di cambiamento. In ogni acquisto si cela un desiderio di modificare uno stato di cose. Una mela per cambiare il senso di fame. Una cravatta per cambiare il look, un computer per cambiare la propria produttività, ecc. Acquistare significa cambiare qualcosa in qualche stato psicologico del cliente. Perché acquistare se tutto va bene e nessun bisogno appare all’orizzonte futuro?

In che direzione deve avvenire il cambiamento? Se al tempo zero, prima dell’acquisto e utilizzo del prodotto/servizio, la situazione era “X”, la situazione che si deve determinare grazie al prodotto/servizio è la “Y”. Il venditore deve assolutamente capire in quale direzione il cliente vuole cambiare le cose. E soprattutto, su quali specifiche situazioni si vuole agire.

Il modello XY è pervasivo e si applica ad ogni bisogno umano.

Ad esempio, in campo medico la X è la presenza di una malattia, la Y è la eliminazione della malattia. Oppure – nel caso di una consulenza di vendita – la situazione X rappresenta un calo di vendite in corso la cui natura non è stata ben decifrata, la situazione Y consiste nella comprensione scientifica delle cause e nello sviluppo di indicazioni operative sul da farsi. 

Ed ancora, per quanto riguarda il campo aziendale, può verificarsi la consapevolezza che attualmente il sistema informatico dell’azienda sia dispendioso, lento, fonte di elevati costi di manutenzione e di difficoltà d’uso (stato X: alto TCO – Total Cost of Ownership e bassa efficienza). La situazione desiderata è una maggiore efficienza, velocità, e capacità d’uso degli strumenti informatici in azienda da parte degli operatori, con riduzione del TCO (stato Y: riduzione TCO e aumento di efficienza del sistema).

A questo punto, il consulente o venditore … dovrà predisporre un quadro di possibili soluzioni per la trasformazione da X a Y. Ma questo può essere svolto solo in seguito ad una analisi accurata, che faccia luce sulle false Y e sulle false X – nascoste nello stato di cose, nel caos aziendale, o da una scarsa consapevolezza nella mente del cliente.Il senso di questo approccio consiste nel cogliere la dimensione trasformazionale della formazione, il passaggio from where to where, da quale X a quale Y, che dovrebbe accompagnare ogni evento formativo.

Chiarificare gli obiettivi di azione sul fattore umano, capire la destinazione (Y) – goals analysis

Noi pretendiamo che la vita debba avere un senso, ma la vita ha precisamente il senso che noi stessi siamo disposti ad attribuirle

Hermann Hesse

Rispetto al Deep Coaching e alla formazione centrata sulla persona, si sottolinea l’esigenza per il formatore di impegnarsi in una diagnosi accurata che faccia luce sugli obiettivi, anche latenti, della committenza, del cliente di coaching o allievo.

Questa necessità si scontra molto spesso con una scarsa chiarezza degli obiettivi stessi.

Come evidenzia Trevisani (2001):

Il cliente spesso non ha ben chiara la Y, ma percepisce la necessità di un cambiamento, di un miglioramento, di un risultato (goal). Aiutare il cliente a chiarificare la Y è dovere del venditore. Anzi, è proprio su questo campo che si misura la vera abilità del consulente o venditore.

Questo significa sviluppare la capacità di discriminare tra falsi risultati e veri risultati. Non sono rari i casi in cui gli obiettivi reali del cliente sono schermati da uno strato di confusione organizzativa e mentale, che ne sfoca il quadro.

Un esempio di risultato apparente, è dato dal “volere un corso di informatica per il proprio personale”, mentre il vero risultato sottostante è “l’aumento dell’efficienza dell’organizzazione tramite strumenti tecnologici nelle persone che lavorano”. I due risultati possono sembrare simili, ma così non è. Infatti, l’aumento dell’efficienza organizzativa richiede non solo maggiore capacità nell’uso del PC ma anche la conoscenza di alcune regole di time-management e di comunicazione organizzativa interna, senza le quali si crea scarsa produttività.

Conoscere la “Y”, oltre le apparenze, rappresenta quindi uno degli obiettivi della wish-list, che può essere utilizzata sia come strumento per conoscere le attese del cliente, che come strumento per la gestione strategica delle aspettative. Parafrasando alcune domande: «Dimmi qual è la vera situazione attuale», è il tema della X. «Dimmi dove vuoi arrivare veramente», è il tema della Y. 

