Video e articolo – Il Potere della Comunicazione

  • Video didattico gratuito di formazione per la comunicazione professionale

il potere della comunicazione 1

Il Potere della Comunicazione

Abstract dei contenuti

  • Ci sono persone la cui comunicazione ha cambiato la storia del pianeta. Non i loro soldi, non i loro beni materiali, ma la loro capacità di comunicazione allo stato puro. Persone partite dal nulla.
  • In qualsiasi ambiente turistico, commerciale, lavorativo, sociale, le persone ricevono flussi di comunicazione 1) da parte degli ambienti e 2) da parte delle persone.

Immaginiamo questo flusso come una somma di segnali di fiducia o segnali di sfiducia. Il bilancio tra i due determina il successo della comunicazione. E spesso si tratta di dettagli estremamente sottili che sfuggono al controllo consapevole ma non alla percezione subliminale del ricevente.

Le persone accettano solo messaggi che non si infrangono contro la loro barriera di credenze e valori radicati. I codici comunicativi usati devono riuscire a penetrare questa barriera. Occorre una grande capacità di adattamento e ricerca del codice comunicativo giusto per i target. Entrare in relazione con i bisogni del target determina il successo della comunicazione.

  • La fiducia dipende dai segnali deboli che emettiamo a livello personale. La risonanza dei segnali deboli si amplifica all’intera persona e all’intera organizzazione e gruppo a cui questa persona viene associata.
  • La cura persona e l’immagine che arrivano al cliente dipendono da “scelte” e non sono frutto del caso. Dipendono da “attenzioni” e non sono frutto del caso. Queste attenzioni devono passare dalle “regole preconfezionate” ad una forma di “sensibilità personale aumentata”

In questo mondo noi abbiamo un compito particolare, renderci conto che possiamo trasmettere messaggi che alimentano fiducia anziché distruggerla, formare le persone sulla comunicazione, non dare per scontato che le persone automaticamente siano dotati di competenze comunicative ottimali. Anzi, spesso queste capacità comunicative, così forti nel bambino, si degradano e di deteriorano con il passare del tempo, sino ad arrivare ad adulti incapaci di esprimere veramente emozioni o messaggi chiari, e persino incapaci di dialogare con se stessi.

Esprimere professionalità significa comunicare passione e non essere freddi, al contrario di tutto quello che finora avete sentito dire. Le persone fredde non sentono niente o non lo dimostrano e nessuno vuole avere a che fare con una persona a cui di te non frega niente, tu stesso non lo vuoi, o no?

La reputazione si costruisce sulla base della difesa della parola, la difesa dei valori in cui crediamo, la difesa delle credenze positive che possono aiutare veramente le persone.

Testo copyright a cura di Dr. Daniele Trevisani http://www.danieletrevisani.com – estratto con modifiche dall’autore dai volumi

(c) Dr. Daniele Trevisani, http://www.danieletrevisani.com  Formazione Avanzata

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Dall’incomunicabilità alla comunicazione costruttiva

incomunicabilitàLa drammaturgia della vendita consulenziale, i suoi rituali di interazione: copioni, maschere, personaggicomunicazione

Articolo Copyright. Estratto dal volume Negoziazione Interculturale, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com

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Tracciare un percorso che porti dall’incomunicabilità alla comunicazione costruttiva è un’impresa titanica, difficilmente completabile in una sola vita, un traguardo visionario, ma anche un motore d’ispirazione. Ma, per quanto difficile, merita un impegno.

In decenni di ricerche scientifiche e consulenze sul campo, ho potuto sperimentare la difficoltà delle persone a comunicare il proprio pensiero, a capire quello altrui, e le conseguenti difficoltà delle aziende nel cooperare.

Allo stesso tempo, ho potuto vedere (come tutti voi) che, quando la comunicazione funziona, immediatamente ne emergono i frutti. Quando invece la comunicazione è bloccata o malfunzionante, si crea conflitto, le relazioni interpersonali soffrono, i progetti comuni tra persone o tra aziende non decollano.

Possiamo rintracciare con buon grado di precisione il problema dell’incomunicabilità nella diversità culturale – un “sottoprodotto” dell’incontro/confronto tra culture diverse – incontro tanto produttivo e ricco di opportunità di crescita quanto aperto a rischi e problemi.

La cultura – nel senso comune – include soprattutto le manifestazioni artistiche di un popolo, ma nelle scienze sociali e manageriali significa molto di più. Cultura, in senso allargato, significa soprattutto un modo di percepire il mondo, di categorizzare la realtà, dare un senso alle cose, alle relazioni, e alla vita.

Ciascuno di noi è un individuo unico nella sua cultura personale, nella modalità di categorizzare il mondo, valutare l’importanza di oggetti e persone, impostare relazioni. Ciò che è importante e fondamentale per me può essere un dettaglio per qualcun’altro, o per altri ancora qualcosa che non merita nemmeno attenzione.

Ognuno di noi ha assimilato nei propri processi mentali le pressioni e gli schemi dei gruppi di appartenenza (etnici, nazionali, professionali, familiari), e assimila parte dei modelli con cui viene a contatto.

La cultura, secondo Shore, può essere considerata una “collezione di modelli”. Nel costruire una relazione nuova, nel negoziare, quali sono i modelli che io uso? Quali sono i modelli che la mia azienda utilizza, spesso in modo inconsapevole? Quali sono i modelli altrui?

La negoziazione, prima ancora che un incontro tra “posizioni”, di divergenze/convergenze sui dettagli, è un incontro/scontro tra modelli.

Con questo volume intendo offrire un contributo che getti le basi per un lavoro sia scientifico che operativo, volto ad aumentare le capacità delle persone e delle aziende nel comunicare tra di loro, consapevoli delle proprie diversità, per poter cogliere il meglio dell’incontro tra culture diverse senza dover subire il lato oscuro della incomunicabilità e del conflitto evitabile.

Comunicare consapevoli delle diversità – comunicare nelle diversità e nonostante le diversità – è un passo in avanti significativo.

Dopo aver trattato i temi di base nel presente volume, esamineremo in prossime pubblicazioni le tecniche avanzate. Del resto, non si costruiscono torri senza aver prima gettato le fondamenta.

Le ripercussioni degli strumenti “fondamentali” qui esposti sono potenzialmente molto forti, per chi opera nelle imprese (imprenditori, area manager ed export manager), per i responsabili di progetti e relazioni internazionali, nella gestione delle Risorse Umane (HR), ma anche per chi opera nel sociale (terapeuti, counselor, educatori), in una società sempre più multiculturale.

