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Un video nel quale osservare gli occhi di una campionessa mentre si allena, il suo impegno, la sua dedizione, il suo ascolto attento che fanno di lei una Persona ancora prima che una atleta.

E qui, un video per vedere come il mondo sta andando avanti mentre la zona Euro sta ferma e soffoca, grazie alla nostra splendida moneta che sta uccidendo l’economia. Questo è il resto del mondo per chi vuole vederlo

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Buona lettura…. e una piccola citazione…

Che stupidi che siamo,

quanti inviti respinti, quanti…

quante frasi non dette,

quanti sguardi non ricambiati…

tante volte la vita ci passa accanto

e noi non ce ne accorgiamo nemmeno.

dal film “Le fate ignoranti” di Ferzan Ozpetek

Un grande augurio per una nuova era ricca di esperienze positive
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Valore Totale e segmenti di valore

Valore totale percepito (VTP) e segmenti di valore (SV)

Copyright dott. Daniele Trevisani, dal volume “Strategic Selling”, Franco Angeli, Milano.

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I tanti perché di un approccio consulenziale nella vendita e nella negoziazioneLa drammaturgia della vendita consulenziale, i suoi rituali di interazione: copioni, maschere, personaggi

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percettivo, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acqui­rente mentre valuta le proposte o condizioni.

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’im­presa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

–       il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;

–       il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;

–       il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, ecc.);

–       il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;

–       … altri valori identificabili da una analisi accurata.

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata.

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

  • dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
  • dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
  • dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
  • dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

Il negoziatore dovrà quindi essere estremamente attento a testare il grado di fitting tra i Segmenti di Valore proposti (ciò che propone) e ciò che nella mente del cliente è realmente importante, centrando le Key Variables (variabili valutative critiche).

Come abbiamo già espresso nel volume ALM3[1], ogni acquirente utilizza variabili critiche (Key Variables) che influenzano il processo decisionale:

Il prodotto osservato viene comparato con un’immagine mentale del prodotto ideale, e con altri possibili prodotti L’azienda consapevole dei processi mentali del cliente sa investire nelle variabili più “pesanti”, quelle che producono effetti, e non dà priorità a variabili che il consumatore non utilizza o utilizza poco nelle proprie scelte.

Nel volume Comportamento d’acquisto e Comunicazione Strategica ho trattato dettagliatamente alcuni dei modelli di ragionamento mentale del cliente, che qui accennerò solo brevemente:

  • metodo dei punteggi semplici: creazione di una “pagella” di prodotto in cui le proposte alternative vengono soppesate e valutate;
  • metodo sottrattivo: valutazione degli scostamenti tra la proposta offerta e il prodotto/servizio ideale;
  • metodo moltiplicativo: ponderazione tra “pagella” di prodotto e importanza (peso) di ciascuna variabile;
  • metodi di calcolo mentale compensativi: modalità di ragionamento in cui una caratteristica positiva può compensare una caratteristica negativa;
  • metodi di calcolo mentale discriminanti (pass or fail): metodi di ragionamento del cliente in cui vengono fissati alcuni punti cardine imprescindibili e soglie al disotto delle quali non è possibile andare.

I diversi metodi si ritrovano sia nelle decisioni individuali del consumatore che nelle decisioni di acquisto aziendale, e rimandiamo al volume Psicologia di marketing e comunicazione[2] per ulteriori approfondimenti.


[1] Trevisani D. (2003), Comportamento d’acquisto e comunicazione strategica, Milano, FrancoAngeli.

[2] Op. cit.

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Copyright dott. Daniele Trevisani, dal volume “Strategic Selling”, Franco Angeli, Milano.

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Quando tutta l’organizzazione lavora verso un unico obiettivo

Integrazione competitiva

Articolo dal volume Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa. Strumenti di Sviluppo e Creazione del Valore. Franco Angeli editore, Milano.

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Siamo in un grande gioco. Il tiro alla fune. Cosa succede se qualcuno tira dalla parte sbagliata?

Uno dei principali segreti della competitività è rappresentato dall’adozione del management integrato.

Cosa si intende per management “integrato”? Nel metodo ALM, viene messo in pratica un principio basilare: le aree e le funzioni aziendali non esistono per se stesse – sono strumenti per raggiungere la missione aziendale (azione sul consumatore) e risultati economici (obiettivi finanziari). Le aziende che operano per obiettivi settoriali sono limitate: ciascuna area aziendale agisce per il proprio potere, perdendo di vista la vera ragione per cui essa esiste.