Chiarificare la situazione latente di partenza (situazione pre-intervento, o X) – situation analysis

Se il quadro formativo di destinazione è spesso confuso, altrettanto accade per il quadro di partenza.

Uno dei motivi principali sta nel fatto che il committente (ed ancora di più il fruitore) hanno forti resistenze verso l’ammissione di proprie lacune. 

Le lacune riguardano incapacità pratiche, o attitudinali, o professionali legate al ruolo, i modi di essere, le incongruenze tra aspettative inerenti un ruolo professionale e le competenze possedute. Non è facile per nessuno dichiarare di “non sentirsi all’altezza”.

Mentre nel chiarificare la Y non vi sono particolari problemi di “faccia” o immagine quando si tratta di indicare obiettivi di crescita o goals, nel dichiarare apertamente una lacuna o sofferenza vi sono forti problemi di “faccia” sociale, di ammissione di inadeguatezza o dell’avere un problema in corso.

Per giungere ad una più accurata definizione della situazione, è quindi necessario avviare una diagnosi attenta. Senza tale diagnosi le possibilità di esito negativo della formazione sono elevate. Come evidenzia Trevisani (2001)

Errori di progettazione in grado di minare la soddisfazione provengono da una eventuale cattiva identificazione della posizione di partenza (la x), dalla quale discendono errori a catena.

In molti casi di intervento consulenziale realizzati dall’autore, è stato posto come requisito indispensabile un’analisi dello stato dell’arte (situation analysis), realizzabile tramite diversi strumenti. L’obiettivo dell’analisi è quello di andare oltre l’intenzione espressa per identificare il reale quadro di partenza, nella consapevolezza che solo una diagnosi dello stato X permette di assicurare il conseguimento della Y secondo tempi e modalità concordabili e rispettabili dai contraenti.

Tra gli strumenti utilizzati per la Situation Analysis figurano:

  • benchmarking tecnico-prestazionale
  • benchmarking funzionale-organizzativo
  • benchmarking del front-line personale
  • benchmarking del front-line mediato
  • auditing dei sistemi e procedure di marketing
  • auditing dei livelli motivazionali
  • skills auditing delle metacompetenze manageriali
  • vision & mission analysis.

Tra le tecniche da acquisire per il formatore vi è quindi la diagnosi dello stato X con metodiche atte a non generare senso di invasività eccessiva verso il cliente. 

Tra queste, il patto psicologico rappresenta un classico, ma sono possibili anche analisi dello stato X più velate (basate sull’osservazione).

Il quadro che si presenta è quindi complesso, e del resto il mestiere di formatore o consulente è realmente complesso.Il Deep Coach o il formatore emerge sempre più, nella sua professionalità, come un analista che interviene solo dopo aver chiarificato il quadro.

Far emergere la X significa determinare la situazione attuale del cliente, identificare la natura delle pulsioni sottostanti, i bisogni che spingono il cliente verso il cambiamento. Solo così potrà essere determinato il divario esistente tra X (situazione attuale) e Y (situazione desiderata dal cliente), e quindi lo sforzo da attuare per raggiungere l’obiettivo.

Il formatore o il consulente agiscono in questo caso utilizzando criteri di Gap-management, un approccio di ricerca degli scostamenti tra situazioni attuali e situazioni obiettivo, e sul ruolo della formazione come strumento di cambiamento.

Chiarificazione dei falsi steps ed errori di percorso nel coaching

Oltre a letture sbagliate della situazione (false X), e ad errori nella identificazione dei goals (false Y), sono possibili altri tipi di errore, che qui chiameremo falsi Steps (Falsi S). Un falso Step è quanto si definisce nel linguaggio comune come un “passo falso”, un errore nel tipo di approccio e di strumento utilizzabile nel passaggio auspicato da X a Y.

I falsi S sono errori di percorso, esempio interventi di formazione con metodologie sbagliate, o con programmi formativi non adatti a migliorare la situazione, o progetti di coaching fatti con metodi errati che deviano dalla rotta anziché produrre il cambiamento desiderato.

Chiarificazione del quadro XY con inclusione dei falsi Step.

