Mosse Conversazionali e dialogo strategico

Estratto con modifiche dall’autore, dal testo “Strategic Selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse“, © Franco Angeli editore, Milano. Di Daniele Trevisani

image025Mosse conversazionali, opportunità e difficoltà nel dialogo tra aziende

La difficoltà comunicativa esiste quotidianamente nel dialogo tra aziende, vediamo questo caso di micro-dialogo[1] tra C – un consulente e I – un imprenditore, i quali si trovano presso l’azienda di I una mattina su richiesta di I stesso:

Sequenza conversazionale

C1: Quindi lei mi diceva che vorrebbe fare un intervento di formazione sulla Sua rete di vendita?

I1: Sì, vorrei fare un pò di sana formazione.

C2: Su quali problemi vorrebbe agire? Quali sono le problematiche principali dei venditori al momento?

I2: Beh, sa, è gente preparata…con esperienza… ho persone di alto livello…

C3: Uhm, bene, ha già un’idea precisa dei tempi in cui vorrebbe fare la formazione?

I3: Beh, penso che in un paio di giorni si potrebbe fare no? Oppure possiamo fare alcuni pomeriggi. Quante ore servono secondo Lei?

C4: Mah, forse bisognerebbe prima cercare di capire quale impostazione dare all’intervento. Lei è interessato ad un intervento sulle risorse umane personalizzato e dedicato solo a voi, o a far partecipare i suoi venditori ad un corso a catalogo in cui i suoi siano “mescolati” ad altri partecipanti?

I4: Mahh, che differenza ci sarebbe?

C5: Beh, sicuramente la personalizzazione è diversa.

I5: Voi quanti corsi sulla vendita avete fatto ad aziende nel nostro settore?

C6: Guardi, abbiamo fatto molti corsi, non credo però che sia importante in quale settore, la formazione sulla vendita è una formazione sulla comunicazione, i temi da trattare sono di psicologia della comunicazione, comunque. Quale prodotto si venda non è in realtà così significativo.

I6: Ma, sa, io non vorrei un corso troppo teorico, mi serve qualcosa di applicato al mio settore, avete un elenco delle vostre referenze?

 

Sappiamo che questa trascrizione non può riportare tutta la ricchezza di un vero dialogo. Ad esempio, in una trascrizione – non riportando la sovrapposizione del parlato, o ancora le esitazioni di chi parla[2] e le espressioni facciali che accompagnano la voce – tutto sembra ridursi ad un semplice ping-pong comunicativo mentre la realtà di una conversazione è più complessa e ricca. Tuttavia anche con queste limitazioni, un brano si presta a riconoscere alcune mosse, alcune strategie dei comunicatori.

Ogni brano di questa conversazione può essere analizzato come un insieme di mosse conversazionali. Ogni mossa porta con se un’enorme mole di significati e di sistemi di significazione (sistemi culturali sottostanti).

Ogni mossa ha una valenza specifica, può essere o meno collaborativa, più o meno strategica, ma assume comunque importanza.

Vediamo subito che B rifiuta di esporre i problemi della sua rete di vendita (mossa I2, traducibile come un rifiuto nel dare una risposta diretta), e allo stesso tempo nella mossa I3 espone una visione di formazione come “fare ore”, non come “processo di crescita”.

Nella conversazione, C si concentra sulla analisi delle esigenze del cliente, mentre I attua un depistaggio conversazionale che sposta il focus sul curriculum di C, e lo distoglie sui suoi bisogni di formazione (mossa I5, dove l’imprenditore chiede al consulente quanti corsi abbiano già svolto per aziende simili alla sua).

C cerca di riportare il dialogo sull’asse dell’impostazione da dare al corso, (tentativo di ricentraggio conversazionale), mentre I – nella mossa I6 – continua nelle sue manovre di spostamento della conversazione dal bisogno formativo della sua rete vendita all’analisi del curriculum del consulente.

Nella mossa I6 inoltre esegue un primo attacco (sebbene velato) verso C, dichiarando che non è interessato ad un corso teorico, e quindi dando per scontato che il corso – senza la sua opera di inquadramento – sarebbe stato impostato in modo teorico.

Proseguendo, le divergenze culturali di fondo emergeranno con ancora maggiore forza, sino alla possibile conclusione, che sarà un conflitto aperto di culture, un nulla di fatto, o un accordo.

Tuttavia, senza “smontare” la comunicazione (in questo caso, riconoscere la valenza culturale e strategica delle mosse) l’esito sarà un probabile fallimento.

La negoziazione interculturale richiede quindi una grande attenzione alle mosse conversazionali, prima ancora che a grandi strategie negoziali che possono fallire se male applicate sul campo. La negoziazione tra aziende si misura nel teatro vero della comunicazione che è la conversazione negoziale.

 

Principio 11 – Gestione delle mosse conversazionali

Il successo della vendita dipende dalle competenze comunicative di:

  • gestione strategica delle proprie mosse conversazionali;

  • riconoscimento delle mosse conversazionali altrui e del loro intento strategico sottostante;

  • smontaggio ed esplicitazione (immissione aperta sul tavolo negoziale) dei sistemi di comunicazione della controparte.

 

© Copyright dott. Daniele Trevisani, Communication Research, http://www.studiotrevisani.it

[1] Ricostruzione di un dialogo reale tratto da affiancamenti consulenziali. Nel dialogo esposto di seguito, ogni “turno conversazionale” viene etichettato con un codice (es: C3 = turno 3 del C, consulente).

[2] Vedi Yotsukura (2003), p. 49

Filtratura della realtà e percezione del prodotto

processi di filtratura della realtàpercezionefiltri della realtà

Articolo Copyright. Estratto dal volume Psicologia di Marketing e comunicazione , di Daniele Trevisani http://www.studiotrevisani.it -www.danieletrevisani.com

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Ciò che il cliente valuta nella sua esperienza del prodotto, non è la sua reale consistenza, ma ciò che del prodotto “filtra” attraverso (1) i sensi biologici, e (2) attraverso gli schemi culturali di riferimento o frames culturali, passando per i filtri percettivi e mnemonici (attenzione selettiva, percezione selettiva e ricordo selettivo).

I processi di filtratura distorcono la percezione oggettiva, sino a trasformare completamente le valutazioni.

Riconoscere i filtri che operano su noi stessi consente di divenire consumatori più consapevoli. Per il professionista di marketing, riconoscere i filtri che operano sui consumatori significa poter anticipare le reazioni al prodotto e alla comunicazione.

La combinazione di distorsioni percettive e valutazioni soggettive genera comportamenti di acquisto che sono lontani dall’essere facilmente prevedibili con l’intuito. Solo la ricerca è in grado di fare luce dove l’intuito fallisce.

