Formazione interculturale, comunicazione interculturale aziendale e management cross-culturale

La comunicazione interculturale aziendale riguarda

• la competenza nel capire gli interlocutori di culture diverse (empatia interculturale strategica),
• essere efficaci e persuasivi in contesti interculturali (persuasione interculturale, es: vendite all’estero),
• la capacità di condurre negoziazioni internazionali (negoziazione interculturale),
• la capacità di avviare e condurre gruppi di lavoro su progetti che coinvolgono persone di culture diverse (team interculturali e leadership interculturale).

Capire la cultura altrui è un fattore critico di successo nei mercati globali, ma anche all’interno della stessa nazione. La cultura determina infatti:

• la reazione ai prodotti e alle proposte commerciali, le dinamiche di persuasione interculturale
• la reazione delle persone verso gli atteggiamenti personali e comportamenti che osserva, filtrati da schemi culturali e mentali (frame mentali e frame culturali)

Per dare supporto e contributo concreto alla formazione interculturale, i problemi di comunicazione interculturale e negoziazione interculturale sono analizzati in una specifica pubblicazione curata dallo Studio Trevisani, un contributo primario di ricerca per le imprese e i managers, con modelli originali provenienti dalle ricerche condotte dall’autore.

Pubblicazione tematica di comunicazione interculturale e negoziazione interculturale curata da Studio Trevisani   Trevisani, Daniele (2005). Negoziazione Interculturale: Comunicazione oltre le barriere culturali. Dalle relazioni interne sino alle trattative internazionali”. Franco Angeli editore, Milano. (172 pag.)

L’esigenza di una formazione interculturale riguarda ogni professionista e ogni manager

Senza consapevolezza culturale, è impossibile essere efficaci in un mercato internazionale ove le possibilità di contatto interculturale sono, in un giorno, superiori a quelle che un nostro antenato poteva avere in una intera vita.

La competenza interculturale e la formazione interculturale permettono di capire meglio:

• le radici dei comportamenti, delle decisioni, di ciò che osserviamo negli altri e in noi stessi
• la reazione ai messaggi, alle attività di persuasione, ai colori, ai linguaggi, alle forme, e agli stili comunicativi
• gli stili di comunicazione interpersonale, le distanze gerarchiche, le stratificazioni sociali
• le tecniche di negoziazione e la capacità di essere culturalmente efficaci oppure essere rifiutati culturalmente
• le modalità di inserimento, accettazione e adattamento delle risorse umane attive all’estero (es: area managers, resident managers, filiali estere, joint ventures, stabilimenti produttivi), il successo nell’insediamento delle aziende e delle persone che vi operano
• le tecniche di negoziazione e la capacità di essere culturalmente efficaci oppure essere rifiutati culturalmente
• le modalità di inserimento nelle organizzazioni, i percorsi di carriera, la possibilità di avere successo e i modi con cui si può essere efficaci

Altre informazioni ai link seguenti:

• Articolo sulla Comunicazione Interculturale aziendale nella rivista Communication Research
• Pagina dedicata ai concetti chiave per la formazione interculturale http://www.studiotrevisani.it/comunicazione_interculturale.htm

A cura del gruppo Consum-attore (David Orvieto, Cristina Mayer, Domenico Protti, Valeria Fabbroni, Maura Sammartino, Giorgio Agosto, Lorenzo Pisoni, Roberta Neri, Valter Molinari)
Il “Four distance model” sintetizza su quattro piani di comunicazione, denominati D1, D2, D3 e D4, le variabili che possono generare incomunicabilità in una relazione.

 

 