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

  1. focalizzazione delle reali condizioni di partenza del sistema o della persona;
  2. focalizzazione delle false condizioni di partenza e delle analisi sbagliate che rischiano di rendere una fotografia sfuocata del quadro;
  3. focalizzazione delle reali condizioni di arrivo auspicate nel sistema o nella persona;
  4. focalizzazione delle false condizioni di arrivo e analisi sbagliate che rischiano di rendere una fotografia sfuocata del quadro di obiettivi da raggiungere;
  5. focalizzazione delle modalità più efficaci per il viaggio da X a Y del sistema o della persona;
  6. focalizzazione delle modalità sbagliate nel tipo di intervento, modalità improduttive o addirittura controproducenti che rischiano di far mancare l’obiettivo o peggio di aggravare la situazione

Il modello di Trevisani sulla Tensione e Motivazione

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano

L’individuo è motivato a “fare” quando percepisce uno stato di tensione. Questo è dimostrato nei comportamenti di acquisto e in molti altri casi.

Immaginiamo la problematica dell’acquisto di un corso formativo, di un coaching o di una consulenza. Come osserva Trevisani:La teoria della motivazione vede come unità motivante di base la tensione. Gli impulsi si innestano su stati di disequilibrio percepito, che creano spinta alla risoluzione del problema. L’impulso diviene movente di acquisto nel momento in cui si crea un collegamento mentale: la percezione che un prodotto/servizio sia lo strumento risolutivo del problema. L’azione di acquisto ne è il risultato, premesso che l’individuo disponga delle risorse o decida di procurarsele.

Nonostante tutte le ricerche recenti, vogliamo esporre un punto di vista per niente contemporaneo. Nella nostra analisi, riteniamo assai utile partire da alcune considerazioni fatte da Freud. Questo non tanto perché il nostro lavoro si ispiri alla scuola freudiana più di altre, ma perché vi sono presenti spunti di ispirazione che non possiamo ignorare. Come fanno notare Greenberg e Mitchell (1986).

…all’interno del sistema di Freud, la caratteristica più saliente e costante del funzionamento dell’apparato psichico è la spinta verso la regolazione delle tensioni, altrimenti nota come principio di piacere. Lo scopo ultimo di tutti gli impulsi è una riduzione della tensione corporea, sperimentata come piacere. L’impulso originario non ha una direzione – è un quantum di tensione che aspetta di essere ridotto. Gli impulsi vengono diretti verso oggetti esterni soltanto quando questi oggetti si presentano e si dimostrano utili nella riduzione della tensione.

Questa riflessione ci permette di osservare l’azione formativa come atto di riduzione della tensione – una prospettiva molto interessante e ricca di potenziali, così come le tecniche per amplificarla in fase di vendita (pre corsuale) e scouting motivazionale (durante il corso).

Chiunque smetta di imparare è vecchio, che abbia venti od ottant’anni. Chiunque continua ad imparare resta giovane. La più grande cosa nella vita è mantenere la propria mente giovane

Henry Ford

Far emergere il proprio dialogo interiore. Identità e Ruoli, Communication Situation (COMSIT).

La comunicazione implica uno scambio d’informazioni e di emozioni. Ragionare sulla nostra identità ci chiede di fare luce sulla nostra vera natura, sul nostro essere. Trasferire ad altri “chi siamo noi veramente” è sempre difficile, in quanto la complessità umana e i tanti ruoli e sfumature di personalità che sono parte di noi formano una galassia davvero enorme. 

Tuttavia, se vogliamo davvero fare Deep Coaching, dobbiamo entrare nella “psicologia dei ruoli” e scavare. Scopriremo che siamo atomi in un infinito acquario di molecole, ogni tanto cerchiamo di fermarci e parlarci, ma ci rendiamo conto di quanto sia difficile, sia fermarsi, sia parlarsi.

E soprattutto, scopriremo che parlarsi avviene sempre da un “ruolo” ad un altro “ruolo”. Quale “ruolo” voglio quindi giocare, quali so giocare, quali vorrei imparare a giocare, è un tema affascinante e sfidante per il Deep Coaching.Nella comunicazione è importantissimo arrivare a comprendere quale parte del nostro dialogo interiore sta emergendo, quale vorremmo condividere, e se “comprendere a fondo” è difficile, almeno conoscere è possibile. Questo richiede adeguati esercizi di focalizzazione dei “se multipli” che portiamo dentro di noi. E di come questi comunicano all’esterno, cioè quale parte di noi sta emergendo in una comunicazione con un’altra persona o più persone. Sta emergendo lo “scienziato”, sta emergendo l’eroe, sta emergendo la vittima, sta emergendo il viandante, o il ricercatore? O il Professore? Quale archetipo mi guida in un certo momento? E da quale archetipo è guidato l’altro? Questo passaggio è fondamentale per conoscere le possibili distanze di ruolo, e come queste possono impattare la comunicazione.