Per essere competitiva, l’azienda necessita di aree collaborative, sinergiche, con raccordo operativo elevato, in grado di sviluppare linee di azione autonoma su una base culturale comune. Al crescere dell’integrazione e della comprensione interna tra i membri di una organizzazione, i processi decisionali diventano più rapidi, le scelte meno dispersive e le strategie più focalizzate. La conoscenza reciproca e valori comuni sono tra i primi elementi veri del vantaggio competitivo.

La mancanza di coordinazione aziendale genera inefficienza e pessimi risultati. Come un corpo che muova scoordinatamente braccia e gambe, l’azienda che non crea sinergia rimarrà bloccata al palo. Come un’auto in cui le ruote sterzino in direzioni opposte, l’azienda che non opera in modalità integrata richiederà enormi sforzi di riallineamento.

Lo sviluppo competitivo richiede innanzi tutto il superare le divisioni, fissando punti fermi per ispirare il management ad una linea comune. Questo richiede focalizzare qualità e marketing, controllo di gestione e acquisti, risorse umane e comunicazione aziendale verso un unico obiettivo: la mission aziendale.

Il ruolo guida della missione costituisce uno dei punti fermi del metodo ALM. Ogni azione, ogni risultato, ogni sforzo, ogni proposta, hanno senso solo se contribuiscono al raggiungimento della mission.

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Copyright. Articolo dal volume Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa. Strumenti di Sviluppo e Creazione del Valore. Franco Angeli editore, Milano.

Operazioni centrate sugli effetti

I principi basilari delle Effects-Based Operations

hpm1Copyright, dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sitowww.studiotrevisani.it/hpm1. Vedi inoltre  Scheda sintetica del volume su IBS

Attivare le Effect-Based Operations

Nelle imprese, per agire su problemi critici occorre atteggiamento “militare e militante”, l’esatto contrario del lassismo aziendale imperante.

Per costruire un atteggiamento “militante” verso il cambiamento non sono indispensabili salotti intellettuali, ma vere e proprie war-room, dove i target di variazione e di cambiamento vengono sottoposti ad analisi, e gli interventi a progettazione strategica, e revisione periodica, assidua, impegnata. La discussione intellettuale è importante ma serve per costruire modelli, per svolgere analisi illuminate, e non in sede operativa e tattica.

Nella war-room, o situation-room, i problemi vengono sottoposti ad analisi cercando di identificare le azioni che possono risolverli. Si tratta di un approccio basato sulla gestione delle emergenze, e tuttavia risulta utile appropriarsi del senso di coordinamento interforze che ritroviamo in questi ambienti.

La gestione di problemi critici (attentati, ostaggi, crisi politiche) fa emergere con grande forza la consapevolezza che una sola azione è insufficiente, ma occorre sinergia tra azioni. Di questo principio usato in termini di emergenza dobbiamo appropriarci anche per gestire le non-emergenze e le azioni aziendali.

Sia le emergenze che le operazioni di sviluppo fuori-emergenza fanno leva sulla Information Superiority (IS), la capacità di una Joint Task Force (JTF) di possedere informazioni comprensibili, multidimensionali, in tempo reale, congiunte ai dati di scenario, o ad ogni altro dato sensibile che può modificare la strategia.

La Information Superiority (IS) non è un concetto statico, predeterminato, quantificabile, ma è soprattutto una capacità o abilità. È connessa inestricabilmente con la situazione specifica, e determinata dalla missione, dall’ambiente, e dal bisogno di informazione che ogni progetto e momento aziendale porta con se.

Le war-room e le situation-room servono proprio a fare analisi di scenario, a far convergere le informazioni e a prendere decisioni in modo non improvvisato.

Uno dei principi che si fa strada con maggiore forza nel campo delle operazioni tattiche, militari e politiche, sono le effect-based operations (EBO): operazioni centrate sugli effetti). Nelle EBO, ogni azione di cambiamento viene valutata in termini di effetti o attivazioni che può produrre, da confrontare con gli effetti tattici e strategici che si intendono ottenere.