D1_ “Distance of the self”:Biological distance (1) e identity/role distance (2)
La distanza del sè può verificarsi per una differenza biologica (uomo/donna, abile/disabile) o per una differenza di ruoli (moglie/marito, genitore/figlio,)
Caso 1: PUNTI DI VISTA
Un ragazzo e una ragazza hanno una relazione da quattro mesi. Un venerdì sera si incontrano al solito bar dopo il lavoro. Dopo un po’, decidono di andare a mangiare qualcosa in un ristorantino vicino a casa. Mangiano, vanno a casa di lui e lei si ferma per la notte.
Lei la racconterà così…
“Marco aveva uno strano umore quando sono arrivata al bar, ho pensato fosse perché ero arrivata tardi ma lui non ha parlato molto di questo; la conversazione non prendeva tuttavia piede, e così ho pensato che forse un posto più intimo sarebbe stato utile a sviscerare il problema, così andiamo in quel ristorante, ma lui continua a essere un pochino sfuggente, e io cerco di coccolarlo un po’ e inizio a chiedermi se c’è qualcosa che non va in me, e glielo chiedo pure, ma lui mi risponde che no, non c’è niente che non vada in me, ma capisci io non mi sento rassicurata da questo, così nel taxi verso casa sua gli dico che lo amo e lui mi mette un braccio attorno al collo e io non so che cosa significhi questo, perché lui non mi ha risposto quando gli ho detto che lo amo, così quando arriviamo a casa sua inizio a pensare se lui non stia cercando di allontanarsi da me, e così cerco di chiederglielo, ma lui in risposta accende la televisione; allora gli dico che vado a dormire e dopo circa dieci minuti lui mi raggiunge e facciamo l’amore, ma lui rimane distante, e dopo io voglio andarmene, e non lo so, non so più che pensare, insomma, pensi che si veda con qualcun’altra?”.
Lui la racconterà così…
“Giornata di merda in ufficio, ma grande scopata…”.

Caso 2: IL DIZIONARIO FEMMINILE
No = sì
Sì = no
Forse = il contrario di quello che vorresti.
Mi dispiace = ti dispiacerà.
È una decisione tua = la decisione giusta dovrebbe essere ovvia.
Fai come ti pare = me la pagherai.
Ma certo… continua = piantala.
No, non sono incazzata = certo che sono incazzata, imbecille!
Sii romantico, spegni le luci = ho la cellulite.
Devi imparare a comunicare = devi imparare a darmi sempre ragione.
Ma mi stai ascoltando??? = [troppo tardi sei già morto].
No, non ho niente = eccome se ho qualcosa, deficiente, che cazzo di domande fai?!
Non sei tu, sono io… = sei tu, sei tu.
Magari ci rivediamo… = aspetta la mia telefonata domani pomeriggio alle 4!
Non mi sento tanto bene = vai via che voglio dormire.

DIZIONARIO MASCHILE
Ho sonno = ho sonno
Ho sete = ho sete.
Ti va di andare al cinema con me? = vorrei fare del sesso con te.
Andiamo a cena insieme = vorrei fare del sesso con te.
Posso avere l’onore di questo ballo? = vorrei fare del sesso con te.
Sembri tesa, ti faccio un massaggio?=voglio coccolarti e magari dopo fare del sesso con te.
Ma cos’hai? = 1) non capisco perché me la meni tanto; 2) con quale trauma psicologico autoinventato stai combattendo?; 3) suppongo che per stasera di sesso non se ne parli, eh?
Mi annoio = vorrei fare del sesso con te.
Ti amo = vorrei fare del sesso con te.
Anch’io ti amo = okay, dovresti averlo capito: vorrei fare del sesso con te.
Sì, mi piace il tuo nuovo taglio di capelli = 30 euro e non è cambiato nulla!
Parliamo? = sto cercando di fare una buona impressione su di te in modo che tu creda che sono una persona profonda, e forse allora accetterai di fare del sesso con me.
Mi vuoi sposare? = voglio che, per te, fare sesso con gli altri uomini diventi illegale.
Vuoi tornare a casa? = vuoi fare del sesso con me?
Sei come una sorella per me = sei brutta.
La mia vita è già abbastanza complicata in questo periodo = sei decisamente brutta.
Non mi metto mai assieme a qualcuno con cui lavoro = sei brutta.
Non sei tu, sono io = sei tu, che sei brutta.
Sto dedicando tutte le mie energie alla carriera = sei brutta.

 

D2_Semiological distance content (1) communication style (2)
La distanza si crea per una divergenza di contenuti o per differenza di stile comunicativo

 

 

 

 

 

 

Esempio:

D3_Ideological and value distance
Distanza ideologica e valoriale

E’ la distanza che si frappone nella comunicazione tra individui che hanno visioni diverse legate a convinzioni, ideologie e valori.

Questa distanza rende incomunicabili tra loro i soggetti. Ad esempio una esperienza interna di distanza è tra chi basa i risultati esclusivamente valutando la produttività come valore assoluto e chi invece punta sul sevizio al cliente.