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Cinque principi basilari per chi opera nelle vendite complesse

I tanti perché di un approccio consulenziale nella vendita e nella negoziazionenegoziazionevendite complesse

Articolo Copyright. Estratto dal volume Strategic Selling, di Daniele Trevisanihttp://www.studiotrevisani.ithttp://www.danieletrevisani.com

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Quali sfide nasconde una negoziazione complessa? E come affrontarle? Cosa differenzia una vendita consulenziale da una vendita semplice? Quali strumenti possiamo apprendere e mettere in campo?

Imprese e organizzazioni si trovano sempre più spesso nella condizione di condurre negoziati strategici di business o politici, trovare accordi di partnership o di fornitura, impostare piani e progetti complessi. La vendita consulenziale e la negoziazione complessa non riguardano solo il business. Anche “vendere un’idea” richiede doti di vendita e negoziazione, in qualsiasi campo applicativo.

Esaminiamo di seguito alcuni principi fondamentali che ci aiutano a ricentrare ciò che davvero conta nelle vendite complesse e nelle negoziazioni.

  • 1 Principio del Battle Rhythm

consiste nel tenere un “ritmo di battaglia” nella vendita, un contatto cadenzato e incalzante sulle operazioni di vendita in corso, senza aprire troppi cantieri di vendita con il rischio di concluderne pochi o nessuno.

Nello specifico:

  1. Le attività di vendita vanno inquadrate in specifiche campagne e progetti, non lasciate al buon senso individuale o gestite come “progetti vaghi”.
  2. Le buone intenzioni vanno trasformate in buone operazioni, seguendo un concetto di “qualità totale” nella vendita e di Eccellenza Operativa, dove nulla di ciò che conta viene lasciato al caso.
  3. Ogni campagna e ogni progetto hanno responsabilità personali ben identificate, ruoli chiari e non confusi, team dedicati o persone dedicate, obiettivi ben inquadrati.
  4. Le cadenze di operazioni e contatti devono tenere “caldo” il progetto senza mai lasciarlo raffreddare, e portarlo sino alla conclusione.
  5. Ogni linea di vendita va portata avanti sino alla chiusura, sia essa positiva o negativa, e non può essere lasciata aperta a tempo indeterminato.
  6. Le energie vanno focalizzate e non disperse. Pertanto, non esiste una vendita generica ma l’organizzazione di progetti di vendita.
  7. Non esiste un flusso di attività indistinto ma una sequenza organizzata di operazioni (Operations) che vogliono produrre un determinato effetto (Effects-Based Operations).
  8. Le attività svolte entro ciascuna linea di vendita – telefonate, incontri interlocutori, mail, presentazioni, incontri tecnici, commerciali, negoziazioni, visite, pranzi, prove, ispezioni, dimostrazioni, etc. – sono tutte importanti, nessuna esclusa, e vanno sincronizzate tra di loro (principio della sincronizzazione operativa).
  9. Dobbiamo distinguere azioni che preparano il terreno dalle azioni di chiusura, seguire tra esse un principio di Catena degli effetti a cascata (una azione prepara la successiva), che prevede un buon coordinamento tra le varie azioni nella linea di vendita.
  10. Le varie azioni devono essere tra loro coordinate in una matrice globale – Effects Synchronization Matrix – che evidenzia graficamente e in tabelle comprensibili chi fa cosa e quando, e come sono tra di loro collegate le varie operazioni.
  • 2 Principio della distinzione tra ascolto e persuasione

La tecnica della vendita avanzata evolve verso una dinamica di rapporto sempre più consulenziale, dove diventa fondamentale la diagnosi (ascoltare e capire) prima ancora della persuasione pura (esprimersi e convincere).

La complessità dei mercati e degli scenari ci obbliga a sviluppare le capacità di essere attenti ed empatici (capire l’altro), condurre diagnosi del cliente, dell’interlocutore, della situazione.

Questo produce un forte cambio di paradigma, dove prima erano fondamentali le capacità espressive (parlare), diventano essenziali le competenze di ascolto, di diagnosi (saper ascoltare, capire), e quindi le competenze progettuali (studiare e costruire soluzioni basate sulla diagnosi).

Sapere di avere buona capacità di analisi inoltre aumenta la sicurezza nella fase di comunicazione e produce un’immagine di maggiore autorevolezza e assertività. Questo si traduce in un forte incremento della capacità comunicativa e negoziale.

Tutto ciò non è semplice. Ma non è ancora abbastanza.

  • 3 Principio dello stretching comunicazionale e rottura dell’incomunicabilità

In una negoziazione avanzata troviamo tutte le difficoltà, i limiti e le barriere date dall’incomunicabilità umana, amplificate dalle barriere culturali e organizzative, dalle abitudini stratificate, dagli stereotipi, e da interessi contrapposti che spesso sembrano antagonistici, uno contro l’altro. Rompere questo circolo vizioso è un principio basilare.

Una regola fondamentale della vendita complessa è il bisogno di trovare il “Common Ground”, i valori e principi condivisi, sui quali costruire i piani successivi. Ad esempio, chiarire che per entrambe le parti sia importante non solo il prodotto ma l’affidabilità reciproca.

Dobbiamo anche considerare che esiste quasi sempre una componente “interculturale” nel fare vendita e negoziazione ad alti livelli: le persone che interagiscono tra loro hanno culture diverse e regole implicite diverse (anche entro la stessa nazione), ed ancora maggiormente quando si rapportano tra loro manager di nazioni diverse. Questo complica il quadro.

La vendita consulenziale e la negoziazione sono tra le attività più complesse e impegnative svolte dall’essere umano. Durante una interazione di vendita o una negoziazione possiamo assistere ad un incontro tra mondi mentali distanti, culture diverse, stili linguistici e manageriali antitetici, differenti psicologie, scontri tra strategie e tattiche comportamentali, e spesso – ad un livello profondo – la collisione tra visioni del mondo contrastanti, accompagnata da forte incomunicabilità.

Lo stretching comunicazionale permette alle persone che svolgono vendita e negoziazione di diventare più flessibili dal punto di vista comunicativo, saper utilizzare un linguaggio “tecnico” quando serve, e in altri momenti un linguaggio più “manageriale”, ed in altri ancora uno più “umanistico e valoriale”.