Se comprendere è impossibile, conoscere è necessario.

Primo Levi

Istruzioni:

  1. segnare sul bordo esterno i propri principali ruoli di vita. Es. padre, marito, sportivo, amico, figlio, imprenditore, ricercatore, fotografo, scrittore, etc.
  2. per ciascuna area di ruolo individuare e tracciare sulla “fetta di torta”:
    • una zona verde: quello che va bene
    • una zona gialla: quello che va bene ma sul quale occorre ancora lavorare
    • una zona rossa: quello che non va bene e sul quale occorre seriamente lavorare
  3. discutere i risultati che emergono con il proprio coach, per ogni area.

L’incomunicabilità può impedirci di far capire ad altri cosa vorremmo fare, come ci sentiamo, cosa siamo davvero, e cosa vorremmo essere.

Una grande fonte d’incomunicabilità avviene quando noi stessi non abbiamo fatto chiarezza prima di tutto su di noi, sul nostro essere, sui confini del nostro spazio mentale e di ruolo nel mondo. Potrei non riuscire a trasferire correttamente un’informazione anche perché io stesso ne possiedo una rappresentazione dai contorni sfumati, non chiarificata, dentro di me. 

La comunicazione che ne uscirà sarà certamente densa di incomunicabilità, in partenza.

Tutto il problema della vita è questo: come rompere la propria solitudine, come comunicare con gli altri

Cesare Pavese

Fare introspezione mirata ha un nome in psicologia, significa fare Focusing. Il focusing (sia nella variante del focusingemotivo – far luce sulle emozioni, che nel focusing informativo – fare chiarezza sui dati e fatti), ci permette di chiarire – prima di tutto a noi stessi – quello che vogliamo trasmettere, quello che sentiamo importante far passare, e quello che vogliamo che accada in seguito alla nostra comunicazione (effetto o risultato comunicativo).

Il tema dell’incomunicabilità ci porta a chiederci quale sia il possibile “common ground”, cosa “io e te” abbiamo potenzialmente da condividere, quali interessi comuni abbiamo o potremmo avere, di cosa potremmo parlare. Di questo parla il seguente principio:

Principio 17 – Focusing sulla propria identità e ruoli multipli, Stato di Coscienza e COMSIT

La comunicazione diventa positiva ed efficace quanto più:

  1. le persone hanno praticato “focusing” sulla propria identità;
  2. le persone hanno praticato “focusing” sui propri ruoli multipli di vita;
  3. le persone comprendono con quale ruolo è bene comunicare e sono coerenti nel farlo, data la COMSIT (Communication Situation – Situazione Comunicativa) che devono affrontare;
  4. la persona vive il rapporto comunicativo in un ruolo positivo ed entro uno “spazio cognitivo” di piacere, in uno stato di coscienza neurofisiologico positivo, collegato al rilassamento, e adeguato alla situazione;
  5. le persone si accettano nel ruolo specifico che hanno deciso di porre in essere e rappresentare durante l’interazione;
  6. le persone giocano il ruolo giusto in relazione alla COMSIT in corso;
  7. le persone cercano un “Common Ground” o terreno comune di ruolo, di identità e di progetto ed il possibile collante relazionale necessario.

La comunicazione diventa difficile o inefficace quando:

  1. le persone non hanno praticato “focusing” sulla propria identità e questa agisce in background ma senza consapevolezza;
  2. le persone non hanno praticato “focusing” sui propri ruoli multipli di vita e quindi non sanno esattamente quale ruolo mettere in scena o mettono in scena il ruolo sbagliato;
  3. le persone non comprendono con quale ruolo è bene comunicare e non sono coerenti nel farlo, data la COMSIT (Communication Situation – Situazione Comunicativa) che devono affrontare;
  4. la persona vive l’interazione con un ruolo negativo, entro uno “spazio cognitivo” di malessere e in uno stato di coscienza neurofisiologico negativo dominato dall’ansia e/o alterato rispetto alla situazione;
  5. le persone o una persona non si accettano nel ruolo specifico che hanno deciso di porre in essere e rappresentare durante l’interazione;
  6. le persone giocano il ruolo sbagliato in relazione alla COMSIT in corso;
  7. le persone non cercano un “Common Ground” o terreno comune di ruolo, di identità e di progetto, e non alimentano attivamente il possibile collante relazionale.