Verso l’esterno potremmo citare come esempio la mission di coop: “tutelare gli interessi economici, la salute, la sicurezza delle persone; salvaguardare l’ambiente; favorire una coscienza critica dei consumi e contribuire allo sviluppo della cooperazione” e la semplice richiesta del mercato nel confronto con la concorrenza sul prezzo, oppure nel confronto tra concorrenti, con altre mission aziendali.

Esempio di Mission aziendali:

Wal-Mart “Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse cose dei ricchi” (“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.”)

Coop La missione delle cooperative di consumo è quella di tutelare gli interessi economici, la salute, la sicurezza delle persone; salvaguardare l’ambiente; favorire una coscienza critica dei consumi e contribuire allo sviluppo della cooperazione

Esempio:

 

D4_Referential distance

Distanza referenziale: vissuto, esperienza, emozioni

  E’ la distanza che si frappone nella comunicazione tra individui che non hanno condiviso le stesse esperienze oppure che delle stesse hanno un diverso vissuto.  Quindi l’incomunicabilità è determinata dalla diversità del vissuto quotidiano, dall’accumularsi di esperienze ed emozioni individuali metabolizzate che portano a codici comunicativi  non  paragonabili.   

All’interno ad esempio il confronto tra colleghi che provengono da esperienze diverse nell’organizzazione: direzione commerciale e direzione soci; oppure colleghi che hanno una esperienza lavorativa diversa da coop proveniendo da aziende private.

Verso l’esterno la distanza tra l’aspettativa del cliente per sperimentare un prodotto tecnologico: manipolarlo, toccarlo, vedere le funzioni , trasformando l’acquisto in una vera e propria esperienza emozionale e l’impossibilità di farlo perché non è previsto dalla nostra organizzazione.

 

 

 

 

 

 

Esempio:

 

 

Tecnologie avanzate, by Giorgio Agosto & Daniele Trevisani, gruppo “Consum-Attore”, Scuola Nazionale Coop, Montelupo Fiorentino

Analisi a cura di Gruppo Scuola Coop
Primo paradosso “Know All – Know Little” Conoscere tutto o conoscere poco
La conoscenza non deve basarsi su una struttura rigida e settorializzata ma avere capacità di adattamento e flessibilità.
Caso: crociera sul mediterraneo il cliente è servito e riverito ma non può uscire dagli schemi:
“mi scusi dov’è la toilette” “non lo so io servo solo ai tavoli”!!
La sovra-produzione di dati può creare delle barriere, ostacoli e produrre della confusione nelle definizione dell’obiettivo finale, si genera un loop.
La qualità del dato essenziale certo: “poco ma buono”
L’eccessiva specializzazione potrebbe generare mancanza di criticità o presunzione delle soluzioni.
La presunzione di conoscenza potrebbe ostacolare la sperimentazione.
La conoscenza deve avvalersi anche dell’intuizione, la mela di Newton!!!
A cura di Gruppo Scuola Coop_Copyright

Secondo paradosso “ Dive Deep – Fly High” Andare in profondità o volare alto
Connessione tra le cose che fai tutti i giorni e la visione del futuro.
Corretto equilibrio tra la necessità di dare risposta ad interessi immediati e la visione delle strategie; è necessario un punto di equilibrio non statico ma dinamico (capacità di adattarsi).
Caso: la necessità di eliminare il servizio assistito al cliente nell’ottica della riduzione dei costi. È compatibile con una strategia a lungo termine verso al creazione di una distintività del servizio al cliente???
È necessario astrarsi dal contesto operativo per avere una visione meno condizionata, obiettiva e creativa.
A cura di Gruppo Scuola Coop Copyright

Consum-attori: David Orvieto, Cristina Mayer, Domenico Protti, Valeria Fabbroni

Terzo paradosso “Now – Not Now”
Il tempo per le decisioni

La tirannia dell’urgenza nelle decisioni è rischiosa. Oggi la tecnologia dell’informazione consente una vastità e velocità di acquisizione ed elaborazione delle informazioni per essere competitivi, ma rischia di far perdere di vista sia i fenomeni micro sociali e la coerenza con il progetto macro.
Il paradosso deriva dal fatto che se è fondamentale essere orientati all’azione nel mondo commerciale è importante riconoscere che molte decisioni sono prese sull’onda di pressioni esterne e che numerosi problemi trovano una soluzione man mano che accrescono le informazioni e si evolvono le situazioni.
Il fattore tempo è forse quello più sottovalutato, ma è la variabile fondamentale perché da esso deriva la saggezza nelle scelte per sapere se si poteva aspettare o meno a prendere una decisione.
Non sempre essere i primi nelle innovazioni è premiante: la verifica di quanto realizzato da altri può in alcuni casi rappresentare un fattore strategico di successo perché consente di valutare i risultati riducendo il rischio.
La chiave per essere un dirigente di valore, non è solo sapere come prendere le decisioni, ma soprattutto quando prenderle.