Dobbiamo considerare tutta la gamma di possibili filtri che si frappongono tra la realtà “vera” e la realtà percepita dal consumatore. Questi filtri – biologici, mnemonici e culturali – determinano il passaggio dalla realtà oggettiva ad una realtà interpretativa.

La percezione viene distorta anche a causa di un fenomeno diverso: il punto di osservazione. Qualsiasi oggetto o idea può infatti essere osservato ed esperito da molteplici punti. L’osservazione da tutti i punti possibili è spesso impossibile, richiederebbe troppo tempo. Accade quindi che due clienti sviluppino impressioni diverse dello stesso prodotto o azienda, a causa delle diverse esperienze da loro avute.

immagine psicologia di marketing percezione

Nell’esempio, l’oggetto reale è composto da un ovale e quattro elementi: A, B, C, D, dei quali tuttavia i due soggetti osservano porzioni diverse e percepiscono caratteristiche diverse. L’esperienza delle due persone, è stata diversa. Lo stesso accade con le aziende, i prodotti, e le prestazioni.

La presenza di diversi punti di osservazione e di filtri alla percezione (biologici, mnemonici, culturali) determina una trasformazione da realtà oggettiva a realtà percettiva, le cui dimensioni possono assumere un divario anche molto ampio.

La presenza di diversi punti di osservazione e di filtri alla percezione (biologici, mnemonici, culturali) determina una trasformazione da realtà oggettiva a realtà percettiva, le cui dimensioni possono assumere un divario anche molto ampio.

Principio della psicologia percettiva di prodotto:

  • La competitività dipende dalla capacità aziendale di curare gli aspetti percettivi del prodotto/servizio, realizzando qualità percepibile dal consumatore.
  • L’azienda deve comprendere quali elementi sono esposti alla valutazione del cliente. La realizzazione della qualità percepibile dipende da una corretta analisi della linea di visibilità e linea di percettività dell’organizzazione e del prodotto, unita all’analisi dei meccanismi, dinamiche e filtri percettivi, di fruizione e valutazione.
  • Il coinvolgimento del cliente (a livello progettuale e di miglioramento) nelle fasi di ricerca è indispensabile alla progettazione delle soluzioni ad esso destinate.

Attraverso tecniche qualitative e sperimentali è possibile determinare i valori di utilità attribuiti dal fruitore alle specifiche caratteristiche del prodotto/servizio, identificando le variabili critiche della qualità percettiva e i livelli che ne ottimizzano le prestazioni.

I meccanismi percettivi generano effetti a livello di marketing, nella valutazione dei prodotti e dei servizi. Ad esempio, un viaggio aereo può generare maggiore ansia ed apprensione per la sicurezza rispetto ad un autobus di linea, anche se alla prova dei fatti (statisticamente parlando) la probabilità di incidente è inferiore.

Allo stesso tempo, un’acqua potrebbe risultare assolutamente gradevole per il consumatore anche se microbiologicamente impura, radioattiva a livelli mortali, o inquinata da elementi non percepibili. Questo determina due tipologie di prestazione: la prestazione oggettiva (rilevabile in laboratorio e basata su dati fisici) e la prestazione soggettiva, la quale risiede unicamente nelle sensazioni del fruitore.

Accanto alla cura tecnica del prodotto che l’etica aziendale deve imporre, assumono un ruolo primario nella progettazione del prodotto e più in generale del mix aziendale fattori di pertinenza psicologica, quali le soglie percettive, la linea di percettività e i fattori di percettività.

Questa impostazione costituisce una importante differenza rispetto al mainstream dominante nelle imprese, focalizzato sugli aspetti prestazionali tecnici piuttosto che sulla psicologia del prodotto.

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Articolo Copyright. Estratto dal volume Psicologia di Marketing e comunicazione , di Daniele Trevisani http://www.studiotrevisani.it -www.danieletrevisani.com

Rivista Communication Research, comunicazione, psicologia, potenziale umano – n.1-2012

Rivista italiana online di Psicologia, Formazione, Comunicazione, Crescita Personale

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Sette giorni, sette mesi, sette anni – a te scegliere

Sette giorni, sette mesi, sette anni

 

Il futuro si costruisce.

Tu hai la responsabilità di costruire il tuo. Non sperare che altri lo facciano per te.

Tu hai la responsabilità di lasciare il mondo migliore di come l’hai trovato, o di provarci. Non sperare lo facciano solo gli altri.

Se non senti questa responsabilità, in questo mondo non meriti di starci.

Ma non pretendo che questo messaggio, così duro, sia per forza già presente in te o nelle persone che ti stanno vicine. In realtà, si tratta di un messaggio antico, di una saggezza arcaica, che oggi la civiltà del consumo di massa e del torpore mentale cerca costantemente di far passare per utopia.

Per cui, nessuna meraviglia se questo messaggio non è molto diffuso.

Molti politici e industriali – mentalmente malati – inquinerebbero il mare dove i propri nipoti dovranno nuotare. O persino quello dei figli.

Molti viaggiatori gettano rifiuti dalle auto pensando che tanto quella strada non è la loro. Chi sporca il mondo sporca la propria casa. Prima o poi ripasseremo dappertutto. Prima o poi quello che abbiamo fatto nella vita verrà visto. Non importa credere nel Giudizio Universale, perché questo giudizio è la coscienza planetaria diffusa, che si sta affermando sempre più, prima in una elite di pensatori, poi in numerosi gruppi di influenza, quindi nella politica sana, e sempre di più nelle masse.

Semi di questa coscienza sono in ciascuno di noi. Alla nascita, ogni essere umano ne è dotato. Ogni bambino sorride nel vedere un volto. La crescita può corrodere questi semi, o invece lasciare che sboccino. Spetta a te dargli da bere, coltivarli, farli crescere.

Occorre recuperare questa antica saggezza.

Ad esempio, tra gli Indiani d’America, un saggio Indiano, Oren Lyons, Capo degli Onondaga, scrive[1]:

“Guardiamo avanti, perchè uno dei primi compiti che ci è dato da assolvere come capi, è di pensare che ogni decisione che prendiamo dobbiamo mettere al primo posto il suo impatto futuro sul benessere e sulla salute della settima generazione a venire .” “E la settima generazione? Dove li stai portando? Cosa avranno?”[2]

Possiamo apprendere tanto da questa antica sapienza.

Come staremo tra sette giorni dipende già da come inizieremo ad alimentarci oggi e a fare attività fisica. I progetti cui staremo lavorando tra sette mesi devono essere pensati oggi altrimenti non si verificheranno mai. Cosa saremo tra sette anni dipende da alcune scelte che possiamo iniziare a fare oggi. E sette anni, arrivano in fretta.

Salvo eccezioni, tra 7 anni potrai essere un lardoso ammasso di materia inutile, o un essere attivo e fisicamente potente. Dipende tutto da come scegli di alimentarti e dal regime fisico cui intendi sottoporti.

