La lotta eroica

Copyright Daniele Trevisani. Anteprima dal libro in lavorazione. Per ricevere notizie aggiornate sull’uscita e nuovi articoli, iscriversi alla rivista online Communication Research, da questo url http://eepurl.com/b727Pv

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Noti qualche differenza???

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Combatti per qualcosa?

Se quel qualcosa è la tua crescita umana e personale, sappi che stai compiendo la lotta più eroica che esiste, perchè i potentati e i baroni ti vorrebbero un pò deficiente, facile da ammansire, facile da persuadere con frasi vuote e immagini semplici.

Non dargliela vinta. Non dargliela vinta.

Ci sono persone nel mondo, molto potenti, che non vorrebbero che tu ti riposassi o ti fermassi a pensare, mai. Allora fermarti a pensare, fermarti a riflettere, a porti domande. Fallo anche contro quelli che ti vorrebbero sempre “in corsa” e mai “in viaggio”.

Vogliono che tu consumi la tua vita in un fast-food, magari cambiando spesso la macchina per “far girare l’economia”, sentendoti sempre “un pò sfigato”, già dal giorno dopo in cui hai qualcosa, sentirlo “vecchio”.

La più grande delle rivoluzioni inizia con il rigettare da se stessi le idee forzate assorbite durante la crescita e mantenere solo quelle in cui senti sia giusto credere.  E poi iniziare a nutrirti di concetti che senti più tuoi.

 

Se vuoi cambiare il mondo, prova prima

a migliorare e a trasformare te stesso.

Tenzin Gyatso (Dalai Lama), La via della tranquillità

 

La prima cosa da fare, in una corsa folle verso un precipizio, è proprio fermarsi, capire dove è bene dirigere meglio le nostre energie. Capire cosa merita la tua lotta, e cosa no. Questo si chiama Ricentrare Se Stessi.

Quando senti che sei affannato nel correre una corsa non tua e decidi di cercare la tua strada, questo stadio di consapevolezza è un grande risultato.

Stai lottando per il  tuo Potere Personale, la tua autonomia.

Un potere che aumenta come chi sta difendendo con gli scudi la propria città dagli invasori. Come un cacciatore che cerca prede per sfamare i suoi figli, come una tigre che corre.

Volersi bene e rispettarsi è un modo per progredire. E’ un modo di essere che contrasta con il volere di alcune imprese senza scrupoli che ti vorrebbero obeso e malato per venderti farmaci e alimenti spazzatura. Combattili!

Ascoltare i propri bisogni spirituali, è  modo essenziale per progredire.

Il progresso personale è la paura più grande di ogni dittatore. Un dittatore odia chi pensa con la sua testa.

Copyright Daniele Trevisani. Anteprima dal libro in lavorazione. Per ricevere notizie aggiornate sull’uscita e nuovi articoli, iscriversi alla rivista online Communication Research, da questo url http://eepurl.com/b727Pv

Le 6 diverse azioni di Coaching e Counseling nel metodo HPM e la crescita del potenziale individuale

Copertina Libro Il Coraggio delle Emozioni compressaArticolo di Daniele Trevisani, dal libro Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Franco Angeli editore.

Il Potenziale Umano non è un concetto generico e si compone di diversi strati o “celle”, che ne racchiudono una porzione.

Ogni strato o piano del potenziale personale richiede tecniche specifiche di sblocco e amplificazione.
Localizzare queste celle e le azioni specifiche è uno dei compiti primari di questo lavoro.

Nel sistema HPM – Human Performance/Potential Model, qui sviluppato, le azioni di Coaching sono collegate ad uno schema che fa da sfondo concettuale:
Figura 2 – Coaching, modello HPM

modello di coaching hpm coraggio delle emozioni

Possiamo parlare, per la maggior parte degli esseri viventi, di un potenziale compresso. Un insieme di energie che deve ancora dispiegarsi, o esisteva, ma non ha trovato terreno fertile ed è in stasi, oppure, a volte, è persino regredito.

Osserviamone alcuni contenuti:

  • 1) Il Coaching delle energie fisiche e corporee o Coaching bioenergetico. Quest’area permette di focalizzare il lato del potenziale personale che si connette alle componenti organiche, fisiche, forza, resistenza, flessibilità, benessere fisiologico, potere del corpo di compiere azione e prestazione. Consente di avviare il lavoro sulle energie fisiche e potenziamento del corpo. Es.: tecniche di allenamento corporeo, tecniche alimentari, tecniche legate allo stile di vita, tecniche di recupero fisico, tecniche di allenamento psicofisico, tecniche di overreaching allenante (alternanza di fasi di allenamento di alta intensità e riposo adeguato). È l’area più fisica, tangibile e corporea del modello.
  • 2) Coaching per le energie mentali e motivazionali. Tecniche per sbloccare la volontà, alimentare la passione, localizzare blocchi emozionali e quelli legati ai ruoli, le contratture mentali, i colli di bottiglia dei ragionamenti, dei sistemi di credenze, e, più in generale, l’azione sulla psicologia individuale. La cella delle “energie mentali” o energie psicologiche permette di avviare un lavoro sul potenziale insito nelle energie del pensiero. Es.: training mentale, Coaching analitico, analisi in profondità dei ruoli personali e professionali; analisi delle reti di relazioni, della dispersione o ricarica di energie relazionali durante la giornata, il mese, l’anno, i cicli di vita, analisi dei sistemi di credenze su se stessi e sul campo di operazioni nel quale si deve agire, e, ancora più in profondità, analisi esistenziale. Rappresenta l’area più intrinsecamente psicologica del modello.
  • 3) Coaching per le macro-competenze: utilizza tecniche di analisi e di formazione legate all’obiettivo di sviluppare “copertura” o collimazione (coverage o fit) tra le diverse skills che una performance richiede, e il portfolio di competenze individuali. Comprende quindi la localizzazione di dove sia bene agire distinguendo tra interventi su (1) saperi, (2) saper fare, (3) saper essere o atteggiamenti, per migliorare in modo strategico l’estensione e vastità del piano di competenze. Prevede azioni di formazione con un approccio enciclopedico e non solo iperspecialistico, e saper cogliere i diversi piani di una performance (es.: storico, politico, morale, culturale, scientifico, sociale, strategico) e non esserne puramente esecutore meccanico ignorante o passivo. Comprende quindi un lavoro formativo sulle macro-competenze. Es.: aggiornare competenze in rapporto ai ruoli che si intendono giocare, la formazione, il Coaching professionale, le azioni di allargamento del repertorio personale. Tanto più ampia è la copertura, tanto maggiori sono i margini di sicurezza e di manovra che la persona potrà affrontare, al variare delle condizioni esterne o al verificarsi di imprevisti. Rappresenta nel modello la parte più legata ai processi formativi classici.
  • 4) Il Coaching sulle micro-competenze: azioni per aumentare la padronanza di esecuzione di atti specifici di performance, gesti operativi, o operazioni mentali specifiche e necessarie per ottenere buoni risultati. Le micro-competenze non mettono in discussione l’intero assetto del ruolo o del profilo professionale, ma entrano nei dettagli operativi. L’azione di Coaching sulle microcompetenze intende elevare il grado di profondità e progressione nell’acquisizione di una specifica competenza, i suoi dettagli più fini, stimolando la scalata dal livello di principiante al livello di mastery (completa e totale padronanza). Il lavoro sulle micro-competenze permette di evidenziare e avviare la ricerca di elementi minimali e particolari significativi, l’analisi al “microscopio comportamentale” degli dettagli che danno luogo alle performance, e l’analisi al “microscopio mentale” dei sistemi di pensiero o sistemi cognitivi che entrano in gioco nelle performance. Mentre l’analisi delle macro-competenze ci parla di una “estensione” o ampiezza di competenze, le micro-competenze ci parlano della “profondità” con cui una certa abilità entra nel nostro repertorio sino a diventarne addirittura parte inconscia. Rappresenta la parte del modello più legata ai fenomeni di percezione e di conseguenza alla formazione attiva esperienziale (active training).
  • 5) Il Coaching per la progettualità e concretizzazione: agisce sulla cella della “concretizzazione”, per aumentare la capacità di essere concreti e operativi, intervenendo sulla capacità di dare corpo a progetti e piani, la pianificazione di obiettivi concretizzabili ed eseguibili, il lavoro sulla fissazione dei goal, es.: saper sviluppare un progetto, capire che risorse servono, come organizzarle, saper gestire il tempo in relazione ai propri progetti; riconoscere le dispersioni di energie in tempi inutili o controproducenti. Rappresenta la parte più manageriale del modello.
  • 6) Il Coaching valoriale, spirituale e morale. Agisce sulla cella dei valori, Visione e missione, per recuperare il “motore morale”, il senso dello scopo, o causa, il senso della missione, dei valori più forti che spingono e muovono una performance, ma anche il vissuto quotidiano e l’impegno verso qualsiasi cosa. Comprende il lavoro di scavo e rafforzamento per localizzare verso cosa valga la pena spendere energie o attivarle, localizzare e alimentare valori, Visioni, ideali. Generalmente si tratta di una porzione della performance e del potenziale personale assolutamente trascurata, e per questo rappresenta l’area più difficile, in quanto obbliga a trattare fenomeni delicati come lo spessore morale, il “muoversi verso” qualcosa di superiore alla propria esistenza limitata, il voler contribuire a una causa o progetto importante, trovare o riscoprire motivi di esistere non unicamente materialistici, trovare un senso per l’esistenza, scoprire e riscoprire i propri valori ancestrali, lavorare a nuove forme di esistenza, lavorare per nuove forme di energie, lavorare per curare o migliorare le condizioni di vita delle persone. In questa cella si colloca la volontà di trovare ancoraggi a ideali da perseguire e da collegare a specifici progetti. Comprende azioni di scavo motivazionale, di mappatura dei valori personali, di localizzazione dei blocchi e contratture che impediscono di credere e volere, di alimentare la passione per un progetto o un’idea. Costituisce l’area del modello più legata a concetti di filosofia, religione, e morale.

Nel complesso, ogni piano di Coaching può essere più o meno “caricato” su una o più delle diverse aree.
Avremo quindi piani di Coaching più fisici, altri di tipo psicologico e motivazionale, altri più legati a costruire progetti, altri ancora legati a migliorare l’esecuzione dell’esistente, e via così.
Ciò che conta è che si sappia bene cosa si sta facendo, consapevoli del fatto che un Coaching totale non può prescindere da tutte le aree. Se si decide di focalizzare un Coaching solo su una area o su aree limitate, questa deve essere una scelta tattica consapevole e non un atteggiamento di miopia verso la vastità dei possibili piani di intervento.

  • Cambiare o migliorare un singolo gesto può immettere energia in tutto il sistema.
  • Cambiare o migliorare un singolo pensiero o credenza può immettere equilibrio. Nessuno sforzo di miglioramento è mai vano.