Quarto paradosso “Complexify – Simplify”
Complessità><Semplificazione

Le imprese devono avere la consapevolezza che la realtà è una rete complessa e interconnessa di relazioni, bisogni e valori, ma nello stesso tempo i comportamenti umani sono espressione di semplici necessità e desideri.
La saggezza del dirigente di un’organizzazione sta quindi nella comprensione della complessità delle relazioni, trovando al contempo la capacità di comunicarle in modo semplice.
Se la complessità viene utilizzata per marcare le distanze tra gli individui all’interno dell’organizzazione, può compromettere l’efficacia delle relazioni, non lasciando spazio alla possibilità di sviluppare il confronto e il coinvolgimento.
Non sempre “semplificare” significa banalizzare il concetto, anzi, il più delle volte aiuta a chiarirlo. Comunicare in modo chiaro, semplice e diretto genera energie positive all’interno dell’organizzazione permettendo la crescita dell’individuo, e di conseguenza dell’organizzazione stessa.
La chiave per essere un dirigente di valore, è nel sapere leggere la complessità attraverso una somma di modelli semplici.

Consum-attori: Valter Molinaro, Roberta Neri, Lorenzo Pisoni, Giorgio Agosto, Maura Sammartino

Finalmente online!!!

La creatività del consumatore: rivoluzionare la prospettiva, da consumatore passivo a protagonista di nuove soluzioni, il ruolo dei lead-users

La creatività è un processo studiato soprattutto in campo artistico, tuttavia un nuovo percorso di studi si sta affacciando sulla scena, inerente la creatività del consumatore rispetto alla capacità di trovare nuove soluzioni ai propri bisogni, o accompagnare le aziende nel processo di innovazione.

Possiamo individuare la presenza di almeno tre livelli di consumatore:

1. consumatore passivo
2. consumatore creativo
3. lead-user, o consumatore proattivo

Al livello 1, il consumatore si affida completamente all’azienda o alla Grande Distribuzione per la ricerca di soluzioni. Può accettare innovazioni solo quando proposte, ma è essenzialmente incapace di andare oltre le soluzioni esistenti.

Al livello 2, il consumatore è in grado di identificare nuove soluzioni partendo da prodotti esistenti, es: costruire un “pacchetto regalo” per un familiare, mixando diversi tipi di prodotto provenienti da diverse categorie merceologiche in modo assortito, oppure ancora, inventare nuovi prodotti partendo da prodotti esistenti

Al livello 3, i lead-user o utilizzatori-guida, sono clienti anticipatori, clienti proattivi, “coloro i quali percepiscono alcuni bisogni prima di altri”, anticipano la domanda che seguirà in seguito, e riuscendo spesso a localizzare nuove soluzioni. Questi utilizzatori sono spesso in grado di sviluppare soluzioni non solo per se, ma anche per gli altri. Sono potenzialmente in grado di dare ottimi suggerimenti su come disporre le merci per quanto riguarda le proprie sfere di interessi (es, Hi-Fi, o Giardinaggio, o Vino), tuttavia questa potenzialità rimane non solo inascoltata, ma addirittura relegata a “cassette dei suggerimenti” che nessuno utilizza per proporre progetti. Sono in grado di capire come potrebbero essere variati gli assortimenti o la disposizione delle merci. Hanno inoltre un ruolo potenziale di leadership verso altri consumatori.

Per ogni azienda, localizzare i lead-user e valorizzarne le capacità significa fare “ascolto dal basso” ma anche avviare una “creatività commerciale che parte dal cliente”. Localizzare i lead-user, coinvolgerli (in sessioni personali di suggerimenti, o in focus group, magari gratificate da un bonus d’acquisto o altri sistemi di gratificazione) può essere un modo eccellente per fare innovazione facendo partecipare ai propri progetti di sviluppo i consumatori stessi.

