© Articolo estratto dal libro di Daniele Trevisani “Strategic selling. Psicologia e comunicazione per la vendita consulenziale e le negoziazioni complesse”. Franco Angeli editore, Milano. Pubblicato con il permesso dell’autore.
La wish-list del cliente
Le domande da porre ad un cliente vanno indirizzate a target conoscitivi precisi.
Evidenziano una prima possibile suddivisione tra:
- domande di scenario generale sull’azienda (storia, andamenti, trend competitivi, concorrenza, obiettivi futuri);
- domande di analisi degli obiettivi o desideri futuri;
- domande di precisazione sulla situazione attuale e sui motivi che generano interesse o bisogno.
La prima necessità operativa e immediata in una gestione orientata alla competitività è quella di ottenere la wish-list del cliente (lista dei desideri).
La wish-list può essere considerata un’elencazione della situazione desiderata, ciò che si deve verificare in seguito all’acquisto/utilizzo/fruizione del prodotto o del servizio. La wish-list permette di regolare di conseguenza l’offerta aziendale, e costituisce il primo strumento operativo della customer satisfaction.
Sviluppare la wish-list risulta particolarmente indispensabile nei rapporti consulenziali e nel business-to-business, ove diventa necessario fare assoluta chiarezza sui risultati attesi e sui tempi e modi realizzativi.
La fase di intervista al cliente, la sua capacità di far emergere le esigenze, assume un valore determinante per far esplodere il bisogno sottostante e articolarlo. Senza comprensione anticipata dei desideri non vi può essere soddisfazione del cliente : la wish-list, pertanto, è come un “viaggio”, un percorso evolutivo del cliente, del quale sia necessario cogliere esattamente sia la posizione di partenza (motivi che muovono al cambiamento) che quella di arrivo.
In che direzione deve avvenire il cambiamento? Se al tempo zero, prima dell’acquisto e utilizzo del prodotto/servizio, la situazione era “X”, la situazione che si deve determinare grazie al prodotto/servizio è la “Y”. Il venditore deve assolutamente capire in quale direzione il cliente vuole cambiare le cose, soprattutto, su quali specifiche situazioni si vuole agire.
Nella wish-list è insito, a livello psicologico, il desiderio di cambiamento. In ogni acquisto si cela un desiderio di modificare uno stato di cose. Una mela per cambiare il senso di fame. Una cravatta per cambiare il look, un computer per cambiare la propria produttività, ecc.
Acquistare significa cambiare qualcosa in qualche stato psicologico del cliente. Perché acquistare se tutto va bene e nessun bisogno appare all’orizzonte futuro?
A questo punto, il consulente o venditore dovrà predisporre un quadro di possibili soluzioni per la trasformazione da X a Y. Ma questo può essere svolto solo in seguito ad una analisi accurata, che faccia luce sulle false Y e sulle false X – nascoste nello stato di cose, nel dal caos aziendale, o da una scarsa consapevolezza nella mente del cliente.
Ad esempio, in campo medico la X è la presenza di una malattia, la Y è l’eliminazione della malattia e il ritorno allo “stare bene”.
Ed ancora, per quanto riguarda il campo aziendale, può verificarsi la consapevolezza che attualmente il sistema informatico dell’azienda sia dispendioso, lento, fonte di elevati costi di manutenzione e di difficoltà d’uso … La situazione desiderata è una maggiore efficienza, velocità, e capacità d’uso degli strumenti informatici in azienda da parte degli operatori, …un aumento di efficienza del sistema.
Il bisogno di chiarificare i goals sottostanti l’acquisto
Il cliente spesso è avvolto in una nube confusionale, una sorta di coltre nebbiosa. Ha la percezione che qualcosa deve essere cambiato, che devono essere avviati dei miglioramenti, ma fa confusione sulle variabili esatte sulle quali agire:
il cliente non ha ben chiara la Y, ma percepisce la necessità di un cambiamento, di un miglioramento, di un risultato (goal).