Il modello di Trevisani sulla Tensione e Motivazione.

L’individuo è motivato a “fare” quando percepisce uno stato di tensione. Questo è dimostrato nei comportamenti di acquisto e in molti altri casi.

Immaginiamo la problematica dell’acquisto di un corso formativo, di un coaching o di una consulenza. Come osserva Trevisani:La teoria della motivazione vede come unità motivante di base la tensione. Gli impulsi si innestano su stati di disequilibrio percepito, che creano spinta alla risoluzione del problema. L’impulso diviene movente di acquisto nel momento in cui si crea un collegamento mentale: la percezione che un prodotto/servizio sia lo strumento risolutivo del problema. L’azione di acquisto ne è il risultato, premesso che l’individuo disponga delle risorse o decida di procurarsele.

Nonostante tutte le ricerche recenti, vogliamo esporre un punto di vista per niente contemporaneo. Nella nostra analisi, riteniamo assai utile partire da alcune considerazioni fatte da Freud. Questo non tanto perché il nostro lavoro si ispiri alla scuola freudiana più di altre, ma perché vi sono presenti spunti di ispirazione che non possiamo ignorare. Come fanno notare Greenberg e Mitchell (1986).

…all’interno del sistema di Freud, la caratteristica più saliente e costante del funzionamento dell’apparato psichico è la spinta verso la regolazione delle tensioni, altrimenti nota come principio di piacere. Lo scopo ultimo di tutti gli impulsi è una riduzione della tensione corporea, sperimentata come piacere. L’impulso originario non ha una direzione – è un quantum di tensione che aspetta di essere ridotto. Gli impulsi vengono diretti verso oggetti esterni soltanto quando questi oggetti si presentano e si dimostrano utili nella riduzione della tensione.

Questa riflessione ci permette di osservare l’azione formativa come atto di riduzione della tensione – una prospettiva molto interessante e ricca di potenziali, così come le tecniche per amplificarla in fase di vendita (pre corsuale) e scouting motivazionale (durante il corso).

Chiunque smetta di imparare è vecchio, che abbia venti od ottant’anni. Chiunque continua ad imparare resta giovane. La più grande cosa nella vita è mantenere la propria mente giovane

Henry Ford

Far emergere il proprio dialogo interiore. Identità e Ruoli, Communication Situation (COMSIT).

La comunicazione implica uno scambio d’informazioni e di emozioni. Ragionare sulla nostra identità ci chiede di fare luce sulla nostra vera natura, sul nostro essere. Trasferire ad altri “chi siamo noi veramente” è sempre difficile, in quanto la complessità umana e i tanti ruoli e sfumature di personalità che sono parte di noi formano una galassia davvero enorme. 

Tuttavia, se vogliamo davvero fare Deep Coaching, dobbiamo entrare nella “psicologia dei ruoli” e scavare. Scopriremo che siamo atomi in un infinito acquario di molecole, ogni tanto cerchiamo di fermarci e parlarci, ma ci rendiamo conto di quanto sia difficile, sia fermarsi, sia parlarsi.

E soprattutto, scopriremo che parlarsi avviene sempre da un “ruolo” ad un altro “ruolo”. Quale “ruolo” voglio quindi giocare, quali so giocare, quali vorrei imparare a giocare, è un tema affascinante e sfidante per il Deep Coaching.Nella comunicazione è importantissimo arrivare a comprendere quale parte del nostro dialogo interiore sta emergendo, quale vorremmo condividere, e se “comprendere a fondo” è difficile, almeno conoscere è possibile. Questo richiede adeguati esercizi di focalizzazione dei “se multipli” che portiamo dentro di noi. E di come questi comunicano all’esterno, cioè quale parte di noi sta emergendo in una comunicazione con un’altra persona o più persone. Sta emergendo lo “scienziato”, sta emergendo l’eroe, sta emergendo la vittima, sta emergendo il viandante, o il ricercatore? O il Professore? Quale archetipo mi guida in un certo momento? E da quale archetipo è guidato l’altro? Questo passaggio è fondamentale per conoscere le possibili distanze di ruolo, e come queste possono impattare la comunicazione.

Se comprendere è impossibile, conoscere è necessario.