Una nuova frontiera del marketing cooperativo sarà quindi la capacità delle direzioni aziendali di coinvolgere, ascoltare, valorizzare, la creatività dei propri soci e clienti, non lasciando questo giacimento creativo inutilizzato, o sprecato. Le modalità per farlo sono anch’esse tema di creatività,  sono una sfida, ma soprattutto un oggetto molto concreto per fare sperimentazione pratica, sul campo, di “innovazione dal basso”.

Daniele Trevisani

Per approfondimenti:

Burroughs, Moreau, and Mick, (2008), Toward a Psychology of Consumer Creativity, in Handbook of Consumer Psychology, Lawrence Erlbaum Associates, New York.

• Il paper in oggetto, protetto da Copyright, è stato inviato al dott. Daniele Trevisani direttamente dagli autori-ricercatori statunitensi che lo hanno prodotto, e secondo gli accordi presi può essere messo a disposizione come materiale di studio unicamente ai partecipanti del gruppo Consum-Attore di Scuola Coop, nelle sessioni di lavoro programmate.

Il segreto di Bolt nel recordo del mondo: preparazione psicoenergetica

Pochi preparatori hanno riflettuto seriamente sull’importanza della preparazione psicoenergetica, ma Bold dimostra, nei fatti, la sua importanza.

Ci sono tanti e nessun segreto nella vittoria di Bolt. Un segreto nascosto è il fatto di non vivere e preparasi negli USA, dove la psicoenergetica è tutta concentrata sul quadrante Alfa e ha completamente perso di vista le emozioni Beta (spiegherò tra un attimo cosa significa)

La preparazione psicoenergetica ha lo scopo di aiutare un atleta o un manager a trovare l’assetto mentale giusto prima di una competizione, durante, e dopo. Ma soprattutto, deve sollecitare le emozioni positive della gioia di prepararsi e di competere (emozioni Beta) e non solo quelle competitive e agonistiche (emozioni Alfa).

Se si osservano attentamente i filmati si nota una differenza fondamentale tra Bolt e il rivale Gay. Bolt vive il momento con gioia, Gay con rabbia e tensione. Significa, in termini di coaching (coaching scientifico, metodo HPM – Human Performance Modeling), che in Bolt sono attive le emozioni Beta pre-gara  (il piacere del fare, la gioia del vivere il momento) mentre il Gay nel pre-gara sono attive soprattutto le emozioni Alfa (tensione, voglia di risultato, voglia di vincere, la fame di vittoria, lo spirito agonistico aggressivo), e questo aumenta la tensione, al punto che Gay riesce a fatica a contenere la rabbia nelle interviste post-gara.

Chi si nutre solo di emozioni Alfa non può che perdere il gusto e i piacere del percorso. Diventa come un viaggiatore che smette di osservare la natura che lo circonda e viene dominato dalla fretta di arrivare. La scoperta delle emozioni Alfa e Beta nel coaching si deve al ricercatore e formatore italiano Daniele Trevisani. Questi due livelli emotivi sono frutto di ricerche autonome e cominciano solo ora ad entrare tra i concetti di coaching sportivo, con un primo volume “Il Potenziale Umano” ad esso dedicato, ed uno in fase di conclusione.

Vediamo quindi alcuni dei temi fondamentali per una preparazione nuova e alternativa nel coaching sportivo:

1. Energie fisiche (stato bioenergetico): le energie corporee sono il substrato fondamentale per mettere in atto qualsiasi azione o volontà, anche intellettuale. Persino il pensiero e le attività mentali sono processi che utilizzano energie biologiche, la qualità del sangue, l’ossigeno, i nutrienti, il respiro, sono tutti fattori che incidono sulla qualità del pensiero, sulla lucidità e sul benessere anche mentale. Pensare, progettare, ideare, richiede energie e biologia attiva, ben funzionante. Nessuno può liberarsi del proprio corpo, e quindi è meglio averlo come alleato anziché come nemico, come propulsore anziché come palla al piede, al massimo livello possibile. Le prestazioni prevalentemente intellettuali o manageriali tendono a snobbare il corpo e sottovalutare le energie corporee, così come le performance fisiche snobbano quelle mentali. Due gravissimi errori. Nel metodo HPM ci concentriamo su alcune domande: come entrano in scena le energie corporee nelle performance, anche in quelle intellettuali? Come è possibile aumentarle? Come agire sul proprio stato fisico, sulla condizione del corpo, o condizione bioenergetica?
2. Energie mentali (stato psicoenergetico): se il “poter fare” dipende in larga misura dal livello di energie fisiche, il “voler fare” richiede accesso alle energie mentali. È indispensabile quindi esaminare il fronte psicologico della prestazione e del benessere individuale. Quali sono i fattori che generano motivazione e demotivazione? Quali interventi concreti sono possibili? Se riusciamo ad isolare variabili in grado di generare o ridurre le energie mentali avremo aperto una via determinante per capire meglio come funziona l’uomo e cosa si rompe nel funzionamento della persona e delle organizzazioni quando essi non riescono a raggiungere i propri obiettivi. L’attivazione di Emozioni Beta, e non solo di Emozioni Alfa, ne è un esempio concreto.
3. Micro-competenze: le energie diventano utili e concrete quando le sappiamo tradurre in azione, e questo richiede competenze. Trasformare energie latenti in energie applicative richiede specifiche abilità. Dobbiamo quindi esaminare la realtà microscopica dei comportamenti e del pensiero, sviluppare tecniche di focusing per riuscire a scovare le abilità di dettaglio in grado di fare la differenza. Si tratta di una vera e propri “caccia” ai dettagli lavorabili ed allenabili, alle cose che altrimenti sfuggono. Come scoprire le “componenti allenabili” di una performance? Come attivare il “microscopio mentale” e il “microscopio comportamentale”? Quali spazi apre la “Mental Analysis” per capire quali sono i sistemi di pensiero e atteggiamenti mentali più efficaci nel liberarsi da blocchi e catene? E ancora, riusciamo a “smontare” il flusso di pensiero in sotto-tracce analizzabili?
4. Macro-competenze: i dettagli sono importanti, ma senza visione d’insieme rischiano di diventare accessori vuoti. Ogni sfida richiede un profilo di competenze adeguato. Come fare una buona analisi delle competenze richieste da un ruolo che cambia? Dove sono i gap di competenze da anticipare (e non solo da colmare)? Siamo certi di sapere esattamente quali sono le nostre competenze importanti per il futuro che vorremmo? Se ci liberiamo dal male della presunzione, tutti noi possiamo diventare consapevoli di non sapere. Spesso gli incidenti personali di vita (critical incidents), le fasi di malessere, i test di realtà, le cadute, ci segnalano che qualcosa non va. Sia in questi casi, che nella vita quotidiana, chiediamoci cosa è bene imparare. Rimaniamo aperti. Howell[1], nell’introdurre il concetto di unknown incompetence (ciò che non sappiamo di non sapere) ha fatto un regalo ad ogni essere umano, stimolandolo ad andare a cercare i suoi punti ciechi nascosti. Quali sono quindi le cose che ci sfuggono di noi stessi?  Quali sono invece i punti di forza personali su cui fare perno? Che tecniche di analisi utilizzare per scoprire dove indirizzarsi nel prossimo passo della propria formazione personale?
5. Progettualità e concretizzazione: stupende idee che non trovino mai soddisfazione e applicazione, energie mai tradotte in un progetto, ambizioni soffocate per sempre, distruggono anziché costruire. Niente è più deleterio del rimanere costantemente in uno stato di tensione latente, di pulsione bloccata, un tendere a…sempre incompiuto, una attivazione castrata, un adagiarsi nella sofferenza senza che mai si provi un avvicinamento all’oggetto o condizione desiderata, ad uno stato superiore. Giorno dopo giorno soffoca chi non tenta di vivere una vita a pieno. Occorre quindi trovare sfogo applicativo, liberazione progettuale, determinazione, sviluppare le tecniche per canalizzare le energie in goals concreti. Che caratteristiche devono avere i progetti che puntano a conseguire risultati? Vogliamo finalmente mettere mano alla nostra capacità di concretizzare? Nessuno pretende record mondiali o progetti forzatamente fantastici, ma piccoli passi si, ricerca di significati si, ricerca di scopi si. I progetti vanno rifiutati quando vuoti, e riformuali invece come atti di espressione.
6. Visione e ideali: energie e competenze sono importanti, ma senza passione per una causa sono come auto pronte al via senza un guidatore, viandanti senza una meta e senza un perché. Occorre stimolare e riscoprire gli ancoraggi profondi ai valori, e ad una causa, la sacralità di una missione, persino la sacralità dell’esistenza. Le performance, le nostre giornate, le nostre ore, sono piene di atti vuoti o sono ancorati ad un disegno superiore? Esiste una “spiritualità” delle performance o del fare, un “fuoco sacro” che alimenta energie e motivazione? Diamo un senso a quello che facciamo? Possiamo cogliere un motivo denso di significato? Anche la non-azione (come la meditazione) può essere piena di valore, così come un progetto aziendale o sportivo. Credere in quello che si fa è determinante per l’auto-immagine. Se ci sentiamo inutili venditori di fumo non andremo mai da nessuna parte. Se troviamo invece il modo di essere di aiuto a qualcuno, di dare senso, o di lottare per qualcosa, diventiamo pieni di forze. Ancorare l’azione ad ideali significa riconoscere il bisogno di esistere per un fine. Le performance sono destinate a svanire nell’istante, mentre invece una causa è eterna. Vi sono atleti che sperimentano il contatto con una realtà superiore ogni volta che entrano nelle quattro mura di una palestra, e sanno che il loro allenamento sarà una forma di preghiera e di contatto con il proprio Dio, o anche solo con le forze primordiali della natura. Lo stesso può accadere nell’impegnarsi in un progetto sociale, aziendale o personale. Quando questo collegamento mistico accade, le energie si sprigionano, i miracoli sono dietro l’angolo.