Tra 7 anni potrai essere ridotto ad una ameba mentale, pronto a cliccare su qualsiasi link ti passi davanti, o essere mentalmente lucido, selettivo, cosciente, impegnato su più fronti appaganti in sfide che ti danno il gusto di svegliarti la mattina. Salvo asteroidi e catastrofi, dipende soprattutto dalle tue scelte. Lo stile di vita che intendi adottare ti forgerà, nel bene o nel male. Lo stile di pensiero che intendi adottare farà di te l’ameba o il pensatore, la vittima o il guerriero.

E ancora, se ogni governante delle nazioni più potenti pensasse come gli Irochesi, smetteremo di distruggere, di fare strade di asfalto e auto alimentate a benzina, e viaggeremo tutti tra 7 anni su auto volanti alimentate ad idrogeno o fonti rinnovabili.

Trarremo ogni energia possibile dal sole, dal vento, dal mare, e vivremo in pace gli uni con gli altri.

È ingegneristicamente possibile, completamente e assolutamente avverabile. Manca solo la saggezza per farlo.

L’egoismo impedisce ai governanti medi di guardare oltre, se non a cosa poter rubare durante il proprio mandato, o quali vantaggi procurare a se, ai propri familiari o al proprio clan politico. Anche l’egoismo è una catena mentale. E può prendere chiunque.

Le catene sono tantissime, ma le puoi spezzare. Puoi vivere nella luce, sconfiggere il buio. Il buio di vite “non-vissute”, in cui si è costantemente prigionieri di maschere, di falsità, di circostanza, di ruoli che non sono né propri, né veri, gente che non lascerà nessun segno se non una striscia di veleno o qualche traccia tossica. Non è così che deve andare.

La strada verso la verità e la pienezza è però piena di ostacoli, il primo dei quali è la “paura della luce” dopo essere stati per anni al buio. La purezza fa paura perché abbaglia.

Possiamo perdonare un bambino che ha paura del buio.

La vera tragedia della vita è quando gli uomini hanno paura della luce. (Platone)


[1] Wikipedia online, 2012, voce “Seven generation sustainability”, Wikipedia Foundation.

[2] An Iroquois Perspective. Pp. 173, 174 in American Indian Environments: Ecological Issues in Native American History. Vecsey C, Venables RW (Editors). Syracuse University Press, New York

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Testo Copyright by Dr. Daniele Trevisani, Formatore e Coach per lo Sviluppo Personale e dei Team. Anteprima editoriale dal volume di Daniele Trevisani “Personal Energy”.

Le competenze psicologiche di chi opera nella negoziazione, vendita consulenziale e trattative complesse

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

Nella vendita consulenziale sono significative diverse competenze, ne citiamo alcune, e molte altre emergeranno durante la lettura:

  • Conoscenze sulla comunicazione umana (verbale, paralinguistica, non verbale);
  • Conoscenze di negoziazione, anche interculturale e internazionale;
  • Capacità di ascolto empatico e ascolto attivo;
  • Capacità di progettazione soluzioni (Solutions Selling);
  • Capacità di esaminare i sistemi decisionali, mappare i poteri, creare “sociogrammi decisionali”;
  • Key Leader Engagement: coinvolgere i Key Decision Makers, gli influenzatori chiave, inquadrare i personaggi chiave che possono facilitare o rallentare la vendita;
  • Riconoscere dissonanze cognitive, comportamentali, conversazionali, anche quando si presentano in formato molto attenuato o nascosto;
  • Capacità di percezione aumentata; percepire i segnali deboli;
  • Capacità di micro-analisi: saper scomporre il flusso esperienziale in “frames”, localizzare brani significativi, fenomeni e comportamenti;
  • Saper riportare correttamente, a colleghi e membri del team, dati e comportamenti osservati (funzioni di debriefing e reporting);
  • Capacità di sintonizzazione emozionale ed esperienziale;
  • Saper utilizzare un repertorio di stili comunicativi vasto e sapersi rapportare ad interlocutori diversi (stretching comunicazionale);
  • Capacità di concludere le trattative e fidelizzare verso futuri steps, capacità di chiusura, di conclusione.

Il tratto comune alle diverse scuole di vendita consulenziale, al di la delle differenze, è la visione strategica della centralità della relazione.

La vendita consulenziale, al contrario della comunicazione pubblicitaria, è un lavoro estremamente interattivo e fluido, basato sul rapporto interpersonale, sulle capacità di sviluppo di relazioni solide, rapporti umani significativi, e sensibili.

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©Copyright. Vietata la copia o riproduzione non autorizzata. Per contatti. Altri approfondimenti sul volume sono disponibili alla sezione dedicata alla Vendita Strategica sul sito Studiotrevisani e sul blog Strategic Selling, risorse per la formazione vendite.

Negoziatori, Venditori e Comunicatori Senior: persone fuori dall’ordinario, e abilità di Key Leader Engagement

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

I negoziatori professionali e i venditori consulenziali sono abili comunicatori front-line, ma anche ottimi strateghi, sanno con chi devono passare un’intera giornata, e con chi invece persino un minuto è sprecato.

Sanno riconoscere le strategie dei buyer e rispondere con contro-mosse.

Sanno relazionarsi non solo ai buyer, ma anche con innumerevoli altri soggetti, di cui citiamo solo una lista minimale, rispetto alla enormità di diversi ruoli con cui effettivamente ci si trova a trattare.

Alcune tipologie di soggetti con i quali è importante saper trattare:

  • i proprietari, la proprietà aziendale, familiare o finanziaria;
  • persone vicine ai proprietari (familiari, amici, consulenti);
  • membri del Consiglio di Amministrazione;
  • i Direttori Finanziari;
  • i Direttori di Produzione;
  • i politici, sino ai massimi livelli locali, regionali o nazionali;
  • amministratori e dirigenti di enti pubblici e enti locali;
  • partiti politici, sindacati, influenzatori;
  • gatekeepeers (letteramente, “controllori del cancello”): coloro i quali possono bloccare un progetto o idea (potere di veto);
  • componenti tribali di un clan, es. il un capo-tribù di una regione di cui cercare l’appoggio in quanto svolge un ruolo di “gatekeeper”;
  • il “capo tribù organizzativo” di una grande impresa o multinazionale;
  • la segretaria di direzione o segretario particolare di un dirigente.

Ragionano quindi in termini di stakeholders – i “portatori di interessi” – coloro i quali sono in qualche misura coinvolti o da coinvolgere nelle scelte, o sui quali vi saranno ricadute e conseguenze, e di gatekeepers – coloro i quali possono bloccare il fluire di un progetto. Su questi soggetti, sanno attuare strategie di Key Leader Engagement (KLE): coinvolgimento dei decisori chiave, avvicinamento relazionale.