Primo Levi

Istruzioni:

  1. segnare sul bordo esterno i propri principali ruoli di vita. Es. padre, marito, sportivo, amico, figlio, imprenditore, ricercatore, fotografo, scrittore, etc.
  2. per ciascuna area di ruolo individuare e tracciare sulla “fetta di torta”:
    • una zona verde: quello che va bene
    • una zona gialla: quello che va bene ma sul quale occorre ancora lavorare
    • una zona rossa: quello che non va bene e sul quale occorre seriamente lavorare
  3. discutere i risultati che emergono con il proprio coach, per ogni area.

L’incomunicabilità può impedirci di far capire ad altri cosa vorremmo fare, come ci sentiamo, cosa siamo davvero, e cosa vorremmo essere.

Una grande fonte d’incomunicabilità avviene quando noi stessi non abbiamo fatto chiarezza prima di tutto su di noi, sul nostro essere, sui confini del nostro spazio mentale e di ruolo nel mondo. Potrei non riuscire a trasferire correttamente un’informazione anche perché io stesso ne possiedo una rappresentazione dai contorni sfumati, non chiarificata, dentro di me. 

La comunicazione che ne uscirà sarà certamente densa di incomunicabilità, in partenza.

Tutto il problema della vita è questo: come rompere la propria solitudine, come comunicare con gli altri

Cesare Pavese

Fare introspezione mirata ha un nome in psicologia, significa fare Focusing. Il focusing (sia nella variante del focusingemotivo – far luce sulle emozioni, che nel focusing informativo – fare chiarezza sui dati e fatti), ci permette di chiarire – prima di tutto a noi stessi – quello che vogliamo trasmettere, quello che sentiamo importante far passare, e quello che vogliamo che accada in seguito alla nostra comunicazione (effetto o risultato comunicativo).

Il tema dell’incomunicabilità ci porta a chiederci quale sia il possibile “common ground”, cosa “io e te” abbiamo potenzialmente da condividere, quali interessi comuni abbiamo o potremmo avere, di cosa potremmo parlare. Di questo parla il seguente principio:

Principio 17 – Focusing sulla propria identità e ruoli multipli, Stato di Coscienza e COMSIT

La comunicazione diventa positiva ed efficace quanto più:

  1. le persone hanno praticato “focusing” sulla propria identità;
  2. le persone hanno praticato “focusing” sui propri ruoli multipli di vita;
  3. le persone comprendono con quale ruolo è bene comunicare e sono coerenti nel farlo, data la COMSIT (Communication Situation – Situazione Comunicativa) che devono affrontare;
  4. la persona vive il rapporto comunicativo in un ruolo positivo ed entro uno “spazio cognitivo” di piacere, in uno stato di coscienza neurofisiologico positivo, collegato al rilassamento, e adeguato alla situazione;
  5. le persone si accettano nel ruolo specifico che hanno deciso di porre in essere e rappresentare durante l’interazione;
  6. le persone giocano il ruolo giusto in relazione alla COMSIT in corso;
  7. le persone cercano un “Common Ground” o terreno comune di ruolo, di identità e di progetto ed il possibile collante relazionale necessario.

La comunicazione diventa difficile o inefficace quando:

  1. le persone non hanno praticato “focusing” sulla propria identità e questa agisce in background ma senza consapevolezza;
  2. le persone non hanno praticato “focusing” sui propri ruoli multipli di vita e quindi non sanno esattamente quale ruolo mettere in scena o mettono in scena il ruolo sbagliato;
  3. le persone non comprendono con quale ruolo è bene comunicare e non sono coerenti nel farlo, data la COMSIT (Communication Situation – Situazione Comunicativa) che devono affrontare;
  4. la persona vive l’interazione con un ruolo negativo, entro uno “spazio cognitivo” di malessere e in uno stato di coscienza neurofisiologico negativo dominato dall’ansia e/o alterato rispetto alla situazione;
  5. le persone o una persona non si accettano nel ruolo specifico che hanno deciso di porre in essere e rappresentare durante l’interazione;
  6. le persone giocano il ruolo sbagliato in relazione alla COMSIT in corso;
  7. le persone non cercano un “Common Ground” o terreno comune di ruolo, di identità e di progetto, e non alimentano attivamente il possibile collante relazionale.