Aiutare il cliente a chiarificare la Y è dovere del venditore. Anzi, è proprio su questo campo che si misura la vera abilità del consulente o venditore.
Questo significa sviluppare la capacità di discriminare tra falsi risultati e veri risultati. Non sono rari i casi in cui gli obiettivi reali del cliente sono schermati da uno strato di confusione organizzativa e mentale, che ne sfoca il quadro.
Un esempio di risultato apparente, è dato dal “volere un corso di informatica per il proprio personale”, mentre il vero risultato sottostante è “maggiore velocità nel lavoro informatizzato”.
I due risultati possono sembrare simili, ma così non è. Infatti, l’aumento di rapidità nello svolgere lavoro informatico richiede non solo maggiore capacità nell’uso del PC ma anche la conoscenza di regole di time-management e di comunicazione organizzativa interna, senza le quali rimane scarsa produttività.
Conoscere la “Y”, oltre le apparenze, rappresenta quindi uno degli obiettivi della wish-list, che può essere utilizzata sia come strumento per conoscere le attese del cliente, che come strumento per la gestione strategica delle aspettative.
Analisi delle motivazioni d’acquisto
L’obiettivo dell’analisi è quello di andare oltre l’intenzione espressa per identificare il reale quadro di partenza, un’analisi dello stato dell’arte (situation analysis), nella consapevolezza che solo una diagnosi dello stato X permette di assicurare il conseguimento della Y secondo tempi e modalità concordabili e rispettabili dai contraenti.
Errori di progettazione in grado di minare la soddisfazione provengono da una eventuale cattiva identificazione della posizione di partenza (la x), dalla quale discendono errori a catena.
Il ruolo del venditore consulenziale nel far emergere il quadro complessivo
Un buon venditore consulenziale è in grado di percepire i moventi dell’acquisto e i desideri di cambiamento, la loro direzione e intensità, per poter così regolare di conseguenza l’offerta.
Una delle skills più forti del consulente di vendita (e del professionista di marketing in generale) sta nel saper identificare correttamente sia le Y reali (obiettivi da perseguire), che le X reali (situazione di partenza).
Nei casi in cui lo stato iniziale su cui si vuole agire sia stato male identificato, e l’obiettivo risulti impreciso, falsato o poco chiaro, i rischi di errore e insoddisfazione reciproca sono elevatissimi.
Far emergere la X significa determinare la situazione attuale del cliente, identificare la natura delle pulsioni sottostanti, i bisogni che spingono il cliente verso il cambiamento. Solo così potrà essere determinato il divario esistente tra X (situazione attuale) e Y (situazione desiderata dal cliente), e quindi lo sforzo da attuare per raggiungere l’obiettivo.
Il venditore o il consulente agiscono in questo caso utilizzando criteri di Gap-management, un approccio duale concentrato sugli scostamenti tra situazioni attuali e situazioni obiettivo, e sul ruolo del prodotto/servizio come strumento di cambiamento.
I tre strati dell’intervista di vendita
Non possiamo dare per scontati gli elementi della tempistica e della metodologia, che spesso si danno per automaticamente acquisiti, mentre in realtà dietro ad essi si nascondono possibili fraintendimenti.
La wish-list contiene una triplice componente:
- la componente di risultato : cosa deve accadere, cosa ci si attende realmente dal prodotto o dal servizio, che effetti deve produrre; Cosa deve accadere dopo, cosa ci attendiamo succeda, quali problemi dovranno sparire o attenuarsi, in che condizione vuole trovarsi il cliente dopo? Cosa cambiare?
- la componente di metodo : come ci si attende che l’esecutore del servizio debba raggiungere quel risultato, con che metodi esecutivi; Sono presenti vincoli e limitazioni sul metodo da adottare? Il cliente richiede metodologie specifiche o lascia la libertà al fornitore-esecutore? Esistono specifiche tecniche da seguire? Esistono preferenze di procedura?