Esempio di diversi tipi di effetto da produrre: creare, consolidare, rimuovere

Il concetto cardine delle effect-based operations è il cosiddetto end-state o stato finale, una dichiarazione che e riguarda qualche aspetto della realtà e può essere solamente vera o falsa. Ad esempio, la frase “nella provincia di XYZ non si verificheranno più atti di violenza contro la popolazione da parte di bande armate” è uno stato finale di destinazione, i cui presupposti e requisiti richiedono ben più di una singola azione, ma una serie di eventi convergenti, sia militari che soprattutto politici, diplomatici, di sviluppo sociale e commerciale, di educazione e costruzione di infrastrutture.

La consapevolezza che le azioni di per sè non valgono nulla se non comparate agli effetti che produrranno ha cambiato il modo di gestire le operazioni sia militari che politiche, e le crisi correlate. Una singola professionalità non può essere sufficiente, mentre una joint task force (task force interdisciplinare sul cambiamento) può farlo. Questo approccio può e deve entrare anche nella gestione del cambiamento personale e organizzativo.

In termini militari, le EBO risultano un concetto giù ampiamente assimilato dai vertici più consapevoli del bisogno di differenziare strumenti da effetti:

Lo sviluppo di operazioni “effect-based” ha quale fine il conseguimento di un preciso obiettivo strategico mediante l’effettuazione di diversificate attività nel corso di tutte le possibili fasi di una operazione (pre-crisi, “combat”, post-conflittuale, ecc.).

In ciascuna fase, il raggiungimento degli effetti richiesti richiederà l’individuazione dei punti di vulnerabilità chiave avversari ed il loro contrasto con i più idonei strumenti d’impiego, che potrebbero essere anche non militari. In sostanza, le operazioni future saranno focalizzate più sui risultati che si vogliono conseguire che sui sistemi e mezzi disponibili per conseguirli[1].

Questi concetti sono validi in ogni campo del cambiamento organizzativo. Ad esempio, realizzare un Master Aziendale di per sè è una azione, non un effetto. L’effetto desiderato può essere quello di ottenere maggiore coesione e condivisione di concetti tra gli high-potentials dell’azienda, e ridurre il rischio di fuga di cervelli. Se è così è, dovranno essere prodotte altre azioni, oltre al Master, per consolidare l’effetto che si cerca di ottenere.

Potranno essere condotti progetti di scambio tra ruoli (job-rotation) in cui le persone riescano a capire come funzionano altri reparti, possono essere messe in piedi iniziative di tutoraggio (tutoring) e altri progetti motivazionali e finalizzati a sconfiggere il dropout. In ogni caso, aumentare la coesione e ridurre il dropout sono gli effetti, il Master e le iniziative sono operations.

Ogni iniziativa ha ripercussioni, siano esse positive o negative, e queste iniziative hanno maggiore impatto se sono in grado di innescare una cascata di effetti. Le iniziative in grado di generare una cascata di effetti sono più efficaci delle iniziative che limitano la loro portata ad un singolo ambito[2].

Ed inoltre, le iniziative con effetti cumulativi e sinergici sono più efficaci di iniziative che non si connettono l’una con l’altra[3]. Facciamo un esempio pratico: se vogliamo cambiare l’aria di una camera (effetto target: avere aria pulita), possiamo aprire la finestra, e attendere che dalla finestra entri aria fresca ed esca aria stagnante. Oppure possiamo cercare di cambiare aria aprendo la porta. Se però porta e finestra sono su due lati opposti, e apriamo entrambe, si può innescare un flusso d’aria molto più forte, e il ricambio sarà estremamente più rapido dell’apertura di una sola delle due. Gli effetti cumulativi e sinergici sono presenti in ogni processo di cambiamento.

Questo riguarda ad esempio la congiunzione tra iniziative politiche e iniziative militari[4], nella consapevolezza che queste ultime non sono mai sufficienti a risolvere i problemi se manca la consapevolezza di cosa vogliamo ottenere, di quale visione si voglia raggiungere.

La nuova consapevolezza raggiunta da alcuni dei vertici politici e militari è che il successo o fallimento si misurano in termini cognitivi[5] (di risultati psicologici raggiunti), e non di carri armati distrutti o nemici uccisi.

L’uccisione di un nemico poteva (forse) avere senso nel medioevo o nella guerra fredda, ma non in un pianeta che cerca di raggiungere il suo potenziale, e di farlo con il minor numero di vite umane distrutte, quando altre armi ben più potenti (la comunicazione, la negoziazione, l’educazione) possono portare ad effetti superiori. Il fine ultimo non è la morte ma la vita, il benessere di tutti.