Vendere in America Latina, il giorno dopo in Germania, e la settimana successiva in Giappone, non richiede solo un aggiustamento di fuso orario, ma anche di “registro comunicativo”. Passare da un incontro con un dirigente del marketing ad un incontro con il responsabile della produzione, entro la stessa azienda-cliente, richiede ancora una volta una capacità di cambiare rapidamente stili comunicativi e sintonizzarsi su una “modalità di ricezione” adeguata ad interlocutori diversi. Questo ancora maggiormente se più interlocutori diversi tra loro sono presenti entro la stessa stanza.

  • 4 Principio della formazione permanente

Esistono enormi bisogni di crescita professionale e formazione in chi opera seriamente nella vendita e nella negoziazione.

I contributi (libri, corsi) disponibili sul mercato sono condotti prevalentemente in modo semplicistico, puntano ad un lettore/partecipante che si presume sostanzialmente abbastanza stupido, poco consapevole, da ammaestrare, bisognoso solo di strutture preconfezionate in cui essere impacchettati, regole da un minuto valide con tutti, scorciatoie per imbonire un soggetto-cliente che si presuppone manipolabile o sciocco, tutto il contrario di quanto sappiamo essere utile nella vita reale.

La nostra visione è invece quella di un professionista della negoziazione che dobbiamo preparare a gestire incontri con persone di alto livello, per nulla facili da persuadere o da gestire tramite trucchetti.

Questo evidenzia la necessità per il venditore di crescere sul piano prima di tutto personale, morale e culturale, entro una palestra di vita e professionale dalle enormi opportunità, offerta dalla vendita complessa e dalla negoziazione avanzata.

Per farlo, servono strumenti sul Potenziale Umano e non solo un addestramento alla vendita cieca e standardizzata. L’accademia e la ricerca universitaria non aiutano, come dicevamo, snobbando il tema della vendita e della negoziazione, disinteressandosi a quello che è in realtà un enorme laboratorio di scienze della comunicazione, di sperimentazione sulle dinamiche comunicative, e di formazione.

Possiamo allora cercare luce nella manualistica professionale, ma la maggior parte della letteratura e della formazione sulla vendita e negoziazione (nel mainstream, la tendenza dominante) punta a ridurre i fattori di complessità (a nasconderli, a non esaminarli, perché troppo difficili) e questo si traduce nel proporre formulette semplici – “one minute” “fast and easy” – pericolose.

Ma la realtà è complessa, la vendita e la negoziazione sono complesse, la psicologia umana è complessa.

Provate a sostituire un fornitore strategico, e si scatenerà una guerra contro di voi. In termini di comunicazione interpersonale, proverete sulla vostra pelle quanto vi sia completamente inutile accavallare la gamba quando il buyer la accavalla (e altre regole di cosiddetto “rispecchiamento”), o altre bugie semplicistiche come queste, che vengono insegnate in molti corsi di vendita.

Muoversi all’interno di questo ambiente è una sfida per ogni professionista. Gestire una vendita e una negoziazione richiede competenze multi-variate, che provengono da tante discipline diverse e convergono poi in un unico momento: il momento della verità, l’incontro umano, la trattativa, i messaggi reali che ci si scambiano le persone, le conversazioni con il cliente, in azienda, al ristorante, e in ogni momento di verità e vita vissuta.

  • 5 Principio della crescita del Potenziale Umano e crescita personale nella vendita

Non è sufficiente vendere di più (le vendite possono essere in crescita anche per altri fattori, congiuntura favorevole e fattori che non dipendono dal venditore). Ciò che a noi interessa è l’atteggiamento di professionalità, le vendite in cui il risultato è dovuto alla propria preparazione, una conseguenza del fatto di migliorarsi come persone. Ci interessano le vendite nelle quali la persona si esprime e non quelle “facili”, in cui non si può capire quanto valore aggiunto è stato portato dalla persona e quanto sia il suo reale contributo.

Nel terreno professionale della vendita e negoziazione troviamo enormi potenziali di ricerca sullo sviluppo umano e organizzativo.

La vendita consulenziale tocca da vicino il tema del Potenziale Umano e dello Sviluppo Personale – poiché ogni progetto andato a buon fine richiede che l’essere umano che lo conduce funzioni al pieno del suo potenziale, libero da blocchi psicologici e condizionamenti culturali, con un corpo che lo aiuti e non lo freni, e un team che operi in modo affiatato e trovi coesione e comunicabilità interna. Questi risultati sono decisamente importanti sotto il piano del potenziale umano in azione.

La vendita complessa tocca anche, anzi, si compenetra e avvinghia, nei temi di sviluppo organizzativo – poiché una vendita di successo, una negoziazione produttiva – sono il successo di un cantiere di lavoro, un laboratorio di progettazione e azione, entro un teatro di azione che impegna interi team e a volte intere aziende in un unico sforzo congiunto.

Il principio del Potenziale Umano chiede a chi si occupa di vendita una attenzione particolare alla coltivazione del proprio livello di forma fisica e mentale, di preparazione e di spessore morale, e non solo risultati a fine trimestre.

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Filtratura della realtà e percezione del prodotto

processi di filtratura della realtàpercezionefiltri della realtà

Articolo Copyright. Estratto dal volume Psicologia di Marketing e comunicazione , di Daniele Trevisani http://www.studiotrevisani.it -www.danieletrevisani.com

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Ciò che il cliente valuta nella sua esperienza del prodotto, non è la sua reale consistenza, ma ciò che del prodotto “filtra” attraverso (1) i sensi biologici, e (2) attraverso gli schemi culturali di riferimento o frames culturali, passando per i filtri percettivi e mnemonici (attenzione selettiva, percezione selettiva e ricordo selettivo).

I processi di filtratura distorcono la percezione oggettiva, sino a trasformare completamente le valutazioni.

Riconoscere i filtri che operano su noi stessi consente di divenire consumatori più consapevoli. Per il professionista di marketing, riconoscere i filtri che operano sui consumatori significa poter anticipare le reazioni al prodotto e alla comunicazione.

La combinazione di distorsioni percettive e valutazioni soggettive genera comportamenti di acquisto che sono lontani dall’essere facilmente prevedibili con l’intuito. Solo la ricerca è in grado di fare luce dove l’intuito fallisce.

Dobbiamo considerare tutta la gamma di possibili filtri che si frappongono tra la realtà “vera” e la realtà percepita dal consumatore. Questi filtri – biologici, mnemonici e culturali – determinano il passaggio dalla realtà oggettiva ad una realtà interpretativa.