Non seguono solo ed unicamente i canali standard di vendita e i canali ufficiali di acquisto.

Mappano le reti di potere (Power Matrix) dei sistemi che devono penetrare per capire dove sono i bisogni relazionali, i possibili varchi. Sanno capire chi è il leader di una cordata aziendale o di un certo clan aziendale interno.

Sanno muoversi nelle multinazionali così come nelle periferie dei paesi emergenti, e, se serve, nei ghetti. Sanno gestire incontri diplomatici e con informatori, legali e illegali.

Sanno muoversi anche tra i magazzini, nei reparti di produzione, nei meandri aziendali che non si vedono in genere nelle copertine patinate delle brochure istituzionali.

Possono tranquillamente arrivare a contattare l’amante di un dirigente per ottenere informazioni, o carpire un dato da un colloquio con un impiegato alla macchina del caffè.

Non tutte le trattative si svolgono nei grattacieli New York, al contrario di quanto si vede nei film, in tutte esiste qualche componente tribale e sotterranea con la quale fare i conti.

I venditori consulenziali Senior sono, metaforicamente, più simili a dei Samurai, o meglio dei Ninja, allenati al combattimento in ogni condizione, preparati, addestrati, forti, e capaci di usare la strategia, più che la forza bruta.

Sanno mappare i sistemi decisionali. Sanno muovere leve e strategie alternative per raggiungere il risultato.

Sono negoziatori in grado di muoversi su mercati diversi e internazionali, interculturali, poiché – come tutti sappiamo – i business puramente intra-nazionali sono sempre meno frequenti o destinati a chi fa pura sub-fornitura.

Le vendite semplici, o vendite distributive, diventano rare, relegate alla bottega, in via di scomparsa, alla Grande Distribuzione, al Business-to-Consumer, e nemmeno in questi campi nulla viene più lasciato al caso.

Molti nuovi business arrivano soprattutto dai mercati emergenti, paesi in via di sviluppo, o da tecnologie nuove ed ignote, in cui qualsiasi logica conosciuta può saltare, e nessun corso universitario ti può preparare abbastanza.

Servono quindi capacità trasversali: ad esempio, la capacità di mappare i sistemi decisionali.

Nell’analisi della Power Matrix (la matrice del potere), la rete di rapporti in corso permette al Team di Vendita o al Venditore Senior di individuare dove sono gli spazi di manovra, capire che segnali lanciare e a chi; con chi è bene farsi vedere o non farsi vedere, e perché.

Un negoziatore Senior o venditore Senior dopo aver mappato i poteri, deve saper praticare attivamente Key Leader Engagement (KLE), la capacità di coinvolgere (engage) i Key Leaders o decisori chiave di una partita negoziale. Ovunque vi siano strategia e poste elevate in gioco, la capacità di Key Leader Engagement è vitale. Può anche ricorrere ad “agenti” o delegare parte del lavoro di KLE da eseguire. In questo caso, tali agenti devono essere assolutamente competenti e consci del territorio delicato nel quale si stanno movendo. Devono sapere qual è l’End-State (Stato Atteso) del loro progetto, chi o cosa devono influenzare, che impressione desiderano creare di noi, dei competitors, e delle forze in campo.

Non è un caso se queste sono oggi considerate tra le competenze più forti anche nel mondo militare, in particolare nella branca delle cosiddette InfoOps (Information Operations), e delle PsyOps (Psychological Operations), le aree del campo militare deputate alla raccolta di informazione strategica e alla comunicazione strategica.

I negoziatori e venditori Senior sono anche psicologi.

In particolare, si distinguono non solo nella capacità di “vendere” ad un cliente ipotetico o astratto, ma di lavorare entro i budget mentali dell’interlocutore1.

Questo significa anche saper attivare la Budget Deviation (spostamento di budget nella direzione da noi desiderata), creare le condizioni affinché il cliente acquisti. Se necessario, applicano strategie per far riconsiderare al cliente i tipi di investimento che sta compiendo e ri-direzionarli (ri-centrarli) verso le aree che ci interessano. Di questi temi, anche la ricerca si sta occupando2.

In questo, operano anche su terreni difficilissimi, come il saper mappare i budget mentali del cliente, creare budget mentali adeguati, affinché egli vi attinga per svolgere l’acquisto.

Come ho già esposto in “Psicologia di Marketing”:

Il budgeting mentale consiste nelprocesso diattribuzione delle risorse a capitoli mentali di spesa separati (mental accounts). Il fenomeno – centrale per la nostra teoria – comprende meccanismi quali la categorizzazione cognitiva (distinzione mentale tra tipologie di spesa), l’assegnazione di budget a categorie distinte, l’assegnazione di priorità, il tracking della spesa, l’attribuzione di una spesa ad un certo capitolo mentale. In generale, le ricerche nell’area evidenziano che i consumatori e le imprese (buyer, imprenditori) valutano le proprie spese ed investimenti prima di tutto in relazione ai propri account mentali. Cerchiamo, tramite la seguente figura, di rendere visivo il concetto.

L’individualità umana rende, necessariamente, il budgeting mentale un fenomeno che assume proprietà diverse da persona a persona, e da cultura a cultura. Pertanto, dobbiamo attenderci una certa diversità e variabilità nella modalità di attribuzione e categorizzazione delle risorse.

Chi si occupa di Strategic Selling deve quindi fare i conti con questo meccanismo, rendersi conto che i bilanci e i budget economici sono solo una riflessione dei modelli di pensiero del cliente, e su questi modelli di pensiero bisogna lavorare. Come ho esposto in “Psicologia di Marketing”:

Per l’azienda, si evidenzia la necessità di prestare attenzione ai budget mentali ancora prima che a quelli scritti nei bilanci. Questa esigenza viene rafforzata da ricerche svolte da Heath e Soll (1996)3 da cui emerge che quando un budget mentale è troppo basso, le persone evitano di acquistare beni in quell’account sebbene non siano sazi di beni di quel tipo e sebbene non manchino risorse reali e fondi per acquistarli. Questo causa uno stato di underconsumption (consumo insufficiente di una categoria necessaria) che in azienda si traduce in sotto-investimento in aree indispensabili (ad esempio la formazione).

Questa varietà di sfide rende lo Strategic Selling un lavoro davvero delicato, complesso, e strategico, per cui ribadiamo l’affermazione che dà il titolo a questo sotto-capitolo: Negoziatori, Venditori e Comunicatori Senior sono persone fuori dall’ordinario.

1 Alcune tra le prime ricerche sul Mental Budgeting sono esposte in Heath, C. (1995), Escalation and de-escalation of commitment in response to sunk costs: the role of budgeting in mental accounting. in Organizational Behavior and Human Decision Processes, 62, 38-54. Vedi anche Henderson, P.W., & Peterson, R.A. (1992), Mental accounting and categorization, in Organizational Behavior and Human Decision Processes, 51, 92-117.