Mantieni i tuoi pensieri positivi
Perché i tuoi pensieri diventano parole
Mantieni le tue parole positive
Perché le tue parole diventano i tuoi comportamenti
Mantieni i tuoi comportamenti positivi
Perché i tuoi comportamenti diventano le tue abitudini
Mantieni le tue abitudini positive
Perché le tue abitudini diventano i tuoi valori
Mantieni i tuoi valori positivi
Perché i tuoi valori diventano il tuo destino
(Mahatma Gandhi)

Non ci interessano le ovvie limitazioni biologiche e mentali dell’essere macchine fatte di carne, soggette a rottura e usura, imperfette, non ci interessa la perfezione, l’automazione non è il nostro fine.
Ci interessa ciò che possiamo essere in relazione a come siamo fatti (essere umani imperfetti, ma con grande spazio di crescita), ci interessa ciò che possiamo esprimere se e quando spezziamo le catene, liberi dai condizionamenti negativi.
Ci interessa il raggiungimento del potenziale nascosto o limitato dai fattori ambientali e personali che lo comprimono.
Ciascuna di queste celle è suscettibile di grandi miglioramenti, in ognuno di noi. Per fare salti in avanti, occorre prendere coscienza delle aree su cui lavorare, e intraprendere percorsi.

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Copertina Libro Il Coraggio delle Emozioni compressaArticolo di Daniele Trevisani, dal libro Il Coraggio delle Emozioni. Energie per la vita, la comunicazione e la crescita personale. Franco Angeli editore.

Pagine dedicate al libro su vari portali per l’acquisto

Pagine nei social e altre risorse

Psicologia delle emozioni ed intelligenze multiple

Non esiste una sola forma di intelligenza    

miniatura-copertina-Self-PowerCopyright articolo estratto dal volume Self – power. Psicologia della motivazione e della performance, di Daniele Trevisani. Franco Angeli editore, Milano.

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L’intelligenza emotiva ci parla della capacità di “sentire” le emozioni altrui.

Non è da tutti avvicinarci emotivamente agli altri, e nemmeno capire i propri stati emotivi, nonostante ci vivano dentro.

È curioso come tutti chiedano agli altri di “capirli” mentre tutti si sforzano di rimanere chiusi nel proprio mondo e non farvi entrare nessuno.

 

Tutti vorrebbero un amico, ma nessuno prova ad esserlo.

Jim Morrison

 

Le emozioni sono da tempo al centro delle performance personali, manageriali e sportive.

Gli studi di Le Doux[1] evidenziano che gli stimoli esterni attivano le emozioni attraverso vari canali, ma soprattutto che le emozioni trovano vie per esprimersi anche se non vogliamo, al di la della nostra parte razionale.

Esistono scorciatoie primordiali attraverso cui gli stimoli bypassano la neocorteccia (la parte più culturale del cervello) e arrivano direttamente al “cervello rettile” e alla zona limbica, la parte del cervello più antica.

Cosa significa questo? Che gli stimoli legati allo svolgere performance possono avere valutazioni duplici e arrecare dissonanza.

Ad esempio possono essere valutati positivamente a livello razionale, intellettuale, analitico, ma trasmettere inconsapevolmente paura e produrre ansia attivando la parte più remota e antica del cervello.

Il volo d’aereo è un esempio di stimolo a duplice valenza: le statistiche dicono che è il mezzo di trasporto più sicuro, la ragione vorrebbe credere che sia così, ma la nostra parte animale ha paura di cadere.

Altre situazioni simili sono legate alle performance manageriali.

Parlare in pubblico o esporre un progetto davanti ad una vasta platea, razionalmente, non dovrebbe porre ansia, ma attiva in realtà gli stessi meccanismi di chi vedeva davanti a sé nell’antichità un’orda di nemici o predatori pronti a sbranarci: in questi casi si mettono in moto i meccanismi di attacco-fuga, il cuore sale nei battiti, la digestione si ferma, il corpo si fa pronto per combattere. Possono insorgere attacchi di panico che bloccano completamente, o stati di ansia che danneggiano la performance.

Sul fronte positivo, invece, attiviamo emozioni positive spesso verso mète o attività di cui non capiamo bene il senso, e tuttavia queste ci provocano piacere, un piacere non razionale e soprattutto viscerale. Luoghi amati, persone, paesaggi, stimoli, i quali ci “accendono” senza che capiamo bene perché.

Una buona performance richiede quindi nuove abilità psicologiche nel riconoscere le dinamiche emotive, attivarle, e gestirle, anche e soprattutto nei leader che devono ottenere e sviluppare risultati attraverso le persone.

Alcuni motivi per farlo sono collegati al concetto di intelligenze multiple (Gardner). Un progetto di active training attiva le intelligenze multiple.

Nel 1983, Howard Gardner in Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences inserisce in letteratura il concetto delle intelligenze plurime o multiple, che includono – tra le altre – questioni fondamentali, come l’intelligenza interpersonale (capacità di relazionarsi, capire gli altri), e l’intelligenza intrapersonale (capacità di capire se stessi, entrare in contatto con i propri desideri, sentimenti, paure, stati d’animo).

Le intelligenze attivabili in ciascuno di noi secondo Gardner sono:

 

  • intelligenza logico-matematica: capacità di astrazione, pensiero logico, ragionamento, uso dei numeri, pensiero critico;
  • intelligenza linguistica: capacità nell’uso della parola e del linguaggio, leggere, scrivere, raccontare;
  • intelligenza visivospaziale: capacità di valutazione degli spazi e visualizzazione mentale;
  • intelligenza musicale e armonica: sensibilità per il suono, ritmo, toni e musica, per gli equilibri e le armonie;
  • intelligenza corporea-cinestesica: capacità di controllo del movimento, del corpo, della gestione di oggetti, dell’azione fisica;
  • intelligenza inter-personale: sensibilità agli stati d’animo, alle relazioni, alle interazioni umane:
  • intelligenza intra-personale: introspezione e auto-riflessione; comprensione dei propri punti di forza, debolezza, unicità, le proprie emozioni e sensazioni;
  • intelligenza naturalistica: interazione con l’ambiente, classificazione di oggetti e cose, ricettività ecologica;
  • intelligenza esistenziale: dimensione religiosa, spirituale, capacità di inserire se stessi e gli eventi in una cornice filosofica[2].