Il modello di Moles

© Articolo estratto con il permesso dell’autore dal testo di Daniele Trevisani – “Deep coaching. Il Metodo HPM™ per la crescita personale, il coaching in profondità e la formazione attiva”. Franco Angeli editore, Milano

Troviamo diverse similitudini anche in una diversa visione dei fattori di motivazione alla formazione:

A differenza del temperamento, elemento definito ereditario e permanente, ma similmente alla capacità, all’atteggiamento e alle abitudini, la motivazione è considerata una caratteristica differenziale momentanea dell’individuo. Ciò sottende che la sua insorgenza o le sue diversificate manifestazioni dipendono dall’età, dall’origine sociale e geografica, dalle situazioni vissute (siano esse familiari, lavorative o culturali). Le classificazioni di tale condizione psico-sociologica sono molteplici e variano a seconda dell’ambito più o meno ampio, più o meno specifico, cui si riferiscono. Negli adulti impegnati in un generico processo formativo potranno, secondo la tipologia di Moles[1] , essere individuate, in ordine, le seguenti motivazioni:

  1. promozione sociale (legata sia alla professione che al cambiamento dello status sociale); (ns. esempi concreti: salire di grado, salire di status, entrare in una élite);
  2. competizione (che corrisponde al desiderio di differenziarsi in una prospettiva elitaria); es: bisogno di confrontarsi, bisogno di misurarsi, bisogno di eccellere;
  3. desiderio di “brillare” in società (che corrisponde al bisogno di essere riconosciuto, ammirato, nominato); esbisogno di ammirazione, vedere riconosciuto il proprio lavoro, i propri meriti;
  4. tentativo di capire meglio il mondo (bisogno di approfondire e dominare, con la conoscenza, le proprie relazioni con i fattori naturali, storici); es: bisogno di conoscenza, fame di sapere, curiosità intellettuale, bisogno di dominare il territorio informativo;
  5. ragioni psicanalitiche (alla base di ogni formazione si presuppone una angoscia compensata da una certa volontà di potenza);
  6. mentalità da collezionista (impulso di far proprie e consumare tutte le informazioni riguardanti un dato soggetto, per esempio leggere tutte le opere di un autore);
  7. sublimazione degli istinti creatori (bisogno dell’individuo di esprimere, al di fuori del suo lavoro, la sua creatività);
  8. attività ludica (necessità di un gioco intellettuale).

Questa classificazione, così come altre reperibili in letteratura, non può essere esaustiva o conclusiva. Come evidenzia Nobili

…affrontare il problema dell’apprendimento in una prospettiva dinamica, e incentrando il discorso sulla motivazione, significa infatti impegnarsi non tanto in sterili tentativi classificatori, quanto, di fronte al caso concreto, valutare la presenza e l’intensità delle forze in campo, il loro equilibrio, prevederne le possibilità di modificazione e ipotizzare esiti futuri.

Rimanendo nel concreto della realtà formativa, è quindi necessario considerare che all’interno di un’aula si trovano spesso molteplici “universi motivazionali” che corrispondono alla sommatoria di pulsioni, input ed esperienze passate dell’individuo, agenti sulla sua presenza in una data aula o contesto formativo, in un certo momento della sua storia personale.

Una delle prime necessità concrete per il formatore è quindi di appurare se vi sia difformità o omogeneità nei partecipanti, rispetto alla motivazione ad essere presenti ad un certo evento formativo.

L’analisi motivazionale dei partecipanti è una delle fasi più trascurate della formazione, anche perché il formatore può essere chiamato ad intervenire in una situazione già costruita da altri. 

Sono estremamente frequenti i casi in cui il formatore arrivi a conoscere e vedere di persona i partecipanti solo al primo minuto della prima lezione (o sessione formativa). Altrettanto frequenti sono i casi in cui il formatore si trovi di fronte ad un gruppo di partecipanti mossi da motivazioni diverse rispetto a quelle immaginate prima dell’ingresso in aula.

Uno dei casi classici è il workshop manageriale in cui, dopo un primo giro di tavolo, si scopra che quasi tutti i presenti “sono stati iscritti” dai propri superiori senza poter di fatto scegliere l’offerta formativa, e a volte senza poter rinunciare per non rompere i rapporti con il proprio superiore. 

In questi casi la necessità del formatore è quella di disporre di strumenti formativi molto evoluti ed interattivi, in grado di compensare con l’esperienza d’aula una situazione motivazionale iniziale sfavorevole. La competenza del formatore di attivare motivazione nei partecipanti ad inizio del corso e durante (non prima) viene definita da Castagna “abilità di scouting motivazionale”.Una regola fondamentale del formatore è quella di non dare nulla per scontato a priori, ed informarsi prima dell’ingresso in aula sulla situazione motivazionale dei partecipanti. A volte alcune domande sul contesto sono sufficienti, mentre altre volte è necessario avviare un’analisi a priori “uno per uno” con la committenza o referenti indicati dalla committenza, ad esempio tramite colloqui individuali.