2 Vedi, nel campo della Consumer Research, la ricerca di. Stilley K. M, Inman J & Wakefield K. L. (2010), Planning to Make Unplanned Purchases? The Role of InStore Slack in Budget Deviation, in Journal of Consumer Research, 2010, 37:2, 264-278

3 Heath, C., & Soll, J. (1996). Mental budgeting and consumer decisions. Journal of Consumer Research, 23.

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Negoziatori, Venditori e Comunicatori Senior: persone fuori dall’ordinario, e abilità di Key Leader Engagement

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

I negoziatori professionali e i venditori consulenziali sono abili comunicatori front-line, ma anche ottimi strateghi, sanno con chi devono passare un’intera giornata, e con chi invece persino un minuto è sprecato.

Sanno riconoscere le strategie dei buyer e rispondere con contro-mosse.

Sanno relazionarsi non solo ai buyer, ma anche con innumerevoli altri soggetti, di cui citiamo solo una lista minimale, rispetto alla enormità di diversi ruoli con cui effettivamente ci si trova a trattare.

Alcune tipologie di soggetti con i quali è importante saper trattare:

  • i proprietari, la proprietà aziendale, familiare o finanziaria;
  • persone vicine ai proprietari (familiari, amici, consulenti);
  • membri del Consiglio di Amministrazione;
  • i Direttori Finanziari;
  • i Direttori di Produzione;
  • i politici, sino ai massimi livelli locali, regionali o nazionali;
  • amministratori e dirigenti di enti pubblici e enti locali;
  • partiti politici, sindacati, influenzatori;
  • gatekeepeers (letteramente, “controllori del cancello”): coloro i quali possono bloccare un progetto o idea (potere di veto);
  • componenti tribali di un clan, es. il un capo-tribù di una regione di cui cercare l’appoggio in quanto svolge un ruolo di “gatekeeper”;
  • il “capo tribù organizzativo” di una grande impresa o multinazionale;
  • la segretaria di direzione o segretario particolare di un dirigente.

Ragionano quindi in termini di stakeholders – i “portatori di interessi” – coloro i quali sono in qualche misura coinvolti o da coinvolgere nelle scelte, o sui quali vi saranno ricadute e conseguenze, e di gatekeepers – coloro i quali possono bloccare il fluire di un progetto. Su questi soggetti, sanno attuare strategie di Key Leader Engagement (KLE): coinvolgimento dei decisori chiave, avvicinamento relazionale.

Non seguono solo ed unicamente i canali standard di vendita e i canali ufficiali di acquisto.

Mappano le reti di potere (Power Matrix) dei sistemi che devono penetrare per capire dove sono i bisogni relazionali, i possibili varchi. Sanno capire chi è il leader di una cordata aziendale o di un certo clan aziendale interno.

Sanno muoversi nelle multinazionali così come nelle periferie dei paesi emergenti, e, se serve, nei ghetti. Sanno gestire incontri diplomatici e con informatori, legali e illegali.

Sanno muoversi anche tra i magazzini, nei reparti di produzione, nei meandri aziendali che non si vedono in genere nelle copertine patinate delle brochure istituzionali.

Possono tranquillamente arrivare a contattare l’amante di un dirigente per ottenere informazioni, o carpire un dato da un colloquio con un impiegato alla macchina del caffè.

Non tutte le trattative si svolgono nei grattacieli New York, al contrario di quanto si vede nei film, in tutte esiste qualche componente tribale e sotterranea con la quale fare i conti.

I venditori consulenziali Senior sono, metaforicamente, più simili a dei Samurai, o meglio dei Ninja, allenati al combattimento in ogni condizione, preparati, addestrati, forti, e capaci di usare la strategia, più che la forza bruta.

Sanno mappare i sistemi decisionali. Sanno muovere leve e strategie alternative per raggiungere il risultato.

Sono negoziatori in grado di muoversi su mercati diversi e internazionali, interculturali, poiché – come tutti sappiamo – i business puramente intra-nazionali sono sempre meno frequenti o destinati a chi fa pura sub-fornitura.

Le vendite semplici, o vendite distributive, diventano rare, relegate alla bottega, in via di scomparsa, alla Grande Distribuzione, al Business-to-Consumer, e nemmeno in questi campi nulla viene più lasciato al caso.

Molti nuovi business arrivano soprattutto dai mercati emergenti, paesi in via di sviluppo, o da tecnologie nuove ed ignote, in cui qualsiasi logica conosciuta può saltare, e nessun corso universitario ti può preparare abbastanza.

Servono quindi capacità trasversali: ad esempio, la capacità di mappare i sistemi decisionali.

Nell’analisi della Power Matrix (la matrice del potere), la rete di rapporti in corso permette al Team di Vendita o al Venditore Senior di individuare dove sono gli spazi di manovra, capire che segnali lanciare e a chi; con chi è bene farsi vedere o non farsi vedere, e perché.

Un negoziatore Senior o venditore Senior dopo aver mappato i poteri, deve saper praticare attivamente Key Leader Engagement (KLE), la capacità di coinvolgere (engage) i Key Leaders o decisori chiave di una partita negoziale. Ovunque vi siano strategia e poste elevate in gioco, la capacità di Key Leader Engagement è vitale. Può anche ricorrere ad “agenti” o delegare parte del lavoro di KLE da eseguire. In questo caso, tali agenti devono essere assolutamente competenti e consci del territorio delicato nel quale si stanno movendo. Devono sapere qual è l’End-State (Stato Atteso) del loro progetto, chi o cosa devono influenzare, che impressione desiderano creare di noi, dei competitors, e delle forze in campo.

Non è un caso se queste sono oggi considerate tra le competenze più forti anche nel mondo militare, in particolare nella branca delle cosiddette InfoOps (Information Operations), e delle PsyOps (Psychological Operations), le aree del campo militare deputate alla raccolta di informazione strategica e alla comunicazione strategica.

I negoziatori e venditori Senior sono anche psicologi.

In particolare, si distinguono non solo nella capacità di “vendere” ad un cliente ipotetico o astratto, ma di lavorare entro i budget mentali dell’interlocutore1.

Questo significa anche saper attivare la Budget Deviation (spostamento di budget nella direzione da noi desiderata), creare le condizioni affinché il cliente acquisti. Se necessario, applicano strategie per far riconsiderare al cliente i tipi di investimento che sta compiendo e ri-direzionarli (ri-centrarli) verso le aree che ci interessano. Di questi temi, anche la ricerca si sta occupando2.

In questo, operano anche su terreni difficilissimi, come il saper mappare i budget mentali del cliente, creare budget mentali adeguati, affinché egli vi attinga per svolgere l’acquisto.