Questo è uno dei motivi che hanno portato molti eserciti ad introdurre unità PsyOps (Psychological Operations) accanto alle unità combat tradizionali, per poter determinare effetti non più e non solo con le armi ma per raggiungere i risultati a prescindere dagli strumenti che si è abituati ad usare.

Nelle imprese, troviamo lo stesso problema: la distruzione di un concorrente può non essere più un obiettivo vero (quanti altri concorrenti possono nascere? … e, passeremo la vita a distruggere?). La sola lotta alla concorrenza rischia di far perdere di vista la necessità di innovare da dentro, di fare ricerca e sviluppo, di crescere radicalmente, nella mentalità e nelle capacità manageriali.

Questo passaggio, tuttavia, è delicato ed assolutamente in fase embrionale, sia in campo militare che nelle organizzazioni civili e nelle imprese.

Principio 25 – Effect-Based Operations

Il cambiamento positivo viene favorito dai seguenti fattori:

  • Approccio EBO (Effect-Based Operations): la centratura delle operazioni e delle energie mentali va ri-direzionata sugli effetti finali da produrre (end-state), non sugli strumenti disponibili, evitando di confondere strumenti ed effetti finali desiderati; le azioni devono essere ispirate ad una visione.
  • Cascata di effetti: la preferenza va data ad azioni che sono in grado di produrre altri effetti a cascata e correlati, scatenando una sequenza di cambiamento, rispetto ad azioni che limitano il loro effetto su un solo target.
  • Effetti cumulativi: devono essere inquadrate le stratificazioni di azioni e le sequenze di avvenimenti che sono in grado di portare il sistema verso lo stato finale da raggiungere, consapevoli del fatto che l’effetto finale in molte situazioni si ottiene solo cumulando i micro-effetti di più strategie convergenti.

Materiale Copyright, estratto dal volume di Daniele Trevisani “Regie di Cambiamento”, Franco Angeli editore, 2007.


[1] Di Paola, G. (2005), The Chief of the Italian Defence Staff Strategic Concept (Il Concetto Strategico del Capo di  Stato Maggiore della Difesa), Roma, Ministero della Difesa.

 

[2] In termini militari, riportiamo la seguente definizione sugli effetti a cascata, nella formulazione originale in inglese: Cascading Nature of Effects – Indirect effects can ripple through an enemy target system, often influencing other target systems as well. Typically this can influence nodes that are critical to multiple target systems. Most often this cascading of indirect effects flows from higher to lower levels of war. As an example, when destroying an enemy central headquarters, the effects cascade down through the enemy echelons to ultimately disrupt numerous tactical units on the battlefield. Da: USJFCOM (2007), Joint Forces Command Glossary. U.S. Joint Forces Command.

[3] Cumulative Nature of Effects – Cumulative effects result from the aggregate of many direct or indirect effects. This may occur at the same or at different levels of war as the contributing lower-order effects are achieved. However, cumulative effects typically occur at higher levels of war. As an example, increased operational-level air superiority would be the cumulative effect of destroying numerous surface-to-air-missile (SAM) sites at the tactical level. Da: USJFCOM (2007). Joint Forces Command Glossary. U.S. Joint Forces Command

[4] Vedi Alberts, David S. e Hayes, Richard E. (2003), Power to the Edge: Command and Control in the Information Age, DoD Command and Control Research Program (CCRP).

[5] Vedi ad esempio la definizione di Smith: Effects-based operations can be described as operations in the cognitive domain because that is where human beings react to stimuli, come to an understanding of a situation, and decide on a response. In Smith, Edward (2002), Effect-Based Operations. Applying Network Centric Warfare in Peace, Crisis and War,  DoD Command and Control Research Program (CCRP).

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Copyright, dal volume di Trevisani, Daniele (2007), Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca, previa citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali inerenti le Regie al sitowww.studiotrevisani.it/hpm1. Vedi inoltre  Scheda sintetica del volume su IBS


Frames, microcompetenze, localizzare i centri di gravità delle performance

cap 5.             L’acquisizione e potenziamento delle abilità, l’allenamento delle macro e micro-competenze

 

Il mondo si divide in due categorie:

chi ha la pistola carica e chi scava.