 

Arriviamo poi al concetto delle Intelligenze Fluide. La Fluid Intelligence[3] comprende il ragionare e risolvere nuovi problemi indipendentemente dalla conoscenza prima acquisita. I ricercatori studiano come i circuiti neurali si abituino – ma solo con allenamento e stimoli giusti – ad affrontare problemi nuovi, in una vita che cambia costantemente e sempre più in fretta.

La capacità di adottare una filosofia di vita migliore richiede il saper abbracciare non solo una dimensione, ma quante più possibile.

Un progetto di active learning consente di “chiamare all’opera” tutte le intelligenze di cui siamo dotati, mentre si apprende una specifica materia.

Attiva inoltre l’intelligenza emotiva, mentre l’apprendimento passivo la soffoca.

L’intelligenza emotiva è un concetto che entra con sempre maggior forza nella didattica. Sviluppato dagli studi di Leuner (1966), Greenspan (1989), Salovey e Mayer (1990), e popolarizzato da Goleman (1995), che sinceramente ne ha tratto tutti i benefici senza averne tutti i meriti.

Durante un progetto di apprendimento lo studente può sperimentare invidia, rivalità, gelosia, stress, tristezza, timidezza, ma anche gioia, apertura, responsabilità, piacere di un risultato, senso di appartenenza, motivazione.

Se riusciamo ad avvicinare lentamente lo studente allo sfondo emotivo positivo, e spostarlo dal fronte negativo dello stress e repulsione verso il sistema scolastico e lo studio, avremo compiuto un’operazione straordinaria.

Se non ci riusciamo, stiamo dando un contributo all’Alexitimia (Alessitimia, o Alexithymia) termine coniato da Peter Sifneos nel 1973 per descrivere lo stato di incapacità nel (1) comprendere, (2) elaborare e (3) descrivere, i propri stati emotivi.

Ogni tipo di performance ha componenti emotive e va analizzata caso per caso. Ad esempio – nel del parlare in pubblico – occorre apprendere a ricordare e segnalare alla parte antica del cervello che non siamo di fronte a nemici con la clava, e che dobbiamo riuscire ad attivare una “relazione d’aiuto” verso l’audience, attivare emozioni positive in questo tipo di attività. Dobbiamo saper attivare il piacere di condividere, di far capire alla platea un messaggio, trasmettere o donare quello che riteniamo utile e importante.

Un leader deve saper attivare le emozioni ancestrali collegate al lottare per o al lottare contro, sia essa una causa nobile, o invece un’ingiustizia.

Questi meccanismi, nonostante la maggiore conoscenza dei funzionamenti sottostanti, non sono per nulla facili e richiedono un allenamento specifico.

Molti blocchi inerenti le performance sono soprattutto blocchi psicologici.

Nuove competenze di “intelligenza emotiva” e “intelligenze fluide”, riguardano quindi la gestione delle emozioni che accompagnano, precedono e seguono le performance, per saper modificare i nostri meccanismi emotivi abituali, dominandoli e facendoli nostri alleati.

Queste abilità devono essere apprese per confrontarsi con i tratti della nostra psicologia individuale che possono bloccarci, l’ansia insita nella propria personalità (definita “ansia di tratto”), l’ansia situazionale generata da un evento specifico (“ansia di stato”), così come l’imparare ad assaporare pienamente le emozioni positive che una performance può offrire.

[1] LeDoux, J. (2003), Il cervello emotivo (alle origini delle emozioni), Baldini & Castoldi, Milano.

[2] Gardner, Howard (1983), Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences, Basic Books, ISBN 0133306143

[3] Susanne M. Jaeggi, Martin Buschkuehl, John Jonides, and Walter J. Perrig (2008), Improving fluid intelligence with training on working memory, Proceedings of The National Academy of Sciences of the USA, vol. 105 no. 19

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miniatura-copertina-Self-PowerCopyright articolo estratto dal volume Self – power. Psicologia della motivazione e della performance, di Daniele Trevisani. Franco Angeli editore, Milano.

Video riflessione – Balasso e il Capitalismo dal Volto Umano

Video riflessione – Balasso e il Capitalismo dal Volto Umano, la Psicologia del Desiderio

  • ,,,,vedere almeno fino al minuto 2  e fino al 2.40 se avete il coraggio….
  • e se avete più coraggio ancora, la relazione tra il Poveraccio e il Magnasghei (mangiasoldi) al min 11.56 con Briatore eil suo mondo finalmente messi in luce per quello che sono…

Principi su cui riflettere

Imparare a comunicare (...anche da adulti)k1215635063as3u12157289  u14207095u13172784    