Il successo “magico” di Bolt non è frutto di magia, ma della coltivazione di queste 6 aree, partendo da una buona genetica, e nella fortuna di non vivere ed allenarsi negli USA, dove la psicoenergetica è tutta concentrata sul quadrante Alfa e ha completamente perso di vista le emozioni Beta.

© Articolo a cura di Daniele Trevisani, specialista in formazione e coaching per il Potenziale Umano – www.studiotrevisani.it – non riproducibile senza il permesso dell’autore

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[1] Howell, William S. (1982). The empathic communicator. University of Minnesota: Wadsworth Publishing Company.

The Book “Change Directors” by Daniele Trevisani, has been published in Russian (Akvilon Publishing)

Interview to Daniele Trevisani, author:

I felt it was important to give a personal contribution to Russian Speaking countries, in terms of a different approach to Business Management, Human Resources, Training Methods and Change Management.

I realized it was the right moment for Russian-Speaking Managers to have the occasion to read something different. Many European managers stard to be tired of US “fast and easy” management style, and wish to have something more rooted in the European tradition. This book fills a gap, showing management tools from a “Latin” cultural source.

There is a problem that I call “Gatekeeping”. Only a fews books pass the “gate” of translation. Usually, those books are the US best-sellers, and being best-seller does not always equal being best-thinkers. Many bestsellers use “fast a easy rules”… For this reason, only “fast and easy” memes (ideas) spread, are able to emerge, and this is a cancer for the world management community.

Managers need to think a lot, not less. Managers need no fast rules. Managers need wisdom, sincerity, maieutic approaches. Latin and Greek ancient rules are much better than Fast and Easy management manuals. I call these authors “Sellers of Easiness”, and I personally and professionally deprecate them.

The real US culture is deep and rarely gests the occasion to enter the best-selling books, rather, best-selling books are full of “easy and nice” rapid rules, those rapid and smart rules that create global economic catastrophes. My Latin Management Approach comes from the same roots of leadership models used in the Roman Empire Army, and from the thinkstyle of Leonardo da Vinci. Not from some 20 years old business guru that made easy money.

I hope that this book, full of suggestions and techniques about a Latin and European view on change management, can bring new approaches to Leadership Models, Organizational Grwth, and help all Russian Speaking Managers to use Latin wisdom, ancient tools that can help a lot.

My contribution in mainly from the point of view of an international management trainer and Human Potential researcher, but it is an interesting observational point of view. Sometimes a mountain to see things from above. I hope this book will help everybody in Russia, Ukraine, and any other Russian Speaking Region, to see new concepts that were not under our attention before, and to help managers and politicians to get a much higher focusing, train managers with new methods,  promote growth and development.

Feel free to write me at the address in www.danieletrevisani.com for any comment about the book, I will appreciate.

Daniele Trevisani, Studio Trevisani Human Potential & Communication Research, www.studiotrevisani.it

Ralph Waldo Emerson: Il segreto della forza sta nella concentrazione.