- la componente temporale : quando devono verificarsi gli effetti finali e parziali dell’intervento o dell’acquisto; Quando devono accadere i risultati? In una singola evenienza o in più stadi? Esiste il rischio di uno scollamento tra effetti attesi e produzione del risultato? Qual è la percezione dei tempi esecutivi e dei risultati attesi?
Oltre a far emergere la Y, le aspettative di risultato, è necessario sapere come e quando la Y debba realizzarsi pienamente, la tempistica di realizzazione desiderata. Allo stesso tempo è necessario capire se esistono eventuali limitazioni o vincoli sulle “modalità realizzative”.
Molti casi di insoddisfazione reciproca tra cliente e fornitore derivano dal fraintendimento in merito all’esatta definizione della prestazione da realizzare (Y di risultato), ai tempi (Y temporale) o ai metodi utilizzati (Y metodologica).
Far emergere le componenti è assolutamente necessaria per prevenire l’insoddisfazione, ed evitare problemi ad entrambi i soggetti (venditore/consulente e cliente).
Esplicitare la wish-list di risultato fa riferimento alle domande: Cosa desideri? Quali sono i tuoi obiettivi? Cosa ti aspetti? Questo tipo di domanda sottostà la definizione della wish-list di risultato. Un fraintendimento a questo livello causa effetti devastanti.
In generale, in caso di fraintendimenti, le responsabilità possono essere a due livelli:
Responsabilità del venditore: il fornitore si è impegnato per spiegare esattamente cosa darà in cambio del pagamento? Ha chiarito le differenze di risultato e significato che nella sua esperienza possono esistere dietro a concetti del tipo “ricerca di mercato” o “formazione”, o “assistenza”? Ha affrontato i concetti che abbisognano di spiegazione in quanto soggetti ad elevato margine di interpretazione soggettiva?
Responsabilità del cliente: il cliente ha una quota di responsabilità quando chiede una soluzione a costo inferiore auspicando un risultato superiore. Se il fornitore non si è tutelato tramite una specifica lettera di incarico sulla wish-list di risultato, sarà esposto a problemi ed azioni legali. Oppure il cliente può anche non avere ben chiaro il risultato atteso nella sua mente, e il compito del venditore è quello di divenire consulente delle esigenze sottostanti, chiarificatore di bisogni presenti o latenti.
Il problema deve essere affrontato sin dall’inizio, secondo il seguente principio:
Principio 10 – Chiarificazione dello stato attuale e stato ideale (principio XY)
La soddisfazione di un cliente dipende:
- dall’individuazione esatta del quadro di partenza (oggettivo e psicologico) del cliente (X);
- dalla esatta identificazione degli obiettivi, dalla loro individuazione, emersione e chiarificazione (Y), in termini di effetti attesi;
- dallo sviluppo di soluzioni atte a ridurre la distanza X-Y (gap);
- dalla identificazione ed esplicitazione delle tempistiche e delle modalità esecutive;
- dalla valutazione esatta e successivo reperimento delle risorse di investimento necessarie a colmare il gap.
La chiarezza verso il cliente
L’analisi del quadro può far emergere dissonanze, ad esempio:
- il cliente vuole qualità ma non è disposto a pagarla;
- il cliente ha un problema decisamente superiore a quanto egli stesso supponeva prima dell’intervista, e l’intervista stessa ha fatto prendere coscienza al cliente della reale portata del problema;
- gli strumenti che chiede siano messi in campo sono insufficienti e si rischia di non ottenere il risultato;
- i tempi sono impossibili da rispettare;
- il cliente pretende di definire metodologie di intervento che spettano alla competenza dell’azienda venditrice;
- non vi sono le condizioni di disponibilità nelle persone nell’azienda cliente, o si presentano conflitti decisionali e di potere interni;
In questi casi :
Il venditore deve assolutamente informare il cliente se percepisce che le risorse messe in campo siano insufficienti per soddisfare la wish-list di risultato e metodologica: in questo caso, o si modificano le attese e si produce una wish-list meno ambiziosa, o si incrementano le risorse (i miracoli non esistono).