I 18 principi del Dalai Lama

1) Tieni sempre conto del fatto che un grande amore e dei grandi risultati comportano un grande rischio.
2) Quando perdi, non perdere la lezione.
3) Segui sempre le 3 “R”: Rispetto per te stesso, Rispetto per gli altri, Responsabilità per le tue azioni.
4) Ricorda che non ottenere quel che si vuole può essere talvolta un meraviglioso colpo di fortuna.
5) Impara le regole, affinché tu possa infrangerle in modo appropriato.
6) Non permettere che una piccola disputa danneggi una grande amicizia.
7) Quando ti accorgi di aver commesso un errore, fai immediatamente qualcosa per correggerlo.
8) Trascorri un po’ di tempo da solo ogni giorno.
9) Apri le braccia al cambiamento, ma non lasciar andare i tuoi valori.
10) Ricorda che talvolta il silenzio è la migliore risposta.
11) Vivi una buona, onorevole vita, di modo che, quando ci ripenserai da vecchio, potrai godertela una seconda volta.
12) Un’atmosfera amorevole nella tua casa dev’essere il fondamento della tua vita.
13) Quando ti trovi in disaccordo con le persone a te care, affronta soltanto il problema attuale, senza tirare in ballo il passato.
14) Condividi la tua conoscenza. E’ un modo di raggiungere l’immortalità.
15) Sii gentile con la Terra.
16) Almeno una volta l’anno, vai in un posto dove non sei mai stato prima.
17) Ricorda che il miglior rapporto è quello in cui ci si ama di più di quanto si abbia bisogno l’uno dell’altro.
18) Giudica il tuo successo in relazione a ciò a cui hai dovuto rinunciare per ottenerlo.

Le sensibilità in Coop

Le sensibilità in Coop

Sintesi lavori del gruppo Master Domino, Scuola Coop, composto da:

Achille Congedo (Responsabile Commerciale Extralimentare, SAIT), Antonio Audo (Responsabile Area Progettazione, Promogeco/Novacoop), Gabriella Caprotti (Responsabile AAGG e Sicurezza, Coop Italia CNNA), Tullio Waldner  (Responsabile Rete di Vendita Diretta e Associata, SAIT), Camillo Lonardi (Respnsabile Ricerche di Marketing e Analisi di Geomarketing, Coop Lombardia).

Sensibilità è…

  1. Immedesimarsi – vedere le cose con gli occhi degli altri
  2. Autenticità
  3. Coinvolgere
  4. Percepire ed interpretare i segnali deboli anche in modo plurisensoriale
  5. Superare le apparenze e i pregiudizi
  6. Attenzione e rispetto
  7. Ascolto
  8. Esercizio costante
  9. Correlazione con il contesto
  10. Curiosità ed interesse verso le persone

CHI DEVE AVERE SENSIBILITA’

Tutti, all’interno del proprio ruolo e del proprio contesto

QUANDO  SI  DEVE AVERE SENSIBILITA’

Sempre

DOVE ?

Ovunque

COME ?

  • Con onestà intellettuale
  • Con l’esempio
  • Con dimensione estesa

SENSIBILITA’ DI RUOLO

Coniugare e valorizzare la sensibilità dei singoli finalizzandola agli obiettivi aziendali

Essere punto di riferimento.

Le sensibilità in Coop, lavori del gruppo 1

Le sensibilità in Coop

Sintesi lavori del gruppo Master Domino, Scuola Coop, composto da:

Giuliana Giuggioli (Responsabile Canale Ipermercati, Unicoop Tirreno), Daniele Dreassi (Direttore di Ipermercato, Coop Nordest), Emanuele Rogora (Responsabile Sviluppo Vendite G.V. e NF, Coop Lombardia), Massimo Favilli  (Responsabile Politiche Sociali, Unicoop Tirreno).

COSA SONO LE SENSIBILITA’

1)      sapere ascoltare, predisponendosi  all’ascolto e   dare risposte con educazione e rispetto

2)      rispetto dell’ambiente interno ed esterno a partire dalla pulizia alla manutenzione fino alla individuazioni di soluzioni che lo migliorino

3)      come mi  presento e mi relaziono con gli altri

4)      chiedersi se sto facendo la cosa giusta , lo farei a casa mia ?

5)      apprezzare e valorizzare il lavoro altrui

6)      impegno nel trasmettere i valori

7)      spendersi  ( collaborare ) per il raggiungimento dell’obiettivo

8)      sforzarsi di capire gli stati d’animo degli altri

9)      trasmettere la cultura del piacere

10)    sviluppare coerenza

CHI DEVE AVERE SENSIBILITA’

  • 1        TUTTI
  • 2        TUTTI
  • 3        TUTTI
  • 4        TUTTI
  • 5        I CAPI
  • 6        TUTTI
  • 7        TUTTI
  • 8        TUTTI
  • 9        TUTTI
  • 10    I CAPI

Sono sensibilità che devono essere diffuse , in particolare  devono essere presenti nei capi in quanto esempio

QUANDO  SI  DEVE AVERE SENSIBILITA’

Quando mi devo relazionare con le persone (clienti, dipendenti ), con gli ambienti e con  i prodotti  sugli scaffali

DOVE ?

Se hai sensibilità ogni ambiente è quello giusto

COME ?

  • Con l’atteggiamento inteso come gestualità , tono di voce , cura della persona
  • Con la predisposizione all’ascolto
  • Con l’esempio

SENSIBILITA’ PERSONALE

La sensibilità personale attiene all’area delle relazioni , alla cura della persona e delle cose che le vengono assegnate  e si sviluppa in relazioni agli ambienti e alla coerenza dei capi

SENSIBILITA’ DI RUOLO

La sensibilità di ruolo  diviene indispensabile per costruire buone relazioni e  risultati e si esprime soprattutto con la  consapevolezza , la buona pratica e l’esempio . La sua presenza deve essere visibile e ben sviluppata

Psicologia e Potenziale Umano: uscire dal sequestro professionale, verso un approccio scientifico e multidisciplinare

Psicologia, Psicoterapia, Formazione: uscire dal “sequestro professionale” – il bisogno di dialogo interdisciplinare, la contaminazione positiva, la convergenza verso un approccio multidisciplinare

Esiste una componente formativa in ogni processo terapeutico, e una componente terapeutica in ogni processo formativo. Ciò che conta è che al centro della nostra attenzione vi sia una pulsione a generare crescita, evoluzione, progressione, da qualsiasi livello e condizione si parta.