La cosa più importante è godersi la vita.
Essere felici è tutto ciò che conta.

Audrey Hepburn

Stimolazione all’apprendimento. L’uso di provocazioni e stimolazioni, il modello di Gagne sulle nove fasi degli Instructional Events (eventi formativi).

Negli studi di Gagne[1] si ritrova il tema ricordato: per sollecitare l’apprendimento è possibile ricorrere alla tensione negativa, alla rabbia (la collera del non riuscire a realizzare un compito), o agli stress-events che evocano curiosità, meraviglia, e perplessità nello studente. Vediamo sia il passaggio originale che una nostra traduzione:

Learning is a response to tension (positive and negative, internal and external), and this tension can be highly motivating. Negative tension, such as intense anger or fear can prompt rapid learning even though we elect to rely on neither to encourage learning. Tension is a state of mind that motivates learning. As a first step in a learning activity, Gagne suggested staging a stress event to evoke curiosity, wonder, and perplexity in his students. The positive tension of curiosity or wonder can be understood here as a discrepancy between the reality the student observes and her ability to explain it

Nostra traduzione:

L’apprendimento è una risposta alla tensione (positiva e negativa, interna ed esterna) e questa tensione può essere altamente motivante. La tensione negativa, come la rabbia intensa o la paura, può indurre un apprendimento rapido anche se scegliamo di fare affidamento su nessuno dei due per incoraggiare l’apprendimento. La tensione è uno stato mentale che motiva l’apprendimento. Come primo passo in un’attività di apprendimento, Gagne ha suggerito di organizzare un evento di stress per suscitare curiosità, meraviglia e perplessità nei suoi studenti. La tensione positiva della curiosità o dello stupore può essere qui interpretata come una discrepanza tra la realtà che lo studente osserva e la sua capacità di spiegarla.

Il modello di Gagne sugli eventi formativi è presentato sotto forma di scala di effetti, dipendenti gli uni dagli altri, nei quali si vede come l’attenzione sia un prerequisito fondamentale:

  1. Gaining attention: ottenere attenzione. L’attenzione è indispensabile per ottenere input sensoriali e trasferirli alla memoria di lavoro.
  2. /Activating motivation: attivare la motivazione. Avvicinare il cliente o allievo verso obiettivi e esiti positivi che ne derivano. 
  3. Stimulating recall of prerequisite learning: stimolare il recupero di apprendimenti precedenti. Saper ancorare quanto trattato ad informazioni che risiedono nell’esperienza e nella memoria a lungo termine dell’allievo, per preparare il terreno agli stimoli didattici in ingresso.
  4. Presenting stimulus material: Presentare materiali-stimolo. Non tutti i materiali di studio possono essere dotati di funzione di stimolo. È tratto costitutivo della professionalità di un Deep Coach o formatore esperienziale saper trovare materiali-stimolo ed esercitazioni che aprano alla riflessione, al dubbio o allo stupore e alla curiosità di approfondire.
  5. Providing learning guidance: offrire guida all’apprendimento. Insegnare ad apprendere, istruire su come rapportarsi al materiale di studio e alle esperienze per trarne il massimo.
  6. Eliciting the performance: sollecitare prestazioni o azioni pratiche. I docenti mettono alla prova l’apprendimento al termine delle diverse unità didattiche.
  7. Providing feedback. Dare feedback, offrire informazione di ritorno su come il soggetto sta agendo durante le fasi di performance.
  8. Assessing the learner’s performance. Valutare le performance, le prestazioni, la qualità. Componente valutatativa. 
  9. Promoting retention and transfer: promuovere l’assimilazione e il trasferimento. Stimolare l’assimilazione nella memoria a lungo termine, e preparare a saper ripescare l’informazione quando necessario.

Dobbiamo notare come questo modello sia nato e pensato per incrementare le abilità dei docenti classici, e debba essere usato nel coaching con parsimonia, nel trasferimento di saperi, senza trasformare ogni sessione di coaching in una lezione classica con test finale a punti. Il modello si presta comunque ad interessanti riflessioni anche per il coaching.

Ogni volta che impariamo qualcosa di nuovo, noi stessi diventiamo qualcosa di nuovo.

Leo Buscaglia