Anche su prestazioni che sembrano abbastanza predefinite, la wish-list di risultato rappresenta uno strumento utile.
Se il cliente non riesce o non vuole mettere per iscritto la propria wish-list in una lettera d’incarico, è assolutamente indispensabile evitare di avviare una collaborazione, poiché, nel caso, si aprirebbe la strada al diverbio sul risultato, o al mancato pagamento, e al rischio di lavorare senza sapere con quale fine.
Esplicitare la wish-list metodologica
La wish-list metodologica riguarda le modalità realizzative, gli strumenti da utilizzare per produrre il risultato atteso.
Possono esistere preferenze non espresse in merito alla wish-list metodologica, che vengono date per scontate dal cliente o dal fornitore, mentre l’altra parte non ne è a conoscenza.
Osserviamo il caso di un cliente che orienta la propria wish-list non solo al risultato, ma anche al metodo: ipotizziamo che un cliente desideri svolgere una verifica di efficacia della rete distributiva, analizzando il comportamento sul punto di vendita tramite uno specifico metodo: la ghost customer research. La specifica del metodo “ghost customer” vincola il realizzatore ad una precisa modalità esecutiva. Queste indicazioni devono essere conosciute a priori, pena la creazione di ampi spazi di insoddisfazione reciproca e malintesi.
Passare da esigenze vaghe alle specifiche d’acquisto
La vendita consulenziale deve giungere a proporre progetti dettagliati e preventivi che siano reali e contengano quindi anche i dettagli.
In generale, la customer satisfaction evidenzia l’esigenza di realizzare un processo di narrowing-down, cioè di restrizione di possibilità e focusing dal generale al particolare, fino alla determinazione delle specifiche richieste dall’intervento, dal prodotto o dal servizio.
Le specifiche di prodotto/servizio esprimono in maggior dettaglio le attese del cliente rispetto a tempi, modi, obiettivi della prestazione. Naturalmente, il livello di dettaglio deve essere ragionevolmente finalizzato: gli eccessi porterebbero ad una riduzione degli spazi creativi, mentre un difetto renderebbe difficile la misurazione dell’accuratezza realizzativa del progetto.
Le specifiche possono riguardare aspetti tecnici, ad esempio la dimensione delle viti da utilizzare in un macchinario, o aspetti di macro-risultato, ad esempio la potenza che un utensile dovrà erogare in Watt e il numero di ore giornaliere per il quale l’utensile dovrà operare senza presentare problemi.
Anche nel campo del servizio le specifiche costituiscono una componente importante della wish-list.
Ad esempio, in un corso formativo la wish-list dovrà indicare il risultato atteso in termini di cambiamento e di effetti da conseguire. Le specifiche dovranno invece approfondire aspetti metodologici rilevanti, tra cui il numero di partecipanti, l’articolazione oraria dei moduli formativi, l’utilizzo di modalità formative specifiche, sedi e orari, ecc..
Sia la wish-list che le specifiche costituiscono un importantissimo momento di focalizzazione e di dialogo tra cliente e fornitore, un dialogo nel quale il prodotto o servizio viene “costruito assieme”, una forma di co-progettazione a vantaggio della chiarezza del rapporto e dei risultati.
La fase propositiva
Realizzare proposte richiede un forte impegno diretto alla creazione di ipotesi di lavoro produttive per il cliente. Dobbiamo evitare la proposta di soluzioni uniche, singole proposte da prendere o lasciare, ma offrire al cliente un ventaglio di soluzioni (soluzione A, B, C) e ragionare sulle alternative.
Mettere il cliente di fronte ad una scelta tra dire si o no ad una proposta singola può far innescare un “no da reazione”. Ragionare sulle alternative, e indirizzare il cliente verso le migliori, è invece parte dell’approccio consulenziale.
È essenziale partire con un margine di manovra iniziale ampio per poi restringere il campo delle scelte man mano che si procede nella trattativa.