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Una convinzione forte: chi si occupa di Psicologia, Psicoterapia, Formazione, Counseling, Sviluppo Organizzativo, e ogni altro tipo di relazione professionale d’aiuto, deve possedere un fondamento scientifico. La quantità di variabili e la loro complessità non permettono di lasciare spazio al semplice senso comune. Su questo (almeno per chi ha dedicato parte della propria vita alla Psicologia come area di studio), non esiste dubbio.

Un processo formativo vero non si limita al semplice addestramento, ma entra nel cuore della persona, nella sua identità, nel modo di essere, nel modo di pensare. Ma la buona volontà non basta. Il desiderio di aiutare (sia esso sul fronte terapeutico, nella consulenza, o nella formazione aziendale) richiede metodo, non improvvisazione. Richiede scienza, non solo desideri.

Il problema immediatamente successivo nasce dal fatto che ogni “scuola di riferimento” in campo psicologico, possiede una propria vocazione, autori di riferimento, pubblicazioni cardine, e  una “visione del mondo” (Weltanschauung), che si riverbera sul modo di condurre il processo formativo o l’approccio terapeutico, a volte con una tendenza al “sequestro professionale“.

Con questo termine intendo la (possibile, ma non automatica) tendenza totalizzante e “assorbente” – la tendenza all’appropriazione che un approccio psicologico tende ad avere verso il professionista. L’appartenenza ad una Scuola di riferimento offre tra l’altro sicurezza, conforto, possibilità di condivisione, metodi, ma – nei casi peggiori – ha un costo: la chiusura verso altre scuole e altri approcci, la limitazione della gamma di strumenti utilizzabili, la chiusura mentale e peggio ancora un autoriduzionismo professionale.

Al contrario, è sicuramente auspicabile che ogni professionista si preoccupi di ampliare la propria gamma di strumenti utilizzabili, la propria “cassetta degli attrezzi”, per potersi spingere oltre la propria scuola di provenienza, senza per questo rinnegare i propri studi o i propri Maestri.

Operando spesso in territori di frontiera tra psicologia e formazione, e collaborando quotidianamente con psicologi, formatori, manager e progettisti, ho notato quanto urgente sia il bisogno di allargare la prospettiva sul Potenziale Umano in ottica interdisciplinare. Ne è emersa una grande mole di ricerca (durata otre 20 anni) ora pubblicata in un volume specifico, “Il Potenziale Umano”, edito da Franco Angeli (è la prima pubblicazione di una serie di contributi in progress). Nel volume si individuano 6 possibili aree di sviluppo dalle quali partire, per poter poi realizzare programmi (terapeutici, o formativi) che possano combinare e far convergere due o più aree in un progetto complessivo di crescita, sia essa centrata sull’individuo o su un gruppo.

L’alchimia necessaria, da parte del professionista, consiste proprio nel costruire un piano di lavoro che non trascuri alcune componenti essenziali.

Le matrici di obiettivi individuate in ottica interdisciplinare sono (allo stato attuale delle ricerche) le seguenti:

1 – sviluppo bioenergetico: si prefigge di accrescere le energie del corpo, le forze fisiche, lo stato di salute, forze su cui poggiano tutti gli altri sistemi; vengono individuate sia azioni globali (es.: migliorare lo stato di forma fisico) che azioni localizzate su specifici micro-obiettivi, es.: aumentare la resistenza aerobica, migliorare la postura, rivedere l’alimentazione. Gli interventi si dividono in azioni (1) di riparazione (terapeutiche) o (2) di potenziamento; esse riguardano (a) economie dei distretti locali del corpo e (b) azioni centrate sull’economia corporea complessiva; (non dobbiamo mai dimentare che ogni processo mentale ha componenti biologiche, e – per chi si occupa di formazione – che ogni persona al lavoro attinge continuamente alle proprie energie biologiche, dal cui livello ne è fortemente condizionata);

2 – sviluppo psicoenergetico: a seconda del tipo di approccio (terapeutico o formativo), si occupa di individuare aree e metodi per la crescita delle energie psichiche, motivazione, volontà, spinta interiore ad agire e a progredire; rimozione di blocchi psicologici e stili di pensiero che impediscono di raggiungere il potenziale, individuazione delle auto-limitazioni, irrigidimenti cognitivi, credenze culturali autolimitanti o dannose per sé (e per il team, in campo di sviluppo organizzativo); richiede un forte lavoro di emersione della consapevolezza dei potenziali, riduzione dello stress negativo, incremento di autostima, lucidità decisionale, chiarezza delle proprie risorse interiori; il lavoro è sia sull’economia cognitiva generale (es.: ridurre l’ansia generalizzata, aumentare l’autoefficacia generale) che su economie di specifiche aree psicologiche in azione, es.: lavorare sull’ansia in un public speaking, o l’ansia pre-gara, o la visualizzazione mentale dell’evento;