Articolo a cura di Daniele Trevisani, Studio Trevisani Human Potential & Communication Research

Una frase a volte sintetizza tutto.

La concentrazione mentale diventa potere poichè permette di focalizzare le energie verso un obiettivo “pulito”.

La vita quotidiana, invece, fa di tutto per dirigere la nostra attenzione verso obiettivi “offuscati” e a volte persino dannosi.

Io chiamo questo fenomeno “deriva psicologica”, andare alla deriva, perdersi di vista, perdere di vista gli scopi, perdere di vista il senso delle cose, dove niente ci appassiona più, niente ci attrae davvero, si finisce di vivere in un limbo esistenziale sbattuti tra un carrello di ipermercato, un programma televisivo deficiente, il lavoro come obbligo invece che come forma di espressione, nutriti di informazioni false, deformate, o che non ci servono assolutamente.

Se lo sappiamo, però, possiamo attivare i nostri meccanismi di difesa (nell’Esercito si parla di shielding psicologico e shielding informativo, o strategie di inoculazione contro i messaggi persuasivi del nemico).

Il dramma di molti ragazzi, ma anche di molti adulti e dei manager di oggi, è di non avere più niente su cui concentrarsi.

L’attenzione viene così distorta al punto che per la persona diventa importante sapere e conoscere il massimo sulle più grandi idiozie e niente su se stessi.

Molti nella nostra misera popolazione italiana di questi anni, così culturalmente soggiogata, saprebbero rispondere a decine e centinaia di domande di gossip, sanno qual’è l’ultimo flirt di George Clooney, sanno come sta Madonna, sanno tutto sulle trame di serial televisivi, non perdono una puntata dei Simpson, e sono pieni di altre informazioni che inquinano la mente, “memi” (tracce mentali) inquinanti di questo tipo.

L’inquinamento mentale impedisce di concentrarsi su ciò che conta. Impedisce di esercitare il potere della concentrazione su ciò che serve per vivere e fare onore al dono di essere vivi anzichè sprecare questo dono.

 Alcuni esempi di temi utili su cui concentrarsi:

- nel lavoro che svolgo posso esprimermi? se no, posso provare a stendere un piano di ricerca di alternative?

- la mia vita è ferma? che alternative posso tentare?

 - da quanto tempo non mi sento davvero come vorrei, e perchè?

- quali sono le fonti di informazione meno corrotte, dove trovarle in rete, su internet, invece di digerire le minestre informative precotte?

- come sto fisicamente, ho fatto esami del sangue recentemente? e al di la degli esami, che segnali mi da il mio corpo? li ascolto?

- faccio sport? lo faccio con continuità? se no perchè? ci sono strade che posso prendere con più forza di volontà?

- leggo libri che mi diano stimoli culturali, conoscenze nuove, conoscenze del corpo, della mente, della psicologia, delle scienze, o qualsiasi altro settore che mi faccia crescere personalmente?

- se non leggo, perchè non inizio?

- quante bugie mi auto-racconto?

Le domande possono essere tantissime. Alla fine, raggiungiamo sempre una sola conclusione: il segreto delle persone che hanno raggiunto i loro obiettivi da soli, senza protezione e aiuto esterno, sta

1 – nella concentrazione mentale su obiettivi positivi

2 – rimanere  “puliti” da rumori di fondo psicologici che distraggono la mente

3 – un lavoro attivo di pulizia mentale forte dai falsi obiettivi 

4 – saper riconoscere ed eliminare le perdite di tempo in attività inutili e dannose (tv commerciale, letture stupide, etc) e recupero del piacere del tempo speso in relazioni, in attività che generano piacere relazionale o finalizzate agli scopi personali

Il segreto della forza sta nella concentrazione.

- Quanti manager deconcentrati vedi nelle aziende? E che effetto produce tutto questo?

 - Quante persone che conosci puoi definire “psicologicamente concentrate”?

- Quante persone che conosci puoi definire “libere da inquinamento mentale”?

Non mi considero un campione o modello, ma semplicemente uno che ha iniziato a porsi delle domande…

Sono solo domande. Ma se possono aprire una riflessione, ben vengano i dubbi e la voglia di cambiare qualcosa.

Articolo a cura di Daniele Trevisani, Studio Trevisani Human Potential & Communication Research