Tu scavi. …

 

Clint Eastwood (il Buono), riferendosi a Tuco.

Dal Film Il buono, il brutto, il cattivo, di Sergio Leone.

 

1.1.         Individuare i frames e centri di gravità delle performance

La frase memorabile di Clint Eastwood espone bene lo stato delle cose passato, e molto probabilmente futuro: chi ha le informazioni e le competenze dirige e decide, gli incompetenti o privi di accesso all’informazione subiscono.

I pochi protetti (incompetenti che decidono) si trovano in ogni paese non ancora sufficientemente meritocratico, ma il lungo corso della storia non lascia spazio, l’evoluzione darwininana non ha per loro parole molto tenere né futuro assicurato. Contro i parassiti la natura non è generosa o tenera.

In epoche globalizzate vince chi ha più abilità e preparazione, chi sa come procurarsi le informazioni utili, e soprattutto chi si impegna per farlo.

Acquisire e potenziare abilità richiede allenamento, e, soprattutto, grande umiltà di apprendimento. Mettersi al lavoro significa prima di tutto iniziare con una buon analisi delle performance.

Ogni performance può essere esaminata come somma e concatenazione di frames . I frames sono riquadri significativi, brani del flusso esperienziale o del flusso di azione che possono essere isolati e denominati.

L’analisi dei frame (frame analysis) è un concetto la cui elaborazione si deve a Goffman[1], concetto sviluppato dai suoi studi nel campo dell’analisi dell’interazione umana. Questo concetto viene portato avanti con molti frutti anche nella ricerca in psicoterapia[2], con molte applicazioni anche per le conversazioni strategiche (negoziazione, vendita, persuasione, gestione dei conflitti, teamworking, comunicazione nei team, comunicazione al cliente, gestione nei team ad alte prestazioni).

Cercare l’eccellenza entro i diversi frame è fondamentale per giungere a performance elevate. Entro ogni frame, inoltre, vanno individuati e allenati i dettagli in grado di fare la differenza.

Alcuni frame, rispetto ad altri, e alcuni dettagli, rispetto ad altri, hanno inoltre la funzione di “centri di gravità” delle performance (CdG), cioè hanno maggiore peso e importanza, essendo momenti attorno ai quali ruota larga parte del frame o da cui dipendono fortemente altri frame.

Possiamo distinguere (1) frame comunicativi e relazionali, (2) frame cognitivi o attività mentali, e (3) frame meccanici, cinetici, esecutivi.

1.2.         Frames e centri di gravità nelle performance sportive

In una competizione sportiva (calcio, volley, basket, pallavolo, sport di combattimento, e ogni sport agonistico), possiamo isolare decine o centinaia di frame a seconda dell’ampiezza di analisi.

Tra i frame significativi possiamo localizzare il frame relazionale del pre-partita, e, entro questo, il momento specifico dei messaggi che il coach dà negli spogliatoi, per dare carica motivazionale o istruzioni. Migliorare questo frame e le competenze psicologiche in questa fase è determinante.

Possiamo considerare un frame cognitivo come modo psicologico. Questo mondo si attiva nell’entrare in campo (sicurezza di sè alta o bassa, soggezione dell’avversario, spirito di vittoria).

Possiamo esaminare quale sia l’atteggiamento mentale da tenere mentre si sta perdendo, mentre si sta vincendo, all’inizio, o alla fine di una gara.

Possiamo localizzare approcci tattici: un pugile costruisce una strategia mentale precisa, ad esempio attendista per il primo round, aggressivo nella chiusura della ripresa, e infinite altre varietà, che poi si traducono in azione.

Potremo anche isolare un dettaglio esecutivo, ad esempio, come vogliamo che venga svolto uno specifico schema di gioco, i passaggi o le alzate o i tiri a canestro o una sequenza specifica di combattimento (frame meccanico).

L’essenziale è localizzare i diversi centri di gravità delle performance. Per una squadra di calcio il CdG strategico può essere l’obiettivo di conseguire superiorità nel controllo di palla, la strategia di tenere poco la palla e passarla spesso, che si traduce in termini comportamentali (osservabili) in un controllo di palla di prima o di seconda (non tenere la palla al piede).

Un combattente può lavorare sul CdG della posizione da tenere sul ring, cercando costantemente il centro, e sul CdG della sequenzialità, cioè portare colpi e tecniche in sequenza e non colpi isolati.