3 – sviluppo delle micro-competenze: riguarda sia il fronte terapeutico che quello professionale. E’ è un lavoro specifico, inteso come innestato all’interno di una matrice di obiettivi legati al ruolo che la persona desidera interpretare nella vita o nella professione. In campo terapeutico, intende fornire alle persone micro-abilità quotidiane che ne permettono una progressiva variazione dello stile di vita e dello stile di pensiero (competenze cognitive, relazionali, comunicazionali). In campo professionale, richiede di individuare fattori che creano differenza tra un’esecuzione (1) scarsa, (2) normale o media, (3) un’esecuzione di alto livello (il nostro obiettivo finale). Gli esempi possono essere tanti. Es.: localizzare i dettagli che differenziano una vendita da principiante vs. una vendita di alto livello (dove sono esattamente le differenze?); capire le “distintività” (azioni, dettagli, micro-atteggiamenti, micro-comportamenti) che mette in campo un combattente professionista rispetto ad un dilettante, nella preparazione, e durante un incontro. O la differenza che c’è tra un rigore tirato bene e un rigore tirato male, o tra una riformulazione corretta e una sbagliata (per un terapeuta), o per un cuoco, il tempo ottimale di cottura e uno leggermente peggiore. La ricerca di dettagli delle performance può essere applicata in ogni campo. Possiamo localizzare le micro-competenze di un direttore, di un venditore, di un atleta, di un medico, di uno psicologo, di un negoziatore, di un educatore. Il lavoro sulle micro-competenze richiede sia una fase di riconoscimento (detection aumentata, stimolo della capacità di percezione e localizzazione) che una fase di formazione (lavorare sulle variabili prima isolate); produce inoltre un forte incremento della sensibilità ai dettagli, dell’attenzione, della capacità di trovare “cose concrete su cui lavorare”;

4 – sviluppo delle macro-competenze: le macro-competenze sono la connessione tra (1) il repertorio globale di abilità della persona e (2) il ruolo che quella persona vuole ricoprire. Le due sfere possono di fatto collimare perfettamente, o invece essere scollegate o ridotte (il che mette la persona in sicura difficoltà). Possono anche essere sovrabbondanti e anticipatorie dei futuri cambiamenti (creando agio e una condizione di maggiore elasticità e sicurezza). Prevedono l’esame del ruolo, delle aspirazioni, delle traiettorie, la rilevazione di gaps (lacune) e incoerenze professionali, analisi di bisogni di revisione o cambiamento significativo del proprio lavoro o della posizione professionale, dei ruoli giocati in campo; richiede valutazione e anticipazione dei mutamenti organizzativi cui dare risposta; sviluppo di una coerenza tra proprio profilo professionale e propri obiettivi di vita o obiettivi aziendali da raggiungere, tra le proprie aspirazioni e le opzioni reali dell’azienda e del team, ricerca di spazi nuovi di espressione;

5 – sviluppo della vision e del piano morale: localizzazione degli ancoraggi morali forti, dare spessore morale e senso alla vita e all’azione, costruzione e revisione di un piano di lungo periodo, costruire una linea di tendenza ideale, sognare e idealizzare una traiettoria di crescita positiva; coltivare saggezza nelle scelte, cercare un ancoraggio a valori guida, revisione della mappa di credenze morali e consolidamento di una filosofia di vita positiva. Comprende la ricerca di nuovi stimoli all’auto­realiz­za­zio­ne, connessione a valori umani positivi e forti, senso pieno del fare e dell’esistenza, ricerca di un senso profondo dei progetti, trovare motivi e direzioni per cui vale la pena impegnarsi; e persino nuove aree di obiettivi esistenziali o/o professionali che diano sapore e senso alla vita, idee e pensieri ispirativi sui quali la persona non aveva ancora riflettuto;

6 – sviluppo di mete, traguardi, goal e progettualità necessaria: definizione di obiettivi precisi da raggiungere, misurabili, tempificabili; progettualità su risultati concretamente raggiungibili; sviluppo della capacità di gestio­ne di tempi (time management) e progetti (project management), gestione efficace delle proprie risorse, capacità di concretizzazione, di realiz­zazione, abilità nel calare nella realtà un concetto o un obiettivo, trasformare una visione d’insieme in to-do-list (lista delle cose da fare); capacità di tradurre un ideale o un proprio valore in un piano di azione.

Un progetto può attingere a più piani, e spaziare dal corpo alla mente, dal ruolo al piano morale, sino ad arrivare alla crescita della progettualità. La distinzione tra piano terapeutico e formativo, tra “riparazione” e “costruzione”, se da un lato è stata utile (e lo rimane per molti casi), verrà probabilmente superata da una concezione psicologica di progressione continua del potenziale personale, da qualsiasi punto di partenza si intenda partire. Una forte contaminazione interdisciplinare tra tutte le aree che si occupano del potenziale delle persone, a questo punto, diventa davvero una nuova sfida per tutti.

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Estratto sintetico dal volume: Trevisani, Daniele (2009), “Il potenziale umano. Metodi e tecniche di coaching e training per lo sviluppo delle performance”, 240 p., editore Franco Angeli, Milano

Scheda completa del volume su IBS (Internet Bookshop Italia) al link:

http://www.ibs.it/code/9788846498625/trevisani-daniele/potenziale-umano-metodi-e.html?shop=4636

© dott. Daniele Trevisani, www.danieletrevisani.com –estratto dal cap. 2

Sondaggio sui valori della vita

Sondaggio anonimo, a scelta libera (è possibile barrare più caselle), per confrontarsi con alcune grandi scelte (chi lo compila potrà inoltre vedere i risultati complessivi, immediatamente, proprio al termine della compilazione)

Lavorare sui risultati personali, dei team, delle organizzazioni: Il metodo HPM (Human Performance & Potential Modeling)

Le persone viaggiano per stupirsi

delle montagne, dei mari, dei fiumi, delle stelle

e passano a fianco a se stesse senza meravigliarsi

Sant’Agostino

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Articolo di: Daniele Trevisani. Estratto dal volume “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Copyright

 

Il metodo HPM deriva la propria sigla dal suo obiettivo primario, il Modeling, o “dare forma”, e quindi plasmare, costruire, supportare la crescita.