Come ho già esposto in “Psicologia di Marketing”:

Il budgeting mentale consiste nelprocesso diattribuzione delle risorse a capitoli mentali di spesa separati (mental accounts). Il fenomeno – centrale per la nostra teoria – comprende meccanismi quali la categorizzazione cognitiva (distinzione mentale tra tipologie di spesa), l’assegnazione di budget a categorie distinte, l’assegnazione di priorità, il tracking della spesa, l’attribuzione di una spesa ad un certo capitolo mentale. In generale, le ricerche nell’area evidenziano che i consumatori e le imprese (buyer, imprenditori) valutano le proprie spese ed investimenti prima di tutto in relazione ai propri account mentali. Cerchiamo, tramite la seguente figura, di rendere visivo il concetto.

L’individualità umana rende, necessariamente, il budgeting mentale un fenomeno che assume proprietà diverse da persona a persona, e da cultura a cultura. Pertanto, dobbiamo attenderci una certa diversità e variabilità nella modalità di attribuzione e categorizzazione delle risorse.

Chi si occupa di Strategic Selling deve quindi fare i conti con questo meccanismo, rendersi conto che i bilanci e i budget economici sono solo una riflessione dei modelli di pensiero del cliente, e su questi modelli di pensiero bisogna lavorare. Come ho esposto in “Psicologia di Marketing”:

Per l’azienda, si evidenzia la necessità di prestare attenzione ai budget mentali ancora prima che a quelli scritti nei bilanci. Questa esigenza viene rafforzata da ricerche svolte da Heath e Soll (1996)3 da cui emerge che quando un budget mentale è troppo basso, le persone evitano di acquistare beni in quell’account sebbene non siano sazi di beni di quel tipo e sebbene non manchino risorse reali e fondi per acquistarli. Questo causa uno stato di underconsumption (consumo insufficiente di una categoria necessaria) che in azienda si traduce in sotto-investimento in aree indispensabili (ad esempio la formazione).

Questa varietà di sfide rende lo Strategic Selling un lavoro davvero delicato, complesso, e strategico, per cui ribadiamo l’affermazione che dà il titolo a questo sotto-capitolo: Negoziatori, Venditori e Comunicatori Senior sono persone fuori dall’ordinario.

1 Alcune tra le prime ricerche sul Mental Budgeting sono esposte in Heath, C. (1995), Escalation and de-escalation of commitment in response to sunk costs: the role of budgeting in mental accounting. in Organizational Behavior and Human Decision Processes, 62, 38-54. Vedi anche Henderson, P.W., & Peterson, R.A. (1992), Mental accounting and categorization, in Organizational Behavior and Human Decision Processes, 51, 92-117.

2 Vedi, nel campo della Consumer Research, la ricerca di. Stilley K. M, Inman J & Wakefield K. L. (2010), Planning to Make Unplanned Purchases? The Role of InStore Slack in Budget Deviation, in Journal of Consumer Research, 2010, 37:2, 264-278

3 Heath, C., & Soll, J. (1996). Mental budgeting and consumer decisions. Journal of Consumer Research, 23.

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Cosa cercano i clienti

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

I clienti non acquistano solo “pezzi” (es, una fornitura di PC) ma vogliono soddisfare dei bisogni psicologici e aziendali, es. velocizzare il lavoro o far sparire il “mal di denti” dei continui malfunzionamenti informatici che li assillano e gli impediscono di concentrarsi su quello che conta, sul loro lavoro.

Per vendere soluzioni, dobbiamo essere abili nel capire i bisogni, il mondo dei problemi così come percepiti ora dal cliente. E non solo quelli evidenti, ma soprattutto quelli nascosti. Quelli che “non si dicono”.

È difficile per chiunque, e soprattutto per un dirigente, un titolare d’azienda o un buyer, affermare o “confessare” di aver scelto in precedenza un fornitore sbagliato.

Avviare il meccanismo della “confessione”, far si che un cliente si apra e “confessi” le proprie esigenze, è un risultato da vero professionista. Un risultato che richiede tempo e abilità.

È umanamente difficile confessare di aver fatto scelte di mercato che si sono rivelate errate nei fatti, o avere buchi organizzativi, personale demotivato o impreparato (con il rischio di emergere come leader poco abili), difettosità nei prodotti e lamentele dei clienti, e far trasparire i problemi reali che rischiano di dare di sé un immagine negativa.

La paura di proiettare un’immagine di sé come manager inadeguato esiste, per cui le verità vengono nascoste.

Ma verità rimangono. E di tali verità di tutti i giorni, nessuna azienda è completamente priva, nemmeno le migliori.

Da queste condizioni di bisogno non dette partono i moventi di acquisto più forti. Anzi, proprio questi elementi di realtà sono i motori della vendita.

Come ho espresso nel volume “Psicologia di Marketing”, i moventi d’acquisto si collegano a tensioni sottostanti, stati di discrepanza tra (1) come le cose sono, come vengono percepite ora e (2) come il cliente le vorrebbe. In altre parole, stati di “mancanza di omeostasi”, percezione di squilibrio, e desiderio di cambiare questi stati.

Per scoprirli, non sarà sufficiente fare domande aperte o contare sulla trasparenza, ma dovremmo arrivare alla verità con una strategia oculata, o una raccolta di informazioni da più fonti, e una forte abilità nelle tecniche di intervista e ascolto attivo.

È necessario coltivare l’abilità, nel venditore, di produrre un clima comunicazionale o “stato conversazionale” in cui si possa creare questa “confessione”, facendo emergere la verità anziché mascherarla.

Solo così avremo capito come stanno veramente le cose.

Tuttavia, le aziende – come sa benissimo chi le abita – pullulano di bugie, dette sia internamente sia all’esterno, per cui questa attività di scoperta delle verità è un gioco davvero duro, un gioco per professionisti.

Passare la barriera dell’immagine, delle menzogne, e la coltre di reciproche coperture, è un compito arduo, che richiede professionalità.

Vendere in ambienti complessi è possibile solo dopo aver capito dove si situano i gap, le dissonanze, le vulnerabilità, il “non detto”, le molle psicologiche che possono far scattare un acquisto, nella intricata rete di decisori e influenzatori. Ed è un compito che richiede formazione.

Diventano essenziali quindi non soltanto i training per l’espressività (farsi capire, saper presentare con efficacia), ma soprattutto training che coltivano le doti di ascolto attivo, analisi tattica ed empatia strategica.

Tutto questo fa parte della sfera di competenza della psicologia strategica.

La psicologia strategica è la scienza che si occupa di come generare risultati attraverso azioni comunicative e tattiche (e non, come nel caso della psicologia clinica, curare disturbi psicologici).

La psicologia positiva è una branca delle scienze psicologiche che si occupa di come generare un atteggiamento positivo in sé stessi e nel gruppo, motivazione, voglia di vivere, capacità di analisi e costruzione attiva dei fattori che possono portare una persona a raggiungere risultati, stato di benessere interiore, e resilienza (capacità di apprendere dagli errori e rialzarsi dopo un insuccesso).