La percezione viene distorta anche a causa di un fenomeno diverso: il punto di osservazione. Qualsiasi oggetto o idea può infatti essere osservato ed esperito da molteplici punti. L’osservazione da tutti i punti possibili è spesso impossibile, richiederebbe troppo tempo. Accade quindi che due clienti sviluppino impressioni diverse dello stesso prodotto o azienda, a causa delle diverse esperienze da loro avute.

immagine psicologia di marketing percezione

Nell’esempio, l’oggetto reale è composto da un ovale e quattro elementi: A, B, C, D, dei quali tuttavia i due soggetti osservano porzioni diverse e percepiscono caratteristiche diverse. L’esperienza delle due persone, è stata diversa. Lo stesso accade con le aziende, i prodotti, e le prestazioni.

La presenza di diversi punti di osservazione e di filtri alla percezione (biologici, mnemonici, culturali) determina una trasformazione da realtà oggettiva a realtà percettiva, le cui dimensioni possono assumere un divario anche molto ampio.

La presenza di diversi punti di osservazione e di filtri alla percezione (biologici, mnemonici, culturali) determina una trasformazione da realtà oggettiva a realtà percettiva, le cui dimensioni possono assumere un divario anche molto ampio.

Principio della psicologia percettiva di prodotto:

  • La competitività dipende dalla capacità aziendale di curare gli aspetti percettivi del prodotto/servizio, realizzando qualità percepibile dal consumatore.
  • L’azienda deve comprendere quali elementi sono esposti alla valutazione del cliente. La realizzazione della qualità percepibile dipende da una corretta analisi della linea di visibilità e linea di percettività dell’organizzazione e del prodotto, unita all’analisi dei meccanismi, dinamiche e filtri percettivi, di fruizione e valutazione.
  • Il coinvolgimento del cliente (a livello progettuale e di miglioramento) nelle fasi di ricerca è indispensabile alla progettazione delle soluzioni ad esso destinate.

Attraverso tecniche qualitative e sperimentali è possibile determinare i valori di utilità attribuiti dal fruitore alle specifiche caratteristiche del prodotto/servizio, identificando le variabili critiche della qualità percettiva e i livelli che ne ottimizzano le prestazioni.

I meccanismi percettivi generano effetti a livello di marketing, nella valutazione dei prodotti e dei servizi. Ad esempio, un viaggio aereo può generare maggiore ansia ed apprensione per la sicurezza rispetto ad un autobus di linea, anche se alla prova dei fatti (statisticamente parlando) la probabilità di incidente è inferiore.

Allo stesso tempo, un’acqua potrebbe risultare assolutamente gradevole per il consumatore anche se microbiologicamente impura, radioattiva a livelli mortali, o inquinata da elementi non percepibili. Questo determina due tipologie di prestazione: la prestazione oggettiva (rilevabile in laboratorio e basata su dati fisici) e la prestazione soggettiva, la quale risiede unicamente nelle sensazioni del fruitore.

Accanto alla cura tecnica del prodotto che l’etica aziendale deve imporre, assumono un ruolo primario nella progettazione del prodotto e più in generale del mix aziendale fattori di pertinenza psicologica, quali le soglie percettive, la linea di percettività e i fattori di percettività.

Questa impostazione costituisce una importante differenza rispetto al mainstream dominante nelle imprese, focalizzato sugli aspetti prestazionali tecnici piuttosto che sulla psicologia del prodotto.

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Perchè è fondamentale capire come ragiona il Buyer

96010111capire il buyerwebsite-strategyStrategy© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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Ogni buyer – soprattutto a livello di multinazionali – è formato costantemente, è un professionista, un atleta aziendale, un agonista della trattativa, allenato sottoposto a “corsi di acquisto e psicologia della negoziazione” molto frequenti e costanti.

I buyer professionali vengono formati per apprende a rompere il potere negoziale del venditore, annullare i margini di manovra altrui.

Farlo diventa un gusto, anche a discapito di ogni teoria win-win..

In specifici corsi, e questo accade soprattutto nelle multinazionali, il buyer apprende strategie per far sentire il venditore inutile o compara­bile con altri, sostituibile, generare la sensazione che l’azienda venditrice sia una tra le tante, una sorta di commodity come il grano, l’acqua o la soia (le tecniche PICOS, o meglio le deformazioni che ne sono seguite, sono un esempio sul quale il nostro lavoro si è concentrato a lungo).

Queste tecniche sono finalizzate a creare ansia nel venditore, senso di insicurezza, sentirsi comparato con altri venditori, fino a portarlo in stato di tensione tale da far “calare le difese” e i prezzi.

Il negomeeting4ziatore o buyer professionale impara strategie per ottenere informazioni dai venditori e dai tecnici, ed utilizzarle contro di loro.

Svolge ricerche per capire chi ha di fronte e che strategie ha usato finora. Usa la Business Intelligence, prepara una strategia.

Capire con chi si ha a che fare, distinguere scenari veri da favole d’azienda è uno dei compiti principali della vendita consulenziale. E farlo dentro un team che conosce le stesse tecniche e parla la stessa lingua, anziché farlo da soli, è enormemente più facile, anche solo per il fatto di sapere di non essere soli.

Capire i motivi delle strategie comportamentali adottate dai buyer o dai decisori richiede sia saggezza che preparazione. Richiede il coraggio del Gladiatore che sa di dover lottare contro un ciclope, ma proprio per questo decidere di usare strategia e non improvvisare.

Capire chi decide, capire chi comanda, capire chi influenza chi, richiede non solo doti comunicative ma doti di analisi, di Business Intelligence.

La raccolta di tante informazioni, il presidio dei contatti, la costruzione delle condizioni atte a generare la chiusura positiva di un progetto, hanno più possibilità di successo se affrontati in team. Un team con una leadership chiara, valori comuni, conoscenze tecniche condivise, e una buona forma­zione che ci aiuti a parlare lo stesso linguaggio e manovrare la nave dav­vero come una squadra affiatata.

Questo è il mondo della vendita consulenziale. Questo è il terreno in cui ci si muove. E in questo scontro si può essere preparati o impreparati, naif o analisti, dilettanti o professionisti. A noi la scelta.

I negoziatori professionali e i venditori consulenziali sono abili comunicatori front-line, ma anche ottimi strateghi, sanno con chi devono passare un’intera giornata, e con chi invece persino un minuto è sprecato.

Sanno riconoscere le strategie dei buyer e rispondere con contro-mosse.