Dirige l’attenzione verso due diversi ambiti o sfere di applicazione:

1.      crescita del potenziale umano: Human Potential Modeling,

2.      sviluppo delle prestazioni: Human Performance Modeling.

Le due aree sono strettamente collegate, e hanno al centro un tratto comune, la concezione dell’uomo come articolazione di energie (fisiche e mentali), competenze (skills, abilità), e direzionalità (obiettivi e valori).

Modello HPM

Il metodo HPM considera tutti i fattori evidenziati nel modello piramidale (energie fisiche e mentali, micro e macro-competenze, progettualità e aspirazioni) come aspetti allenabili, aumentabili, e su cui si può agire.

Esponiamo di seguito una breve sintesi di quali sono i contenuti principali delle sei “celle” di lavoro:

  1.  il substrato psicoenergetico e le energie mentali: riguarda le energie psicologiche, le forze motivazionali, lo stato di forma mentale necessario per affrontare sfide, progetti, traguardi (goal) e obiettivi. Si prefigge di analizzare ed intervenire sulle capacità mentali, come concentrazione, lucidità tattica, abilità strategiche, capacità di percezione, utilizzo della memoria, amplificazione sensoriale, sino alle capacità di vivere le passioni, rivedere il nostro modo di essere, riprendere in mano il proprio ruolo nella vita con maggiore assertività, ripensarsi, creare motivazione in sè e nel team, sviluppare coraggio e perseveranza, utilizzare uno stile di pensiero produttivo e positivo;
  2. il substrato bioenergetico e le energie fisiche: inquadra la parte biologica dell’essere umano: il corpo e le energie fisiche, lo stato di forma organis­mico e biologico che sorregge le energie individuali; comprende l’analisi delle energie corporee e il funzionamento dell’organismo, come esso possa essere riparato o “potenziato”, gli effetti dello stile di vita e l’approccio olistico al corpo, l’attenzione alle economie locali (di specifici distretti fisici) e alle energie generali;
  3. le micro-competenze: i micro-dettagli che danno spessore al potenziale, le micro-abilità psicologiche e psicomotorie che fanno la differenza in una prestazione manageriale o sportiva, le micro abilità-cognitive (di ragionamento), che creano differenza tra un’esecuzione mediocre, media o invece eccellente,  le micro-abilità relazionali e comunicazionali da cui dipende un lavoro di qualità;
  4. le macro-competenze personali e professionali: i grandi strumenti (competenze, skills, capacità) che compongono il profilo di un ruolo; le traiettorie di cambiamento che subisce lo scenario che ci circonda, come rimanerne coscienti e in pieno controllo; la gamma delle abilità o portfolio di competenze di un individuo o di un team, e come questo deve essere rivisitato, riqualificato, formato, per essere all’altezza degli obiettivi che ognuno di noi si pone e delle sfide che vuole cogliere;
  5. goal e progettualità: la strutturazione dello sforzo per qualcosa o contro qualcosa di concreto (un ideale trasformato in progetto); la capacità di sviluppare un obiettivo in azione, il focus di applicazione delle energie e competenze, la loro traduzione in specifici piani operativi e risultati attesi;
  6. visione, principi e valori, missione: ideali, principi morali, sogni, aspirazioni, i motori profondi che dirigono le priorità personali, gli ancoraggi di senso e significato che connettono i progetti ad un piano più profondo, le scelte personali, il senso di missione. Riguarda inoltre lo sfondo primordiale di desideri e pulsioni che spingono il nostro fare ed agire, il senso di causa e – non ultimo – il nostro vissuto spirituale ed esistenziale.

Ognuno di questi stati o “celle” può avere un certo livello di “carica”, trovarsi “pieno”, “abbondante”, ben coltivato, ben esercitato, o essere invece “scarico”, deprivato, depotenziato, impoverito, o persino trascurato e maltrattato, denutrito, abbandonato.

Al crescere della carica nei diversi sistemi aumenta l’energia complessiva della persona, dei team, e delle organizzazioni da loro composte, con effetti molto tangibili: risultati, prestazioni, capacità di decidere, di incidere e produrre cambiamento positivo. Questi risultati dipendono dallo stato dei diversi sistemi, dalla capacità di coltivarli e nutrirli.

La loro condizione locale e l’interazione tra le diverse “celle” può produrre il massimo del potenziale o presentare sinergie negative, o danni e malfunzionamenti che impediscono all’essere umano di esprimersi.

Le risorse personali e il potenziale individuale possono essere “lette” ma soprattutto amplificate attraverso un lavoro serio sulle sei aree.

Sul piano manageriale e sportivo, nei team e nelle aziende, le implicazioni sono altrettanto evidenti: lo stato di forma mentale e fisico delle persone, la loro carica motivazionale, le loro competenze, la loro progettualità, il loro spessore morale, fanno la differenza tra persone o team spenti, e persone, team o organizzazioni capaci, forti, motivate, piene di energia ed entusiasmo, desiderose di affrontare sfide e dare contributi veri.

 

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Autore: Daniele Trevisani. Estratto dal volume “Il Potenziale Umano“, Franco Angeli editore, Copyright.  
Pubblicato per concessione dell'autore da www.studiotrevisani.it. 
E' consentita la riproduzione solo con citazione dell'autore e del volume originario.