La vendita consulenziale non è un insieme di procedure, è un modo di essere analisti e strateghi che attinge a piene mani alla psicologia positiva e alla psicologia strategica.

Il metodo cui stiamo lavorando unisce le tecniche della psicologia strategica e della psicologica positiva.

Lo scopo è sviluppare una mente da analista e un modo di essere “stratega positivo”: una persona che utilizza la strategia, compie analisi, apprende dagli errori, considera la sua attività come un grande laboratorio di ricerca, riesce ad immettere energie positive nel suo lavoro, ricavando gratificazione dal modo con cui lavora più che dalle aspettative altrui.

Questo modo di essere si nutre della volontà di capire, di analizzare, di comprendere, anche e persino mentalità diverse, antitetiche, o distorte, strane mappe di potere, personalità razionali e personalità contorte, irrazionali, confusionarie, entrare in sistemi decisionali noti o invece immergersi in sistemi-cliente strambi, inusuali, dissonanti, senza farsi spaventare da questi, ma anzi accettandoli come “oggetto di ricerca” e sfida professionale.

Mettersi il “camice bianco” dell’analista è fondamentale per capire i sistemi-cliente e i varchi che si possono aprire per generare una vendita non solo sporadica, ma continuativa.

La vendita consulenziale è un approccio psicodinamico alle tecniche di vendita, centrato sul concetto di empatia strategica e di counseling d’acquisto (consulenza verso i bisogni, analisi dei bisogni espressi ed inespressi).

Secondo il modello della scuola consulenziale di vendita, l’obiettivo di una vendita è di attivare una forte relazione empatica con il cliente, essere di aiuto verso i bisogni espressi, far emergere il lato inespresso, e far precedere alla vendita vera e propria un’importante fase di analisi, di ascolto attivo, di comprensione, attivando una “percezione aumentata” (Extended Cognition).

Queste capacità provengono dalla psicologia clinica, in particolare dalle tecniche del colloquio clinico, dell’intervista in profondità, dalla “terapia centrata sul cliente” di Carl Rogers, che utilizza gli strumenti fondamentali della riformulazione verbale ed emotiva, senza la quale non potremmo mai sapere se siamo “connessi” o distanti dal vissuto del cliente1.

Nella vendita consulenziale Business to Business non può esistere conclusione di vendita senza analisi dei processi aziendali o psicologici che rendono un certo prodotto – o soluzione – importante.

Perché qualcosa diventa importante? Perché ora? Perché non ieri? E come ha risolto il problema sinora il cliente? Quanto è soddisfatto? Che differenza esiste tra ciò che dice e ciò che sappiamo? O tra ciò che dice a voce e ciò che traspare dal suo volto o dall’osservazione della sua azienda? Tra quanto si è detto in riunione e quanto si sente dire nei corridoi?

Possiamo entrare in un livello di relazione tale da far “aprire” il cliente e tirar fuori i veri bisogni, anche quelli non detti?

Per farlo servono vere e proprie metodologie e tecnologie di analisi psicologica. Ad esempio, la Consulenza di Processo (Edgar Schein)2 offre numerosi spunti, ma nessuna scuola in sé è sufficiente. Per affrontare il mondo delle vendite complesse dobbiamo entrare in un territorio di sperimentazione.

La vendita consulenziale non ha alcuna regola prefissata e rigida, non esistono concetti rapidi o giochi ipnotici, o altre scorciatoie comportamentali: esistono solo tante competenze da apprendere, provare sul campo, per poi ritornare ad apprendere, in una palestra professionale che è anche e soprattutto palestra di vita.

Dovremo sempre tenere alto il fronte della Psicologia Positiva, come nuova scienza che può aiutarci a trovare nuove vie della crescita individuale.

La psicologia positiva ambisce alla coltivazione di uno stile di vita e di pensiero positivo, lo sviluppo delle energie mentali, la crescita dell’ottimismo e dell’ottimismo appreso3, per costruire gli atteggiamenti che ci servono ad affrontare un mestiere duro ma ricco di enormi soddisfazioni.

1 Per alcuni riferimenti bibliografici su Carl Rogers, vedi bibliografia a termine volume.

Rogers, C. R. (1977), Carl Rogers On Personal Power, Delacorte Press, New York. Trad. it: Potere Personale. La forza interiore e il suo effetto rivoluzionario, Roma, Astrolabio, 1978.

Rogers, C. R. (1951), Client-Centered Therapy: Its Current Practice, Implications, and Theory, Houghton Mifflin, Boston

Rogers, C. R. (1961), On becoming a Person, Houghton Mifflin, Boston.

 

2 La metodologia della Consulenza di Processo è strettamente derivata dagli studi di Psicologia Umanistica di Carl Rogers, ed è in grado di inquadrare i processi evolutivi che il cliente vive, e le sue dinamiche aziendali da un punto di vista evoluzionistico.

Tuttavia, si tratta di un metodo destinato originariamente alla consulenza di Direzione Aziendale. La sua applicazione alla vendita consulenziale va creata (ed è il nostro compito), va appresa, va studiata, e serve una formazione forte, professionale.

 

3 Citiamo le opere di Myers, D. G. (1993), The pursuit of happiness: Discovering the pathway to fulfillment, well-being, and enduring personal joy, Avon, New York.

Seligman, M. E. P. (1998), Learned optimism: How to change your mind and your life (2 nd ed.), Pocket Books, New York.

Seligman, M. E. P., & Csikszentmihalyi, M. (2000), Positive psychology: An introduction. In: American Psychologist, 55, 5-14.

Anolli, Luigi (2005), L’ottimismo, Il Mulino, Bologna.

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Il focusing in azienda

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Il focusing è una attività indispensabile per uscire dagli stereotipi. Fare focusing significa smettere di adottare cliché facili.

Le aziende e i team sono spesso un reptilarium di personaggi che usano stereotipi e parole alla moda, raccattati in qualche master o business school, non analizzati, non capiti, ma presi per buoni (sino alla prossima moda).

Un manager potrebbe desiderare di ottimizzare rapidamente e tramite “magie” le proprie capacità persuasive, mentre in realtà la sua realtà richiede di migliorare la capacità di prendere decisioni (decision making) e valutare priorità, da cui scaturirebbe maggiore sicurezza di sè, autostima e impatto.

A volte le sole skills comunicative vengono viste come panacea per tutti i mali, vetrine lussuose di negozi scarni appena vi si entra.

Sul piano aziendale, per fare focusing, possiamo adottare la stessa ripartizione osservata per l’immagine personale:

 

Immagini/identità a livello aziendale

  1. Real-Self dell’Organizzazione: realtà oggettiva dell’organizzazione

Reali pregi e difetti dell’organizzazione, reali abilità e lacune, dati di fatto sui comportamenti e comunicazioni, dissonanze ed errori, pregi e difetti reali.