Sanno relazionarsi non solo ai buyer, ma anche con innumerevoli altri soggetti, di cui citiamo solo una lista minimale, rispetto alla enormità di diversi ruoli con cui effettivamente ci si trova a trattare.

Alcune tipologie di soggetti con i quali è importante saper trattare:

 

  • i proprietari, la proprietà aziendale, familiare o finanziaria;
  • persone vicine ai proprietari (familiari, amici, consulenti);
  • membri del Consiglio di Amministrazione;
  • i Direttori Finanziari;
  • i Direttori di Produzione;
  • i politici, sino ai massimi livelli locali, regionali o nazionali;
  • amministratori e dirigenti di enti pubblici e enti locali;
  • partiti politici, sindacati, influenzatori;
  • gatekeepeers (letteramente, “controllori del cancello”): coloro i quali possono bloccare un progetto o idea (potere di veto);
  • componenti tribali di un clan, es. il un capo-tribù di una regione di cui cercare l’appoggio in quanto svolge un ruolo di “gatekeeper”;
  • il “capo tribù organizzativo” di una grande impresa o multinazionale;
  • la segretaria di direzione o segretario particolare di un dirigente.

Ragionano quindi in termini di stakeholders – i “portatori di interessi” – coloro i quali sono in qualche misura coinvolti o da coinvolgere nelle scelte, o sui quali vi saranno ricadute e conseguenze, e di gatekeepers – coloro i quali possono bloccare il fluire di un progetto. Su questi soggetti, sanno attuare strategie di Key Leader Engagement (KLE): coinvolgimento dei decisori chiave, avvicinamento relazionale.

Non seguono solo ed unicamente i canali standard di vendita e i canali ufficiali di acquisto.

Mappano le reti di potere (Power Matrix) dei sistemi che devono penetrare per capire dove sono i bisogni relazionali, i possibili varchi. Sanno capire chi è il leader di una cordata aziendale o di un certo clan aziendale interno.

© Articolo a cura di: dott. Daniele Trevisani, Studio Trevisani Formazione, Consulenza e Coaching.- Testo estratto dal volume di Daniele Trevisani “Strategic Selling. Psicologia e Comunicazione per la vendita”, Franco Angeli editore, Milano, 2011

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3 libri selezionati sulla negoziazione

Performance evaluation sourceFunzione di risposta del mercato, soglie percettive e limiti del miglioramento: implicazioni per lo sviluppo del prodotto100516-9013W-546_672-458_resize

Libri sulla negoziazione

“L’arte del negoziato”, di Fisher, Ury, Patton. Corbaccio editorearte-negoziato

Espone il metodo della “negoziazione basata sui principi”, utile per la riduzione del conflitto. Secondo gli autori, le regole principali sono basate sul cercare “Principi condivisi” che creino un Common Ground, una base comune su cui cercare intese.1) separare le persone dai problemi; 2) focalizzarsi sugli interessi, non sulle posizioni; 3) generare opzioni di soluzione di mutuo beneficio; e 4) ricercare criteri oggettivi di valutazione.( Scheda su IBS)

“Negoziazione Interculturale”, di Trevisani, Daniele. Franco Angeli Editorenegoziazione interculturale

Esamina la negoziazione umana come incontro tra diverse modalità di comunicazione, con implicazioni per la comunicazione interpersonale, la comunicazione nei gruppi, le trattative aziendali. Basato sulla ricerca in psicologia della comunicazione.Individua in particolareempatia e ascolto attivo: capire in profondità i comportamenti, atteggiamenti, emozioni, i sistemi di pensiero dell’interlocutore;comunicazione non verbale interculturale: la capacità di trasferire messaggi attraverso il linguaggio del corpo;analisi della conversazione: la capacità di agire con mosse conversazionali efficaci;ricerca della condivisione valoriale e di risultato, approccio win-win: valutazione delle “impossibilità di non comprendersi” su alcuni temi per costruire un approccio win-win, in cui entrambi gli interlocutori possano trarre beneficio dalla negoziazione. Partire dalla considerazione che per  chiedere molto ci si deve preoccupare di dare molto;approccio grounded, sperimentale e role-playing: testare sul campo, sperimentare e affinare le proprie strategie comunicative prima di metterle in azione in situazioni di non ritorno;(Scheda su IBS)

(autori vari) “Potere, influenza, persuasione” Etas (collanavHarvard business essentials)potere influenza persuasione

Esamina diversi aspetti tramite i quali i soggetti acquistano potere e possono aumentare il grado di influenza nelle trattative.(Scheda su IBS)

La Negoziazione Aziendale. Generare il valore percepito

Copyrighty, Articolo estratto dal volume Strategic Selling (Franco Angeli editore), di Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale, Coach

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Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole:

  1. della propria mission: perchè sono li, in cosa posso davvero aiutare il mio cliente, quali problemi posso risolvergli davvero che siano urgenti e importanti per lui
  2. del valore che egli può apportare alla controparte, e
  3. dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei, e non di altri (fattore unicità)

 

La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix).

I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).

Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:

 

  • Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concor­renza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consa­pevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
  • Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
  • Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.

 

Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle.

Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.

 

Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali

Il successo della negoziazione dipende:

  • dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;
  • dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;
  • dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;
  • dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.

Valore totale percepito (VTP) e segmenti di valore (SV)

Uno dei passaggi più critici nella preparazione negoziale è comprendere come si forma il possibile valore totale percepito (VTP), sommatoria di vari segmenti di valore (SV).

Il valore percettivo, nel metodo ALM, viene considerato come una sommatoria di credenze positive, che si addizionano nella mente dell’acqui­rente mentre valuta le proposte o condizioni.

Le caratteristiche distintive dell’offerta sono una combinazione di segmenti di valore che formano il valore complessivo. Ad esempio, un’im­presa chimica che negozia una gomma speciale fonoassorbente con un produttore di auto, può creare valore percepito adducendo:

 

–       il valore dell’unicità: essere i primi a disporre di tale tecnologia;

–       il valore della rapidità: essere tra i pochi a poter consegnare il prodotto in tempo per il lancio dei nuovi modelli di auto sui quali si potrebbe applicare;

–       il valore della ricerca e sviluppo: poter realizzare varianti su richiesta della ditta costruttrice, a seconda delle aree di utilizzo (assorbimento del rumore degli interni, del motore, ecc.);

–       il valore dell’affidabilità: dare garanzie di poter consegnare i volumi previsti poiché si è produttori diretti e non semplici distributori del prodotto;

–       … altri valori identificabili da una analisi accurata.