Ma questi sono solo casi, per trasferire i concetti di frame e di centri di gravità, e ogni tipo di performance ha le proprie analisi specifiche.

Le domande diventano: quali sono i frame significativi della mia disciplina sportiva? In quante e quali fasi le voglio disaggregare? Quali sono i dettagli in grado di fare la differenza? Quali sono i centri di gravità della performance?

 

1.3.         Frames e centri di gravità nelle performance aziendali e manageriali

Anche in azienda è essenziale localizzare i vari frame, e in ogni performance dobbiamo capire dove intervenire e dove fare formazione

Come esempi possiamo individuare una performance di vendita, un obiettivo commerciale da raggiungere, ed esaminare quali sono i fattori che ci porteranno a quell’obiettivo, quali sono i frame significativi. Avremo quindi maggiore dettaglio per capire come intervenire. Esamineremo quindi:

·         Il frame della fissazione degli obiettivi di vendita: come vengono fissati, con che criteri? Che spazi di miglioramento abbiamo in questo frame?

·         Il frame della consegna degli obiettivi alle forze vendita o della suddivisione dell’obiettivo: sto tenendo conto delle competenze ed energie? Sto valorizzando le persone al massimo o sto sprecando competenze con una distribuzione sbagliata? Sto tenendo conto di fattori logistici e del territorio? I tempi sono coerenti? Sto valorizzando il momento stesso della consegna dell’obiettivo (strategia di up-keying) o lo sto svalutando e sminuendo (strategia di down-keying)?

·         I frame di progettualità: costruire progetti esecutivi articolandoli in specifiche campagne di vendita. L’obiettivo primario viene diviso in specifiche campagne commerciali, ciascuna di breve durata ed alto impatto, dove ogni campagna è mirata a target e segmenti di mercato precisi. In questo modo avremo più capacità di controllo e maggiore focalizzazione su target specifici, con incrementi generali di efficienza ed efficacia.

·         I frame di controllo e di leadership: chi tiene le fila? Quando? Come? Tramite riunioni, telefono, email, cruscotti informatici? Come avvengono le comunicazioni centro-periferia, direzione e forze vendita, e tra le forze stesse, con che frequenza, con che qualità?

·         I frame motivazionali e di feedback: diamo gratificazione ai risultati anche in progress? Riusciamo a notare cali di motivazione e intervenire? Riusciamo a capirne la causa?

·         I frame formativi e di coaching: ogni obiettivo ha dietro di se necessità formative, di prodotto, o nelle capacità di vendita e negoziazione. Facciamo formazione prima, durante, dopo? Come la facciamo? Utilizziamo metodi attivi e partecipativi? Abbiamo una strategia di coaching e di affiancamento sul campo per osservare e ricentrare atteggiamenti e comportamenti?

Ogni obiettivo ha un proprio centro di gravità, o più di uno. Una campagna di vendite e marketing può individuare il Centro di Gravita comunicazionale “capacità di ascolto durante le fasi di vendita” (obiettivo: portare a casa più informazioni strategiche possibile in ogni colloquio e capire il più possibile dei bisogni del cliente) e il Centro di Gravita strategico “agire tramite campagne strutturate anziché con azioni spot” (obiettivo: evitare che i venditori agiscano in modo disorganizzato, evitare dispersività, sviluppare approccio tattico e concentrazione), e far ruotare tutta le performance attorno a questi due capisaldi.

Gli esempi sopra riportati possono essere estesi ad ogni settore aziendale: marketing, finanza, logistica, produzione, qualità, risorse umane: ogni settore ha propri frames e propri centri di gravità da curare.


[1] Goffman, E. (1974), Frame Analysis, Harvard, Cambridge, MA.

[2] Un lavoro estremamente interessante di applicazione della Frame Analysis  e analisi della conversazione in terapia si trova in: Bercelli, F., Leonardi, P., Viaro, M. (1998), Cornici terapeutiche. Applicazioni cliniche di analisi dell’interazione verbale, Cortina, Milano.

 

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Materiale in anteprima dal libro di Daniele Trevisani (2008), Psicologia delle Performance e del Potenziale Umano, FrancoAngeli Editore, Milano. Copyright. Pubblicato per concessione dell’autore da www.studiotrevisani.it. E’ consentita la riproduzione solo con citazione dell’autore e del volume originario.

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