  1. Immagine organizzativa auto-percepita

Opinioni possedute su pregi e difetti, abilità e lacune dell’organizzazione, suoi comportamenti e comunicazioni (credenze, non realtà di fatto). Percezione distorta.

  1. Ideal Corporate Image: Immagine aziendale ideale

Il profilo aspirazionale dell’azienda. Ideali abilità e competenze, atteggiamenti e punti di forza, comunicazioni e comportamenti ideali, aspirazioni e company dreams.

  1. Immagine organizzativa ipotizzata

Come l’azienda crede di essere vista dal pubblico (credenza, non dati di fatto).

  1. Immagine organizzativa percepita

Come i pubblici e stakeholders (i vari portatori di interessi con cui si interfaccia l’organizzazione) realmente percepiscono l’azienda, le sue comunicazioni e comportamenti, prodotti e modi di essere, atteggiamenti, abilità e lacune.

Raramente troviamo situazioni nelle quali le diverse forme di identità/immagine coincidono.

Molto più frequente è la presenza di distonie e false rappresentazioni, fonte di ripercussioni negative, di dissonanze e problematiche anche molto gravi.

La difficoltà del meccanismo metabolico è la corretta identificazione delle diverse zone (attività di focusing aziendale e manageriale). Non è infatti agevole localizzare con precisione cosa cambiare, e come farlo. La strada del focusing non ha scorciatoie, l’unica modalità per accelerarla è il ricorso ad un occhio esterno, un counselor serio, consulente o coach, che ci aiuti nel processo. Nel problem solving, tanti più angoli di osservazione riusciremo ad ottenere, tanto maggiori saranno le probabilità che il problema venga osservato in tutte le sue diverse angolature.

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Uscire dalle regole facili e dalle mode del momento

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.

Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, Milano.

Il lavoro sulle diverse immagini produce bisogno di cambiamento, poiché gli esiti di un’analisi su come vediamo noi stessi e come ci percepiscono gli altri – o come vorremmo essere e non siamo – creano dissonanze e stimolano a cambiare. Se non ci accorgiamo delle dissonanze che ci vivono dentro, esse rimangono in noi e come macigni ci impediscono di correre, diventano pesi psicologici che ci consentono solo di trascinarci faticosamente e di “rantolare”, impedendoci di correre e di essere liberi.

Per capire come cambiare, le regole facili sono pericolose. Ad esempio, la regola “dimagrire è bene” contiene distorsione e molti pericoli (es.: anoressia).

Lavorare sulle diverse immagini è essenziale. Un atleta potrebbe voler “dimagrire” per velocizzarsi, mentre magari il suo bisogno è di potenziare la massa muscolare, e un dimagrimento porterebbe ad una perdita pericolosa di massa magra e grassi essenziali (nelle donne, ad esempio, questo produce la perdita delle mestruazioni).

Non sempre dimagrire va bene, in alcuni casi anzi guadagnare peso, se si aumenta in massa magra muscolare, produce un deciso miglioramento di performance, di forza e salute, un cambiamento positivo. L’immagine stessa che sia possibile “aumentare = migliorare” è così contraria agli schemi della “salute = magrezza” che è persino difficile da comunicare o da credere.

Cambiare significa uscire dagli stereotipi forzati (es.: “dimagrire è bene”) ma anzi chiedersi se essi hanno senso su di noi.

Le regole facili e i prontuari comportamentali sono dannosi anche in azienda. Le mode aziendali come il “just in time” (sostanzialmente, produrre sul venduto) o la riduzione dei costi – attuate senza ragionare – hanno causato più danni che benefici. Gli approcci manageriali anche estremamente consolidati, come il marketing anglosassone, hanno immesso in azienda una valanga di pensieri stereotipati cui intere generazioni hanno creduto. Ad esempio, un certo tipo di marketing sostiene che sia sempre bene “produrre ciò che il cliente vuole”, e questa credenza, se presa alla lettera, può finire per giustificare la produzione di film pedofili, se esiste un target di mercato sufficientemente ampio. Questo non è accettabile.

Lo stesso marketing ha prodotto una sindrome da disaffezione rispetto alle proprie potenzialità vere (smettere di fare ciò che si è abili e inseguire mode dell’istante) per inseguire continuamente ciò che il “parco buoi” desidera. Ne è stato un caso il boom della new-economy attorno all’anno 2000, nel quale non poteva essere costruito un business plan che non avesse almeno la parola online nel titolo o sottotitolo. Chi in quegli anni si dimostrasse scettico e volesse riportare le strategie verso la valorizzazione del contatto interpersonale, veniva additato come “vecchio”. La bolla di innamoramento collettivo è stata seguita da un altrettanto rapido collasso di migliaia di aziende e perdita di risparmi da parte della massa di popolazione che vi aveva creduto.

Riflessioni operative:

  • non aderire alle mode dominanti solo perché dominanti; pensare;
  • usare il giudizio critico per ricercare finalità superiori;
  • sforzarsi di uscire dagli stereotipi e dalle attese sociali, soprattutto se assorbite senza valutarne i principi sottostanti.

Come evidenziato in precedenza1, esistono spesso differenze tra come ci vediamo e come vorremmo essere. Una discrepanza critica riguarda il divario tra la (1) nostra realtà interiore (come noi la percepiamo), e (2) il nostro ideale, sogno o aspirazione, su come vorremmo vivere e cosa vorremmo essere.

Il primo problema da affrontare è il più difficile: uscire dalla falsa rappresentazione di sé e cogliere come realmente siamo (focusing della situazione attuale). Il secondo problema (più semplice del primo, anche se non immediato) è costituito dal darsi mete e traguardi sul “come vorrei essere” e lavorare attivamente per raggiungerli (focusing di obiettivi futuri da raggiungere).

Da una comparazione tra il “come ci vediamo” e il “come vorremmo essere” emergeranno le differenze sulle quali avviare azioni di miglioramento della propria identità personale (come individui) o aziendale (come professionisti che operano in un’organizzazione).

L’analisi del come vorremmo essere (o come vorremmo fosse l’organizzazione) non serve solo a creare un progetto concreto – almeno inizialmente – quanto ad allenare la propria psiche a sviluppare una immagine mentale cui tendere, e a cui ispirarsi.

Riflessioni operative:

  • ancorare il proprio progetto di sviluppo ad uno stato ideale positivo;
  • costruire una immagine mentale di sé o dell’organizzazione cui tendere;
  • usare lo stato ideale come punto di ispirazione, non come obiettivo forzato;
  • scoprire la gioia del percorso ed evitare l’ansia da prestazione.

1 Trevisani, 2003.

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