 

La sommatoria di tali valori potenziali o segmenti di valore (SV) crea il valore percepibile totale. Il valore “percepibile” non verrà però colto nella realtà, se non si crea una comunicazione adeguata.

Soprattutto, ciascuna caratteristica dell’offerta diventa valore solo ed unicamente se la diagnosi è adeguata. In caso contrario, l’informazione che non tocca la mappa mentale del cliente passa da valore a rumore (noise).

 

Principio 6 – Valore Totale Percepito (VPT) come sommatoria di Segmenti di Valore (SV)

Il successo della negoziazione dipende:

  • dal valore totale percepito nella controparte rispetto alla nostra identità e alle nostre possibilità di intervento;
  • dalla capacità di costruire, far emergere ed essere consapevoli dei Segmenti di Valore (SV) che compongono la propria offerta;
  • dalla capacità di trasferire i SV all’interlocutore durante la comunicazione;
  • dalla capacità di creare fitting (adattamento, centratura) tra i segmenti di valore offerti e i bisogni della controparte che emergono dalla diagnosi.

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Copyrighty, Articolo estratto dal volume Strategic Selling (Franco Angeli editore), di Daniele Trevisani, Formatore e Consulente Aziendale, Coach

 

Il concetto e la pratica della vendita consulenziale Business to Business

Copyright, articolo di Daniele Trevisani, Formatore Aziendale, Studio Trevisani Formazione e Coaching

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La vendita consulenziale (Consultative Selling) è un approccio psicodinamico alle tecniche di vendita, centrato sul concetto di empatia strategica e di counseling d’acquisto.

Nel Business to Business, è essenziale capire le esigenze del nostro interlocutore, anche quelle non sufficientemente espresse. Si tratta quindi di una vendita BASATA SULL’ASCOLTO. Tutto il contrario, quindi, di una vendita manipolatoria.

Si contrappongono sul fronte metodologico due importanti scuole di vendita consulenziale, i metodi che si ispirano alla NLP – Programmazione Neurolinguistica – di Bandler e Grinder, e i metodi che hanno come riferimento la scuola della Psicologia Umanistica (Carl Rogers, Eugene Gendlin, Egar Schein, tra i classici).

La tradizione degli autori contemporanei statunitensi fa in ogni caso riferimento una scuola di approccio europeo ed umanistico. Tra questi autori spiccano le ricerche sulla Consulenza di Processo di Edgar Schein, professore alla MIT Sloan School of Management, e le ricerche sul Self Gifting e Semiotica dell’Acquisto, di David Glenn Mick (University of Virginia).

Tra i pionieri dell’approccio strategico alla Vendita troviamo il lavoro storicamente significativo del formatore Mario Silvano, cui si deve un notevole sforzo per l’introduzione in Italia delle tecniche di vendita, dagli annni ’60.

Le differenze metodologiche tra scuola NLP e Psicologia Umanistica sono notevoli, trovano in alcuni punti rari elementi di condivisione (es: la centralità delle tecniche di ascolto, la derivazione psicoterapeutica), ma mantengno tuttavia una forte distinzione di approccio.

Secondo l’approccio NLP, la vendita può essere conseguita tramita una attenta analisi delle credenze del cliente, sulle quali poi intervenire con metodi persuasivi e di ristrutturazione cognitiva. La NLP ha storicamente diverse affinità con le tecniche di induzione ipnotica, derivando e ispirandosi anche agli studi di Milton Erikson.

Secondo la matrice della scuola umanistica, l’obiettivo di una vendita consulenziale è di attivare una forte relazione di aiuto verso i bisogni del cliente, facendo precedere alla vendita vera e propria una importante fase di ascolto attivo, e analisi dei processi aziendali in corso (Consulenza di Processo), in grado di inquadrare i processi evolutivi che il cliente vive, e le dinamiche aziendali da un punto di vista evoluzionistico. Si adatta soprattutto alla gestione di rapporti destinati ad una lunga collaborazione, nella quale il fattore fondamentale da sviluppare è il “trust” verso il venditore, che deve sempre e comunque evitare di produrre sensazioni manipolative.

La ricerca scientifica sulla vendita consulenziale, sul fronte accademico ed economico, si colloca principalmente negli studi sulla Consumer Research, che vede tra i principali protagonisti il docente universitario e scrittore David Mick, principale esperto mondiale in semiotica del marketing, past-editor del Journal of Consumer Research, autore che evidenzia la centralità dei processi decisionali del cliente e il bisogno di adottare un approccio che focalizza il bisogno dei clienti di “consumo di significati”. Tale modello che si contrappone alle teorie economiche del consumo razionale. Il bisogno di chiedersi dove debba essere il confine sui gradi di consapevolezza nella libertà del cliente viene analizzato da Mick (2008) nel paper “Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior,” Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21.

Secondo Schein, invece, la componente persuasiva della Consulenza di Processo, deve essere unicamente lasciata ai processi mentali del cliente e alla maturazione della sua consapevolezza. Compito del consulente, secondo Schein, è di far maturare nuove consapevolezze, supportare una buona analisi, non di sostituirsi alle sue scelte autonome. La vendita, in questo caso, avviene per progressivi passaggi di incremento della coscienza decisionale del cliente, per il quale i consulenti operano come Counselor d’acquisto.

La vendita consulenziale trova tra gli autori della scuola italiana diversi contributi bibliografici, in particolare i 6 volumi scritti da Daniele Trevisani (ricercatore di management e formatore), editi da Franco Angeli, e tra questi in particolare: “Negoziazione Interculturale” (2006), “Regie di Cambiamento” (2007), “Psicologia di Marketing e Comunicazione” (2002), “Il Potenziale Umano” (2009)” che esaminano diversi aspetti della dinamica di vendita consulenziale.

 

La scuola metodologica italiana è centrata sulla volontà del venditore di essere protagonista (regista) di un intervento volto a cambiare e migliorare uno stato attuale del cliente o impresa-cliente (modello X-Y di change management applicato alla vendita). Questa scuola è rappresentata in Italia da diversi formatori italiani attualmente impegnati nella ricerca scientifica sui processi psicologici di vendita consulenziale e della psicologia del marketing.

Ampio seguito trova in Italia anche la scuola della NLP, con diversi formatori attivi che si ispirano alla NLP per la realizzazione di formazione in vendita efficace.