Offrire opzioni e margini di manovra
L’obiettivo deve essere quello di offrire al cliente almeno due alternative, possibilmente tre, ma non un numero esagerato atto a creare confusione crisi da iper-scelta (hyperchoice) la quale congestiona i processi decisionali del cliente.
Aiutare il cliente a capire è una priorità per il venditore consulenziale, che non deve dare per scontato che il valore del prodotto/servizio/soluzione emerga automaticamente e sia chiaro e trasparente per il cliente.
Il cliente può avere difficoltà, o non percepire immediatamente, il valore che si nasconde dietro la soluzione o il prodotto. Tra gli errori più gravi del venditore vi è senza dubbio la “presunzione della chiarezza del valore”..
Ad esempio, per l’impresa che propone servizi internet o formazione aziendale, il potenziale e il valore delle soluzioni offerte sono chiari, palesi, e “parlano da soli”. Per il cliente no.
In questo, ed in altri casi, il cliente va “aiutato a capire”, il che è possibile solamente adottando un approccio “centrato sul cliente”. Adottare un approccio di vendita e di marketing “centrato sul cliente” significa riconoscere due cose: (1) il cliente non è né un “pollo da spennare”, un soggetto al quale chiedere tanto per poi dare poco, né (2) il padrone dell’azienda o del venditore.
Compiere questo errore significa supporre che il cliente debba cogliere il valore di una proposta automaticamente. Significa pretendere che tutti debbano vedere e capire ciò che noi vediamo e capiamo perfettamente.
La realtà ci offre numerosi spunti nuovi se impariamo ad osservarla con occhio diverso.
Il cliente è semplicemente una persona, un soggetto, con il quale dobbiamo stabilire un rapporto di business franco, diretto, personale.
La base delle relazioni di successo è la trasparenza reciproca. Il cliente è un soggetto che deve essere capito in profondità, ma che al tempo stesso deve essere stimolato a rapportarsi verso l’azienda con la stessa volontà di comprendere.
Questa differenziazione emerge ad esempio nel modo di gestire le obiezioni o di fissare il prezzo. Le scuole tradizionali di vendita insegnano a fissare il prezzo partendo da un punto superiore (target price) per poi scendere a prezzi più bassi man mano che prosegue la trattativa, sino al punto di cedimento (soglia inferiore del range negoziale).
Un approccio centrato sul cliente produrrebbe invece una modalità di comunicazione del prezzo di questo tipo, di fronte ad un’obiezione:
«abbiamo analizzato in profondità i tuoi obiettivi, abbiamo capito che l’azienda è a questo punto del suo ciclo di vita, e vuole fare un salto di qualità. Abbiamo analizzato assieme cosa occorre per fare questo salto, quali sono le risorse necessarie. Se mi chiedi di tagliare il prezzo devi però dirmi cosa vuoi tagliare, quali obiettivi non vuoi più raggiungere, o se vuoi impiegare risorse di qualità più scarsa. È questo che vuoi? Proviamo a ripercorrere assieme cosa succede nel caso A, e cosa può succedere nel caso B …. Tu dove vuoi arrivare veramente?».
Il marketing moderno non è il “regno del più furbo”, ma il regno delle relazioni. Soltanto chi riuscirà a stabilire relazioni forti, empatiche e reciprocamente umane con il cliente può aspirare a qualche forma di successo.
[1] Esempi offerti da Pajares, Frank (2006), The Structure of Scientific Revolutions by Thomas S. Kuhn. Outline and Study Guide. Emory University, materiale didattico
Altri materiali su Comunicazione, Formazione, Potenziale Umano, Crescita Personale e Professionale, disponibili in questi siti e link:
- Sito Studio Trevisani Formazione Coaching Consulenza
- Coaching World Federation
- Sito Daniele Trevisani (Italian)
- Website Dr. Daniele Trevisani (English)
- Comunicazione Aziendale
- Comunicazione Interculturale
- Medialab Research
- Intercultural Negotiation (English)
- Linkedin Profile Dr. Daniele Trevisani
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