La vendita consulenziale – come tratto comune – si inquadra all’interno delle trattative complesse (Complex Sales) ed ha sempre una forte componente psicologica e a volte psicanalitica. Da qui, il bisogno di focalizzare il processo psicologico di acquisto. Questo processo prevede l’incontro tra il venditore consulenziale e i bisogni consci, subconsci e inconsi del cliente, che possono entrare in contrapposizione. Ruolo del consulente di acquisto, secondo la scuola della “Psicologia di Marketing e Comunicazione” diventa fare emergere questi diversi livelli (conscio, subconscio, inconscio) e supportare un processo decisionale coerente con il futuro aziendale, garantendo in questo modo un rapporto basato sulla relazione d’aiuto e la partnership autentica di lungo periodo tra venditore consulenziale e cliente.

Nella vendita consulenziale sono significative diverse competenze:

– conoscenze di psicologia della comunicazione (verbale, paralinguistica, non verbale) – conoscenze di negoziazione, anche interculturale e internazionale – capacità di ascolto empatico – capacità di progettazione di soluzioni – capacità di esaminare e far emergere dissonanze – capacità di concludere le trattative e fidelizzare verso futuri steps – capacità di sintonizzazione emozionale ed esperienziale.

Il tratto comune alle diverse scuole di vendita consulenziale, al di la delle differenze, è la visione strategica della centralità della relazione: la vendita consulenziale, al contrario della comunicazione pubblicitaria, è un lavoro estremamente relazionale e basato sul rapporto interpersonale, sulle capacità di sviluppo di relazioni solide, rapporti umani significativi, e ingresso in network relazionali virtuosi.

 

Fonti per approfondimenti sulla vendita consulenziale:

 

  • Mick, David Glen, Simone Pettigrew, Cornelia (Connie) Pechmann, and Julie L. Ozanne, editors, Transformative Consumer Research for Personal and Collective Well-Being, Taylor & Francis, 950 pages, expected publication in summer 2011.
  •  Mick, David Gen, Thomas S. Bateman, and Richard J. Lutz (2009), “Wisdom: Exploring the Pinnacle of Human Virtues as a Central Link from Micromarketing to Macromarketing,” Journal of Macromarketing, 29 (2), 98-118.
  •  McQuarrie, Edward F. and David Glen Mick (2008), “A Laboratory Study of the Effect of Verbal Rhetoric versus Repetition When Consumers Are Not Directed to Process Advertising,” International Journal of Advertising, 28 (2), 287-312.
  •  Mick, David Glen (2008), “Degrees of Freedom of Will: An Essential Endless Question in Consumer Behavior,” Journal of Consumer Psychology, 18 (1), 17-21. 2008 Degrees of Freedom of Will.
  •  Mick, David Glen (2008), “Inklings: From Mind to Page in Research,” Research Design Quarterly, 3:4, October, 16-20.
  •  Mick, David Glen (2007), “The End(s) of Marketing and the Neglect of Moral Responsibility by the American Marketing Association,” Journal of Public Policy and Marketing, 26 (2), 289-292.
  •  James E. Burroughs, C. Page Moreau, and David Glen Mick (2008), “Toward a Psychology of Consumer Creativity,” in Handbook of Consumer Psychology, eds. Curt P. Haugtvedt, Paul M. Herr, and Frank R. Kardes, New York: Erlbaum, 1011-1038.
  •  Mick, David Glen (2005), “Choice Writ Larger,” Presidential Column for the Newsletter of the Association for Consumer Research, [Word Version] Rogers, Carl (1951), Client-Centered Therapy, Houghton Mifflin, Boston, MA.
  •  Schein, Edgar (1999), Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Addison Wesley
  •  Schein, Edgar (1985), Organizational Culture and Leadership.
  •  Trevisani, Daniele (2005), Negoziazione Interculturale: comunicazione oltre le barriere culturali, FrancoAngeli, Milano.
  •  Trevisani, Daniele (2001), Psicologia di marketing e comunicazione: pulsioni d’acquisto, leve persuasive, nuove strategie di comunicazione e management, FrancoAngeli, Milano.

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Copyright, articolo di Daniele Trevisani, Formatore Aziendale, Studio Trevisani Formazione e Coaching

 

Libri sulla negoziazione

“L’arte del negoziato”, di Fisher Roger, Ury William,Patton Bruce, Corbaccio, 2005

Espone il metodo della “negoziazione basata suiprincipi”, utile per la riduzione del conflitto. -secondo gli autori, le regole principali sono: 1)separare le persone dai problemi; 2) focalizzarsisugli interessi, non sulle posizioni; 3) generareopzioni di soluzione di mutuo beneficio; e 4)ricercare criteri oggettivi di valutazione.
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“Negoziazione Interculturale”, di Trevisani Daniele. FrancoAngeli Editore, 2005

Esamina la negoziazione umana come incontro/scontro da culture diverse, e quindi anche tra culture professionali e personalità diverse (es, imprenditore vs manager, buyer vs. venditore, amministrativo vs creativo, introverso vs estroverso, e altre micro-culture e stati umani), così come tra diversità culturali nazionali e internazionali. Viene esaminato cosa accade nell’incontro tra diverse modalità di comunicazione, con implicazioni per la comunicazione interpersonale,la comunicazione nei gruppi, le trattative aziendali.Basato sulla ricerca in psicologia della comunicazione
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(autori vari) “Potere, influenza, persuasione” Etas  (collana Harvard Business essentials), 2006
Esamina diversi aspetti tramite i quali i soggettiacquistano potere e possono aumentare il grado diinfluenza nelle trattative
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(autori vari) “La Negoziazione”,

Etas  (collana Harvard Business Essentials),

Manuale di negoziazione

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Marketing del Centro Fitness: attrarre nuovi clienti

Marketing del Centro Fitness e New Business Marketing: attrarre nuovi clienti e sviluppare corsi e progetti innovativi.

Intervista a Daniele Trevisani, relatore presso Fitness Forum Bologna

Copyright Studio Trevisani Formazione Consulenza Centri Fitness e Wellness, Marketing e New Business

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Marketing del Centro Fitness: attrarre nuovi clienti

Altre risorse su:

…l’economia è costantemente dibattuta tra fasi di spinta e fasi di recessione. Adesso, il contesto ci impone di essere più “tecnici” e “scientifici” nel fare marketing e vendita, e da quello che impostiamo oggi – dalle metodologie che andremo ad inserire in questa fase – molto probabilmente impareremo molto anche per il futuro.

– Quali sono le leve oggi più efficaci per il Fitness Marketing?

Per conquistare nuovi clienti, le campagne di ipersegmentazione. Sembra una parolaccia, ma significa essere capaci di fare un lavoro estremamente mirato, ancora più di prima.

Stop alla promozione classica. Ne parleremo approfonditamente appena possibile. Per tenersi stretto il cliente, sicuramente serve poi qualcosa di nuovo, parlo di marketing percettivo da applicare all’interno del centro fitness, parlo di coaching serio, applicato al cliente, sia come linea di servizio, che come “gift” o regalo promozionale.

Ed ancora, il coinvolgimento dei propri clienti più esperti (i “lead users”) per rinnovare costantemente l’offerta. Molti nostri clienti esperti ne sanno ben più di noi su cosa dovremmo fare per migliorare il club nel quale passano centinaia di ore. Sentiamo la loro voce, con umiltà. Ascoltiamo. Progettiamo, impariamo da loro.

– Il New Business Marketing sarà al centro del tuo intervento. Potresti descrivercene, in sintesi, gli aspetti più importanti?

Come dicevo, dobbiamo passare dalla promozione classica alle campagne di marketing caratterizzate da ipersegmentazione: il mercato non è uno sciame generico di grandi fagiani che si coglie con una rete a maglie larghe, qualche cartello pubblicitario, qualche volantino. È caratterizzato da persone che si raggruppano in specifici segmenti localizzabili. Sinora i centri fitness nella media si sono affidati alla promozione generalista. I più bravi hanno lavorato su segmenti localizzati.

Il passo successivo è il marketing fatto tramite micro-campagne. Le nuove tappe verso il miglioramento continuo del marketing nel centro fitness passano attraverso i micro-segmenti.

Facciamo un esempio di alcuni micro-segmenti: mamme che hanno partorito da 2 a 6 mesi fa, e hanno bisogno di un programma mirato. Studenti fuorisede della facoltà di Economia (o qualsiasi facoltà X) appena immatricolati o iscritti e che verranno a trasferirsi nella nostra città e non vogliono smettere di fare sport. Anziani over 70 cui il medico ha prescritto una blanda attività fisica (camminare) e che noi coinvolgeremo in un programma di fit-walking e motivazionale studiato per gli over 70. Neo-adolescenti che praticano calcio cui offrire un programma integrativo (potenziamento e posturale, o altro) rispetto alla loro attività, andando a stipulare convenzioni con le varie società sportive e offrendo un programma dedicato di 1 solo allenamento integrativo settimanale. Convenzione con l’azienda X per la pausa pranzo dei propri dipendenti… Programmi di co-marketing con istituti medici e professionisti della riabilitazione. Programmi di coaching e life-coaching su segmenti mirati, e tanto altro ancora.

Per il marketing della “palestra”, la cosa essenziale è iniziare a pensare che non bastano i volantini, i siti web, la pubblicità classica, ma occorre creare un vero e proprio ufficio commerciale/marketing/vendita del club. Se non esiste lo dobbiamo creare, anche solo partendo con una persona sola, che sia pure il titolare o un suo collaboratore, e poi li dobbiamo preparare a vendere. Se devo fare una convenzione con una impresa locale, devo andare a vendere il mio club e la sua immagine, di persona, assolutamente di persona, ai decisori (titolare, o direttore del personale). Non basta “sapere di fitness” per fare vendita, la vendita o si studia o “si spera vada bene”. Meglio studiarla, credo davvero.

– In base alla tua ampia esperienza di consulente, quali sono i punti deboli sui quali i club devono oggi lavorare di più?

  1. Primo: creare una struttura commerciale e marketing del centro fitness – che in molti club manca.
  2. Secondo: creare “percorsi” e non “corsi”, prendere in carico il cliente completamente, non solo vendere un mensile. Portarlo all’estate con il fisico tonificato e donargli salute tutto l’anno, applicare il marketing esperienziale alle sessioni allenanti. Volere fortemente la sua crescita personale e il suo benessere. Applicare le tecniche del Potenziale Umano e non solo un approccio sportivo.
  3. Terzo:  la formazione manageriale e in comunicazione, lacunosa e improvvisata, lasciata ai margini del budget. E’ obbligatorio per ogni club che si rispetti darsi un budget per la formazione, non c’è scampo, e questa deve toccare tutto il personale, di sala pesi, gli istruttori e allenatori, i dirigenti, il desk. La dobbiamo integrare come parte naturale della vita del club.

Poi dobbiamo preparare gli “incursori”, fare formazione vendite a quelli che andranno a vendere il club all’esterno, a fare convenzioni, a preparare dimostrazioni, nelle fiere, nelle sagre, nei centri commerciali, nelle scuole.

Vendere il club all’esterno, portarlo fuori, non aspettare che il cliente arrivi per miracolo. Imparare a “portare fuori il club”, fare una vendita diretta (personal selling), significa essere capaci di fare un lavoro estremamente mirato e preparare una tattica di vendita. La capacità di vendita non si eredita da nessuno. Si costruisce.

I risultati delle campagne mirate e della vendita diretta hanno una bella caratteristica: si vede subito se funzionano, se quel micro-segmento risponde, se dobbiamo continuare su quella strada o smettere di battere quel segmento e passare ad altri. In altre parole: si toccano i risultati subito e con mano.

Quali sono i target di clientela su cui scommettere di più nel prossimo futuro?

Intanto le imprese, il che richiede fare convenzioni e vendita/negoziazione Business to Business verso l’impresa target.

Poi i privati, ma – come ripeto – non bisogna disperdersi, ma localizzare micro-segmenti.

Sono i micro segmenti che danno più gratificazioni: i newcomers (persino dai 9, 10 anni) e i teenagers, che – se siamo bravi – fidelizzeremo al club per i prossimi 20 anni e più. Gli anziani cui offrire un servizio tra il fitness e il medicale. Le donne che si avvicinano alla maturità e vogliono sentirsi giovani.

I target molto polarizzati che chiedono discipline intense magari combinate con outdoor, le nuove arti marziali miste (MMA), i target polarizzati in senso opposto – le discipline orientali o molto rilassanti (Mindfulness, Bioenergetica e altre), le combinazioni e permutazioni tra discipline, gli abbinamenti tra corsi e coaching.

In altre parole: il club deve diventare una “palestra di creatività” con approccio scientifico, non è solo una palestra per i praticanti: è una palestra di management.

Copyright Daniele Trevisani http://www.studiotrevisani.it